華爲輪值董事長座談：不要浪費一場危機的機會
（原標題：華爲輪值董事長郭平與新員工座談：不要浪費一場危機的機會）
作者：郭 平
來源：心聲社區、藍血研究
日前，華爲輪值董事長郭平與新員工進行座談，於9月2日對外公開了署名爲《不要浪費一場危機的機會》的這次座談會紀要。
郭平表示，現在真正進入數字經濟時代，5G將釋放巨大的技術紅利，這會幫助華爲和華爲的戰略客戶獲得商業成功。同時，郭平認爲，一個世界兩套系統是可能的，即使在這種極端的環境下，華爲仍然能夠生存並且持續領先。華爲需要全球化的合作和市場，獲取各種先進要素，滿足客戶需求。這是個人發展的最好機會，大家甚至有機會挑戰摩爾定律，爲之“續命”。
郭平判斷說，中國的領先會讓美國失去主導世界的權力，中國已在5G領域處於領先地位，美國一定想破壞中國5G的建成。美國5月份加大制裁力度，給華爲增加了一些困難，但並非不可克服，只不過是工藝問題，成本問題，時間問題。
對於大家普遍關心的鴻蒙系統，郭平說：我們決策做HMS不是個簡單的決定，很難，很挑戰！但迄今取得的進展比我們預期的要好。既然華爲可以幫助安卓走向成功，那我們自己的系統有什麼理由不推成功呢？
以下爲座談紀要全文：
不要浪費一場危機的機會
——華爲輪值董事長郭平與新員工座談紀要
首先歡迎各位同事加入華爲，面對急劇動盪的時機，丘吉爾有句名言“不要浪費一場危機的機會”。回答問題之前，針對大家普遍關心的問題，我先集中講一講我的觀點。
第一，對未來的看法。大家知道，現在進入了數字經濟時代，我把它類比爲一百多年前的電，愛迪生髮現了電能用以照明，發明燈泡以後，人類開始進入了電氣時代，但最早的電只用於照明。什麼時候算真正地進入電氣時代呢？是在電進入到家用電氣化、電進入到各行各業的時候。這之後的一百年間，通用電氣是美國經濟的象徵，是美國最值錢的公司。什麼是數字經濟？兩個方面，聯接和計算是數字經濟的基礎。5G、全光通信、物聯網是聯接技術；雲計算、AI代表計算技術。聯接+計算構築了數字經濟的核心要素，聯接的密度乘以計算的精度，就是數字經濟的強度。聯接和計算融合將會產生聚變效應，目前正處在這個時間，這是我們所有人的機會。華爲的未來是聚焦聯接、計算和終端技術領域，終端其實也是聯接與計算的一種體現形式。華爲的志向是成爲數字經濟關鍵技術最重要的提供者，這也是華爲核心的產業和追求。
第二，華爲現階段的重點是釋放5G等先進技術的紅利。過去30多年，華爲和客戶及合作伙伴一起，基本上解決了類似“電用於照明”的問題，這種照明是什麼？是人與人的聯接：打電話、發文字、圖像、視頻，但帶入到家庭，進入到各個行業，纔剛剛開始，這是巨大的機會。5G標誌着我們進入了一個新的萬物互聯的時代。以5G爲代表的先進技術上，華爲處於領先的地位，我們下一步的重點是和夥伴們一起，釋放先進技術帶來的紅利，使能千行百業，幫助我們的戰略客戶獲得商業成功。這個前景十分廣闊，我也相信新加盟的同事也會大有作爲。
第三，華爲的未來依賴什麼？華爲依靠的是年輕人。過去幾十年技術發展日新月異，但坦率地說，理論的進展是相對遲滯的。計算領域現在還是馮·諾依曼結構，半導體摩爾定律還在等着大家來“續命”。華爲要爲未來科學做出更大的貢獻，大家有機會，蘋果說不定哪天就會砸到你們頭上。在我們領先的領域，面臨着美國等各種先進要素不可獲得的情況下，如何生存並且發展壯大，是挑戰。我們需要年輕人，需要新陳代謝。一個世界兩套系統，是可能的，但我們要成爲先進的代表，研發、製造、物流、財經、IT都需要創造性的突破，實現這種極端的環境下能夠生存並且持續領先。我們還需要全球化的合作和市場，獲取各種先進要素，滿足客戶需求。中國是大本營，但我們不能只有大本營，還需要在全球市場上盡己所能地拼搏，獲得好的結果。這是華爲新員工們的最好的機會。
第四，解讀一下我們現在面對的環境。美國爲什麼打壓我們？我們怎麼應對？我推薦大家讀美國現任司法部部長巴爾今年2月份在智庫發表的一個演講。巴爾先生很了不得，原來是Verizon的高級副總裁，還是研究中國問題的專家。他在演講中，把所有冠冕堂皇的理由都扔到了一邊。他說19世紀以來，美國在創新和技術上的每一個領域都處於世界領先地位，正是美國的科技實力使美國繁榮和安全，中國的領先會讓美國失去主導世界的權力，5G技術處於未來技術和工業世界的中心，中國已在5G領域處於領先地位，這個領域如此重要，美國必須破壞中國5G的建成。人家已經指明瞭原因。今年5月15日追加的直接產品規則應該說也給華爲增加了一些困難，但並非不可克服。本質上是工藝問題，成本問題，時間問題。我們面臨的挑戰是明天很美好，但要活得過黎明，對吧？要與時間賽跑。我相信這也是新加入者的機會。華爲的未來在你們手中，也期待你們能建功立業，個人和公司共同成長。
最後，我想分享一下個人成長、受挫、退出和發聲的心得。最近讀了艾伯特·O·赫希曼寫的《退出、呼籲與忠誠》，推薦大家有時間也讀一讀。其實沒有經歷過衰敗，無法談及忠誠。對於90後、00後，應該說是中國發展最平穩中成長中的一代人，你們受到非常好的教育。我也希望你們有更強的受挫能力。華爲處於被打壓的狀態中，需要有一顆堅強的心臟，不是鋪好了路等着大家走，要大家一起去創造未來。面對未來，這本書上也說了有兩種選擇，用腳投票——退出；用手投票——舉手發出你的聲音，去力挽狂瀾，去改變。對華爲公司來說，退出和發聲都是公司的糾錯機制，也是大家加入後可以有的選擇。
感謝大家對華爲的信任，選擇了加入華爲。華爲也是千挑萬選，選擇了你們。期待着在未來的時間能聽到、能看到、能參與到你們在華爲成長的故事中去。
【互動問答】
問：我來自海思，去年5月美國把咱們列入實體清單，海思半導體的地位一下衝上去了。但是如果以後遇到最極端的情況，我想問一下海思在華爲的戰略地位會有什麼變化？
郭平：建立備胎計劃已經十幾年了，當時用的是別人的芯片，但是仍然保持足夠的投資去做海思，現在華爲作爲一個系統設備公司扎到根，芯片設計就到根了。那麼前端還有芯片製造工藝、製造設備和原材料，這幾道關是美國約束我們的地方。對我們來說，會繼續保持對海思的投資，同時會幫助前端的夥伴完善和建立自己的能力。我相信若干年後我們會有一個更強大的海思。
問：我來自於流程IT財經應用組，您提到在5·15之後，我們華爲這架大飛機補洞的過程當中，有財經、有流程、有IT的工作內容，我想問一下對於我們社招員工在這方面有些什麼期許？
郭平：5·15以後，美國加大對華爲的制裁，我們獲取先進技術，甚至是維持美國過去技術的持續服務都產生了困難，我們要幫助我們的夥伴建立起新的系統，並要維持我們現有系統的穩定。這給我們帶來很多的挑戰，有同事問華爲會不會進入IT服務或者流程IT服務領域，可以肯定地說不會，但是會騰出我們的力量去幫助我們的夥伴成熟和提升他們的IT水平，使得能爲我們所用，我希望社招的員工能特別貢獻他們過往經驗的力量。
問：我來自網絡marketing與解決方案銷售部，想問一下您，在一線工作，特別是海外艱苦地區工作的華爲人應該如何解決思想上的苦？
郭平：我跑了海外很多國家的華爲機構，公司工作生活的小環境是非常好的，比起阪田環境不差，但整個國家的大環境我們無能爲力。每個外派員工，在你的工作地，去爲公司創造價值，也抓住你個人成長的機會。在這個過程中，華爲也鼓勵家屬一起去生活。如果說我有什麼建議，我期待大家有更強一些的好奇心和文化包容性，多瞭解所在的國家，多瞭解所在國家的文化，建立起更好的溝通，這是我們可以做得更好的。公司提供好的工作環境，個人去適應，並且在這樣的環境內做出最大的貢獻，這是我們期望的。
問：我是供應鏈負責終端交付的，我們知道2003年在華爲與思科的官司中，您扮演了十分關鍵的角色，我想問一下，在那段歷程中您遇到了什麼困難？有什麼事對你觸動非常大？您是如何調整自己的？我們將來可能要到海外去面對我們的客戶，您有什麼好的建議給我們？
郭平：最大的挑戰是面對未來不確定性的那種恐懼。可能人人都恐懼未來，但只有即使恐懼，仍然一往無前的人才有未來。我記得當時對方有龐大的團隊，甚至讓我們請的顧問給我傳話，“你們將會面臨天文數字的罰款，華爲將會倒閉”，創造出的各種輿論和政治環境，比今天情況可能更惡劣。他們甚至希望沒有律師接我們的案子，給我們做辯護。但是在這種情況下，我們生存下來了。我的建議就是，不管面對多難的環境，要面對它、處理它、放下它。當年金一南教授在這間教室講課時說“戰術千條萬條，第一條要敢打”。對於我們新員工加入華爲公司來說，千條萬條第一條要行動起來，要去做，只是想是解決不了問題的。
問：我來自於戰略規劃部，正如您所說，咱們公司已經從一個市場的跟隨者變成了一個領跑者以及開拓者，請問您是如何定義一個市場的領跑者？咱們在扮演這個角色中的主要抓手以及關鍵成功要素是什麼？
郭平：咱們公司戰略部關於市場領導者有一個定義，有六七條標準，不能胡亂吹的。華爲公司是雙輪驅動，一面是客戶需求，一面是技術驅動。我們要靠雙輪驅動來建立起自己的領導地位，建立起自己在行業的影響力和領導力。我們的行業前面的路不清楚，技術論文都不太多，我們怎麼能夠通過技術的突破？這是我們的機會，當然也是很大的一個挑戰！
問：我來自消費者BG供應鏈體系，有句話說得好，一個人的成功離不開個人的努力，更應該順應時代的發展。剛剛您在開場的時候，也說自己是在公司的一個危機時刻加入到華爲，請問一下您，當時是什麼讓您堅信公司未來一定會有一個光明的前途並且堅持到現在？還有，公司又遇到另一個危機，這個時候加入公司的新員工，您有什麼建議呢？
郭平：現在公司狀況正常。只是面對先進要素不可獲取的情況，我們怎麼打破封鎖，建立起自己持久的技術能力和穩固的、可信的供應鏈。至於我本人，當時其實也沒想那麼多，對華爲也沒那麼多認識，1988年過來實習，畢業以後就到這裡來了，很自然。很多東西並不由得自己能夠規劃的，而是你有一個機會，一個小機會的時候，你能不能做出合格的交付，你能夠有成功的交付以後，那麼可能公司會願意給你一個大一點的機會，再大一點的機會，所以我本人一直篤信“成功是成功之母”。我願意給有一個小成功的人一箇中成功的機會，中成功的機會他能夠成功，我再給他更大的機會。我期望大家做好手頭的每一件事，積累你自己的信心，你的能力和你在公司的信譽。
問：我來自Cloud AI計算產品線，之前聽說公司的硬件能力比較強，軟件水平相對來說會弱一些，尤其是相對一些大的互聯網公司。未來公司在提升軟件水平上，有什麼計劃和佈局？
郭平：華爲很樂於學習一切先進公司的經驗。其實華爲80%的研發人員都是在從事軟件的工作，只是體現的產品是系統，是硬件，定義爲“嵌入式軟件”，這個領域我們積累了聲譽和競爭力，在獨立軟件和運營方面還有差距，在這個方面怎麼提升呢？我們的2012實驗室、研發、IPD的GPO，都在努力。你可以把那些互聯網公司理解爲軟件運營業，在這個方面我們還有很多繼續努力的空間和機會。我高興地告訴你，華爲雲中國市場已經從去年的Others進入到了第二名了。
問：我來自消費者BG硬件工程和產品開發管理，作爲研發的一名應屆生，我覺得在這個時候加入公司，可以和公司共同成長。您當時在加入公司之後，可能從事了各種各樣的項目，同時要提升自我學習，所以我想了解下您當時是如何分配時間呢？
郭平：我當時好像沒那麼多的想法。當時電話都沒打過幾個，竟然讓我負責交換機。爲了完成工作，當時找了些書惡補了一下，去做技術實現。在工作的環境中，積累自己的能力，包括技術能力、團隊領導力。至於你工作之外有什麼業餘興趣愛好，想學些什麼，我覺得這是個人的事。
問：很多同事都問了關於華爲的危機、發展以及未來，我現在想問一個關於女性職場的問題。針對女性的社會屬性以及職場現狀，您對我們這些女性員工的工作發展有什麼建議？或者說有什麼樣的政策能夠保障我們在職場的發展中能夠和男性一樣，具有同樣的發展機會和地位？
郭平：首先在華爲，女同胞的發展整體還是不錯的，董事會裡面也有好幾位是女性成員，最硬核的技術領域頭號當家人是女性，至少說明女性在華爲是沒有天花板的。女性在華爲發展，有些事情是需要自身處理好的，事業家庭各方面的平衡發展。我剛剛說到那本書《退出、呼籲和忠誠》，我覺得大家可以去體會一下。華爲不會因爲你是女性你就可以不勝任工作，但也不因爲你是女性就不給你機會。
問：我來自計算產品線，爲了推動創新，公司在2019年提出了天才少年計劃。他們大多數都剛剛走出校園，沒有工作經驗，我想請問這些天才少年們應當如何擺正自己在公司中的位置？
郭平：我覺得他不需要擺正什麼位置。天才少年都是技術領域的，我們看到他過往的成就，對他的能力有判斷、有期待，我們希望他能夠把技術發揮出來，能夠釋放出他的能力。得過諾貝爾獎的人再得諾貝爾獎，好像總共只有兩個吧？我們要尋找能爲華爲未來貢獻的人才，天才少年是我們的一個計劃，希望最優秀的才俊加入華爲。不在天才少年計劃裡的人，有機會，實現了以後該補的待遇我們一樣也會補上。
問：我是榮耀事業部的消費者管培生，美國對芯片進行了打壓，可能對我們所做的手機業務造成了影響，請問公司對未來消費者業務尤其是手機終端設備有怎樣的期許和戰略目標？
郭平：美國對我們的打壓，對終端的打壓，也不是從現在開始的。去年已禁用GMS。我們勇敢地推出HMS系統，這是個非常困難的事情，一個手機公司去建立起生態。但經過這一年我們取得了非常不錯的成績，超出預期的成績。現在對麒麟芯片的打壓，對我們終端特別是高端手機業務會產生一定的困難，但是我相信我們能夠解決。
問：我來自消費者BG零售業務部，看過您的簡介，您是技術出身，然後在供應鏈還有法務、財務都做過相關的工作，您的適應能力非常強，在適應能力方面您有什麼建議給我們剛剛入職的新同事嗎？
郭平：華爲公司有個文化，也是任總的要求。基層工作人員要“愛一行幹一行”，在你愛的領域內幹出成績來。對高級幹部來說，要“幹一行愛一行”。新加入公司的員工，在你們最擅長的領域，在你最長板的地方發揮出價值來。
問：我來自運營商BG全球銷售部，前幾天我們在辯論的時候遇到一個很有意思的問題，我想問一下您的意見是怎樣的，在平時工作期間，您認爲公司對員工的激勵在精神上更重要，還是在物質上更重要？
郭平：你認爲什麼重要？
學員：我認爲精神更重要，因爲我加入華爲公司，也主要是因爲我個人的追求方面以及個人願景方面與公司是比較契合的。
郭平：公司有這麼一段話：公司號召員工做雷鋒做焦裕祿，公司承諾絕不讓雷鋒吃虧。“以物質文明鞏固精神文明”，體會一下。
問：我來自消費者BG財經，是一名應屆畢業生，想請您以一個過來人的身份給我們講一下，作爲新員工如何做到生活跟工作的平衡？
郭平：這是一個哲學問題，每個人的平衡點不一樣，所以沒有標準答案。每個員工，你要解決人和物質的關係，人和人的關係，人和內心的關係。首先你要勝任你在華爲的工作。今天你們坐在同一間教室裡，決定你們未來發展的，有可能是你的投入及成就。996可能是選擇，朝九晚五也是選擇，勝任工作、誠實勞動，這是底線。決定你未來發展的，很可能是八小時之外的安排，每個人自己平衡就好了，包括適應不了退出。個人自己平衡好就是了，沒有標準。
問：我來自無線軟件開發部，想請問一下，我們作爲新員工，在華爲公司想要快速成長，您有什麼好的建議嗎？
郭平：其實我剛纔已經說過了，成功是成功之母，做好你手頭的第一件事情。按華爲的文化，應該會給你更多的機會。我們戰略研究院在全球懸賞，難題，如果你能解決，我們也非常歡迎。
問：我來自無線基站平臺開發一部，我想問問您在華爲公司期間，您個人最快樂或最有成就感的瞬間，或者是項目的經歷？
郭平：我自己很得意的一件事：加入華爲之前，我要分配到武漢華中電管局，我們科長說小郭好好幹，過些年給你一趟去意大利馬可尼的機會，可以三大件八小件免稅；二零零幾年的時候，我代表華爲去收購馬可尼（公司），當然最後沒買成。但我覺得非常戲劇性。當年如果我呆在華中電管局，我的工作可能就是看管兩臺NEC交換機和一臺馬可尼微波。公司在所在的領域內發展壯大，個人在這個領域內成爲專家，成爲領軍人物，那麼很多很好玩的事也可能發生的。
問：我來自消費者BG精品營銷部，我注意到很多華爲的高管，包括任總都有一個閱讀的習慣，您有沒有給我們新員工一些必讀書籍的推薦？
郭平：我剛纔推薦了一本書叫《退出、呼籲和忠誠》。面對挫折或者面對各種不確定情況的時候，可以有各種選擇，我想大家加入華爲是希望在華爲能得到非常良好的發展，那麼華爲歡迎你們加入，也希望你們能爲華爲的發展添磚加瓦，更期待做出卓越的貢獻。咱們也都還有糾錯機制，這種糾錯機制就是當你發現錯了，你可以跳船走人；華爲覺得錯了，也可以和大家解除合同。這本書，感興趣可以讀讀。不同的階段、不同心境，可能大家需要讀不同的書籍，我不認同開標準書單。
問：我來自智能駕駛解決方案BU，我們都知道華爲現在主要的收入是來自傳統的運營商業務以及消費者業務，那麼我想向您瞭解一下，對於一些新興的像智能駕駛、雲，公司有沒有對未來的規劃和展望呢？
郭平：我們是怎麼看汽車的？其實還是圍繞着在聯接和計算領域的特點。現在的核心技術是發動機。未來的核心技術又是什麼？是能源管理系統，是操控系統，是手機裝了四個輪子。華爲不造車，可以爲車廠造好車，提供ICT的關鍵部件，這是華爲的定位。用ICT技術，車廠插上未來的翅膀，在未來的競爭中獲取優勢。我們還是賣ICT技術/設備，只是這個設備用於車上。
問：我來自陝西終端業務部的消費者管培生，作爲能聽到炮火聲中的一員，明天我將會趕往西安開展相應的工作，想問一下您，我們應該如何快速提升我們的一線作戰能力？您對和我一樣的一線人員有怎樣的期許建議？
郭平：終端業務在過去10年取得了非常長足的進步，取得了了不起的成就。華爲很多管理層都是工科出身，歡迎多樣性的專業人員加入進來，希望多樣化人才能爲華爲在創新領域內帶來更多的活力和創造力，也期望你能夠有建樹。
問：都說90後是非常叛逆、彰顯個性的一代，但可能也缺乏一定的責任感，您是如何看待我們這些90後華爲人的，您對我們都有些什麼期待和建議？
郭平：好像我讀書的時候就有說法說我們是“垮掉的一代”，但似乎並沒有垮掉，我不贊成給某一羣體打標籤。我覺得90後有非常鮮明的特點，是中國最有自信心的那羣人，因爲他們是在中國改革開放最平穩的環境中成長起來的。中國90年代開始經濟快速發展，年輕人對自己的未來是非常有信心的。中國90後的生長環境可以說是中國近幾百年來最穩定的，這批人有非常好的提升技術能力的教育環境。如果說對90後有什麼樣的期待，我希望他們有更強的受挫能力。你們父母那一輩的成長環境是起起落落的，比如美國製裁在歷史上都有發生，我是真的希望90後有更強的受挫能力！
問：除去美國製裁這一主要影響因素，公司當前還存在的最突出的困難和問題是什麼？您是如何來考慮的？
郭平：能打敗華爲的只有華爲自己。首先，作爲擁有一個千億美元的大型公司，不能犯方向性的錯誤。當年像神一般存在的貝爾實驗室、無線通信的發明人摩托羅拉倒了，因爲他們犯了方向性的錯誤。能打敗華爲的不會是美國，而是在於自己，我們在這方面不能有方向性的錯誤。這是華爲的管理層、華爲的技術領袖需要承擔起來的責任。另外，華爲應該成爲有活力的組織。華爲是開放的，總是能給有創造力和有能力的人提供機會的公司。堅定的正確的方向、充滿活力的組織和文化，是我們真正面對的挑戰，這些問題處理不好，就會失敗和死亡。
問：作爲剛入職的新員工，可能聽說過我們公司老一輩員工的中年危機，所以也想確認一下中年危機在我們公司是不是真的很嚴重，公司針對這個問題有什麼看法，以及有些什麼相應的管理舉措？
郭平：這個問題其實我覺得華爲已經解決了。我記得有一部很老的電影，叫《大浪淘沙》，講的是面向未來有不同的選擇。每個人都有最適合自己的發展路徑，華爲相當於提供了一個工具，你可以退出，可以發聲，更可以發揮自己的聰明才智。這跟《大浪淘沙》講的在大革命時代（1924年），幾個年輕人有不同的選擇是類似的。我們並不需要所有今天加入華爲的人一起終身工作，華爲是一個開放的系統。
問：我是CBG的一名算法工程師，從您的發展來看，其實只用了10多年的時間就在公司擔任要職，在這個快速晉升的過程中，除了您說到的要做好自己本職工作，有哪些能力從長遠看來也是非常重要的？以及該如何培養這些能力呢？
郭平：首先得要勝任工作。不勝任工作的話，啥機會都沒有。就算給了你，也可能變成好龍的葉公。成爲一個領導者的能力需要在你成爲領導者之前具備，當你真正成爲領導者之後，可能沒有充足的時間補充學習，所以要在沒有承擔這些角色之前，儘可能地充實自己，使自己有足夠的準備去承擔更重要的工作。機會總是給有準備的人。
問：我認識幾位外籍同事在華爲工作了4年以上，但他們現在的職位還是一模一樣，沒有變化，只有工資漲了，所以我想知道一個奮鬥努力的外籍員工，在華爲公司是否有機會繼續發展？
郭平：這幾乎是我每到一個國家都會被問到的一個問題。在華爲有兩類職位，首先是技術崗位，非中國籍員工發展得非常好，Fellow中大概有一半是非中國人，華爲很多的原創性或傑出的創造是由非中國人提出的和完成的。第二個，其他領域特別是在銷售領域，華爲要全球調動政策，路是通的，但是怎麼樣更好地發展，各方面都還需要繼續摸索和探索。中國人到達新的國家，應學習瞭解所在國家文化歷史，與當地有更好的融合和了解。我想呼籲一下，加入華爲的非中國籍員工也能瞭解中國的歷史文化傳統，建立良好的溝通基礎。我們加大招聘了在中國留學的外國人以及在外國留學的中國人，期望這樣的構成對個人的發展會有更好的機會。華爲不追求比例指標，但我們開放所有的機會。
問：我是質量與流程IT部的員工，我們在這幾天學習中有學到，把數字世界帶入每個人、每個家庭和每個組織是華爲的願景。那在組織方面，要讓一個企業去做數字化轉型，可能會涉及到企業內部流程和生產或工業製造的效率。我們都知道我們華爲東莞有條生產線，15秒就能組裝出一部手機，我們在內部流程和生產鏈上的效率十分領先，公司是否有考慮過把經驗更廣泛地輸出到我們的社會，幫助更多的企業？
郭平：將華爲聚焦做的聯接和計算技術使能到各行各業，需要有非常多的行業知識。華爲能成爲技術平臺的提供者，但並不能包打天下。應該讓我們的增值夥伴發揮價值，華爲聚焦在聯接和計算，建立起自己的核心競爭力。
問：我來自CBG，我理解剛纔那位同學是想表達華爲在承擔社會責任上的體現，因爲華爲的產業與我們社會很多行業的關聯程度，並不是我們肉眼明顯可見的，相反很多互聯網公司的產品與我們生活的聯接會更加緊密。像互聯網公司的宣傳會體現他們參與的社會公益活動以及企業的社會責任，但是華爲的宣傳一直相當低調，所以我想問問公司在社會責任和公益事業方面，目前正在進行哪些項目，或者在未來有什麼樣的規劃和體現？
郭平：我一直有個理念，商業是最大的慈善。對大家來說，做好自己的本職工作，讓公司更好，爲國家交更多的稅，僱傭更多的人，創造更好的環境，是最大的慈善。互聯網公司是什麼？是OTT（over the Top），是過頂傳球。真正的互聯網是華爲這樣的公司提供技術，運營商建立了網，讓OTT在其上面發展出了應用。
問：我來自無線研究部，我們都知道5G是華爲的王牌，但我們也看到很多關於5G訂單的一些消息，運營商業務現在貌似面臨着一些不確定性。想請您談一談，我們接下來在運營商業務方面可能會遇到的一些機遇和挑戰。
郭平：這一階段，華爲的5G戰爭基本告一段落。下一階段是要釋放5G先進技術的紅利，幫助選擇華爲的客戶，特別是那些戰略客戶，體會到使用華爲技術的好處。我們在歐洲、中東、中國建立了突擊隊，把華爲的各種能力綜合化，幫助我們的客戶在商業上成功，這是我們這一階段的重點工作。
問：我來自消費者雲服務，負責HMS生態搭建，GMS的困難，給海外終端業務帶來了很大的挑戰，我想了解您對於HMS和GMS的用戶壁壘問題是如何看待的，以及您對我們這些在啃硬骨頭的這些新員工有什麼樣的期許和建議？
郭平：首先，我們決策做HMS不是個簡單的決定，很難，很挑戰！但迄今取得的進展比我們預期的要好，“天下苦秦久矣”，這個世界也在盼望着新的開放系統。HMS要有一種“愚公移山精神”，不管山有多高，挖一寸少一寸，堅持，持久戰，我們一定能獲得成功。多一套的生態系統，既對客戶安全，也對我們有益。在2007年秋天，當時谷歌推出安卓的時候，第一個宣佈支持的是HTC，華爲是第二個。所以既然華爲可以幫助安卓走向成功，那我們自己的系統有什麼理由不推成功呢？
【寄語和祝福】
加入華爲，希望大家把新人舊人的標籤忘了。努力在自己的崗位上發揮才智，做出貢獻。公司處於關鍵時期，每個人都有機會。再借用丘吉爾的話，不要浪費一場危機的機會。美國給華爲製造了危機，也給我們每一個人創造了機會，希望大家能抓住！