堅守在合資車企的中年人：最大的挑戰是一邊減員一邊戰鬥

合資車企正經歷着前所未有的至暗時刻。

半年前，當比亞迪董事長王傳福在財報會上說“未來三到五年內，合資車企的市場份額將從40%大幅縮減至10%”時，許多人都以爲這只是營銷話術或者提振資本市場、產業鏈信心之舉。

但如今，隨着大衆、通用、豐田、本田的月度銷量以看似難以遏制的速度持續深跌時，越來越多的人開始接受這種觀點——加上奔馳、寶馬、奧迪在內，外資品牌在華的整體份額會縮減到20%左右。

2024成都車展期間，上汽大衆銷售與市場執行副總經理、上海上汽大衆汽車銷售有限公司總經理傅強表示，執管會中外成員有一個共識，上汽大衆必須在轉型期的這兩年留在“百萬俱樂部”裡面。

“這是戰略陣地，你必須拿下，不惜一切代價。我只要塔山，我不要傷亡（數字）。只有把這兩年百萬俱樂部成員站住了，我們2025年下半年到2026年纔會迎來完全不一樣的上汽大衆。”傅強說。

在合資品牌一片哀鴻的背景下，傅強的講話猶如旱地驚雷般振聾發聵。但需要注意的是，上汽大衆、一汽大衆、上汽通用年銷量最高時都超過了200萬輛，是中國車市巨無霸級的存在。這也意味着即便上汽大衆守住了百萬輛規模，與巔峰時相比也相去甚遠。

事實上，今年市場最突出的變化，是曾經發生在福特、現代、PSA等二線合資品牌上的斷崖式銷量下跌，如今發生在大衆、通用、豐田等頭部車企上。

處在中外股東夾縫之間的合資車企，還揹負着外方股東、中方股東、地方政府各不相同的重託——中方母公司轉型新能源和智能化需要大量的資金，雖然乳汁日漸乾癟，但合資奶牛仍然要極力爲股東貢獻利潤。

一線城市的合資車企已經出現了大量的離職潮，二線城市的合資車企員工則有些迷茫，他們中的不少原計劃在公司工作到退休，但關廠和裁員不斷髮生的當下，他們拿不定主意該繼續待下去，還是背井離鄉謀一份新工作。

8月至今，第一財經記者採訪了德系、日系和美系頭部合資車企的多名職員，試圖通過他們的經歷和思考，來爲這一輪行業鉅變寫下注腳。

日方股東要利潤，中方股東既要又要

5月至今，本田兩家合資公司“溫情而體面”的裁員成爲行業佳話，但在公司內部，悲觀的情緒卻在不斷蔓延。

一家本田合資公司的員工曹可告訴第一財經記者，銷售人員不願意去走訪經銷商，因爲到終端聽到的大多是埋怨、訴苦、退網，而公司也沒有更多的政策給到經銷商，來幫助經銷商多賣車或提高收益。

另一方面，員工們也不知道未來公司有什麼樣的產品和技術來支撐公司繼續發展，這些產品和技術有沒有競爭力，信息的不透明加劇了內部的擔憂情緒。

迄今爲止，公司仍延續着之前的產品導入方式——外方主導產品，中方沒有太多話語權。在新能源車崛起之前，本田的產品整體上比較受歡迎，中方在產品導入上不做太多幹預，也能跟着本田賺得盆滿鉢滿。即便日方強制要求導入一些很明顯不會暢銷的車型，但考慮到已經有幾款收益不錯的核心車型了，對此也就睜一隻眼閉一隻眼。

但如今，這種方式顯然不再適用，本田開發的商品競爭力比不過中國對手，同時本田依然保持了長週期的商品節奏。相對於中國車企高密度、快速迭代的打法完全跟不上。曹可和同事們都清楚，想要打敗中國對手，必須要加大本土化的研發投入。但如此就產生了幾個新的問題：

第一，本田的全球戰略與區域市場戰略的衝突。對於本田來說，開發一款車賣全球是性價比最高的方式，針對某一個區域市場單獨開發車型不是不可以，但要仔細地核算投資回報率以及投資風險。雖然中國市場規模很大，但如果與其他市場相比，同等投資情況下收益要少很多，本田會考慮自身的資金投到哪個市場更加划算。尤其是當前中國市場油車和電車高度不同權、排放法規異常嚴苛的情況下，對於中國市場傾注多少資源才合適。

第二，如果本田不願意針對中國開發專屬的產品，合資公司有沒有能力自行開發？事實上，除了上汽通用和東風日產，中國絕大多數合資公司都更接近於“代工廠”的身份，產品規劃部門和研發部門的話語權都非常低，更多的工作是“修修補補”型的產品本地化以及降本。也即，合資公司自身不具備很強的產品開發能力。

第三，藉助中方股東或合作伙伴的技術能力來爲合資公司導入產品，福特、馬自達、豐田都採取了這種策略，但本田相對於上述公司更加保守。

隨着對中國對手研究的深入，曹可和同事越來越多地感受到本田的保守與中國市場之間的脫節，但在本田保守的體制之下，想要做出變化異常的困難。

比如本田過去暢銷的原因之一是對質量控制和品質管理的高度重視，日方有一個專門主管產品檢測的崗位，產品想要下線必須得到這個崗位負責人的同意，公司總經理都無權干涉。在過去，這種保守的體制是本田品質高水準和商業成功的保障之一，但在當下，這種體制又會讓本田失去靈活性和速度。

“日本股東派駐的日方管理層也想適應中國的速度和節奏，但是公司的體制本身不適應這個環境，日方的管理層也很痛苦，他們發現努力了之後也於事無補，不知道該用什麼辦法來扭轉局勢，最後只能痛苦地選擇躺平。”曹可說。

多名本田合資公司職員認爲，本田已經放棄了中國市佔率的目標，更看重的是利潤，賣一臺賺一臺。但另一方面，在企業已經很困難的情況下，不得不關廠裁員的同時，地方政府還希望企業能夠開動機器，爲當地解決就業的壓力。此外，中方股東也希望合資公司能夠咬定年初制定的銷量和利潤目標，爲集團的增長和所需的資金作出貢獻。

“我們自己也很困難，我們也需要轉型，轉型也需要資金的投入。我們好的時候集團把利潤抽走，不好的時候集團也不支持，反而叫我們支持，我們該怎麼發展纔會有未來？”一名離職的本田合資公司員工這樣向記者說道。

按照“2030”戰略，本田將會在2026年推出全新的電動車產品，全球戰略激進地向純電動車傾斜，這意味着本田既往在燃油車方面的優勢可能不再，但另一方面本田立足於全球開發的電動車在中國是否具備強大的競爭力是個問號。

不能說合資一無是處，但屬於合資的時代已經過去了

陳杉是通用在華一家合資公司中臺部門的主管。鼎盛時，通用在華銷量（不含五菱）一度超過200萬輛，長期是中國車市TOP3的存在。但在過去幾年裡，通用在華銷量連續斷崖式下跌，通用乘用車合資公司上個月銷量只有1萬多輛，同比下滑超過80%。

在一些研討會上，通用的高管強調產品質量、操控、底盤與安全超過對手，陳彬認爲公司領導說得對，但另一方面，吉利、長安等中國品牌在這些領域的進步也非常快。此外，電動車興起後，遊戲規則發生了變化。

舉例來說，燃油車的底盤更接近於純機械結構，車企的調教能力，過去幾十上百年的經驗和數據的積累就顯得非常重要，這些積累創造了外資品牌底盤和操控的性能優勢。但如今不少新能源車採用了智能底盤，用CDC電磁懸架、空氣懸架、線控轉向、電機等更加精密、可以通過軟件控制管理的電子部件來逐步替代傳統的機械部件。配合攝像頭把前方道路情況傳遞給控制器，控制器對車輛的底盤部件的參數進行快速地調整，從而實現操控性和穩定性動態的調整。

陳彬認爲，在這種情況下，新能源車在燃油車傳統優勢的部分是有機會彎道超車的。就像華爲問界在9月10日要推出的新M9的更新之一，就是通過電子的方式去解決剎車點頭和起步擡頭的問題。過去傳統車企通過發動機和變速箱的配合，剎車到油門的響應，再到轉向力度和懸架的軟硬等系統性配套才能解決的問題，新的車企可以用軟件來解決掉，這相當於改變了遊戲規則。

“兩年前我們覺得信心還是很高，電動化我能行，智能化也能搞。現在是承認失敗的狀態，所有的合資車企，我相信大家都已經承認自己在智能化和電動化方面還是比較欠缺的，現在處在痛苦的轉型和補課階段。”陳彬說。

通用在華合資公司去年至今進行了極大的人事調整，陳彬認爲公司正走在正確的道路上，規劃的新產品和之前比要好非常多，更注重中國用戶的需求，競爭力不會比現在市面上任何一款同級別的車差。由於泛亞的存在，該公司行動較其他合資公司更加迅速。唯一的不確定性是，如果對手的進步更快、變化得更快，這可能導致規劃的產品面世時競爭力會有所下滑。

不過對於公司的未來，陳彬認爲不會再回到200萬輛的量級——他更傾向於認爲，屬於合資公司的輝煌時代已經結束了。

宏觀上來說，他認爲合資在中國一度能夠佔據半數以上的江山、霸佔近乎所有的高價值市場的核心原因是時代的紅利；其次，放眼全世界，除了美國，但凡本國汽車工業比較強的國家，外國品牌的份額都不太大，日本、德國、韓國、法國都是如此。

“我覺得從我們這一代人開始，對於合資品牌沒有父輩那種感覺了，也就是說合資品牌廣泛的羣衆基礎沒有了。最後就是上半場的電動化合資品牌基本上都沒有跟上，下半場智能化，除了美國公司，絕大多數外資公司都跟不上。”陳彬說。

不過作爲從業者，陳彬卻比較樂觀。本土車企的強勢崛起爲行業提供了很多研發和高級別管理崗位的需求，合資車企爲了應對競爭，也加大了中國本地化研發投入和本土人才的吸納。

“如果還是像以前一樣，合資品牌佔優勢、佔主導，對於我們這些從業人員或者整個行業來說是更不利的，因爲他們不會在中國提供這麼多的研發崗位和這種高級別的崗位。我們這一代做汽車的人，整體還算是幸運。”陳彬說。

最大的挑戰是一邊裁員一邊轉型

田江河是大衆合資公司的“老員工”，其實他的年紀不算大，40歲出頭，但由於公司近期“一刀切”地對部分50歲以上的員工集中清退，使得他成爲了部門裡年紀最長的人。

在過去20多年裡，大衆一直是中國車市“少林武當”級的存在，最高時佔據了市場約20%的份額，年銷量超過400萬輛，牢牢佔據着市場份額第一寶座。這一歷史在2023年被改寫——比亞迪以一家之力超過了南北兩家大衆合資公司的銷量總和。

從規模上看，大衆合資公司今年預估還有100萬輛的銷量，比起通用、本田的境況要好很多，但公司內部的危機感非常重。就像上汽大衆新上任的銷售公司總經理傅強所說，合資企業一旦躺平，就再也站不起來了，而且屆時回來付出的代價，比當初不躺平繼續站着的代價多得多，市場已經把這個品牌遺忘了。

“我們一定要坐在飯桌上吃菜，而不能成爲飯桌上的菜，這是大衆營銷團隊包括執管會成員的共識。”傅強說。

博世中國前總裁陳玉東也有相似的看法，他曾對第一財經記者說，如果外資企業在這一輪中國的競爭中不能取得成功的話，以後當中國的對手進入海外市場的時候，會給外資企業造成極大的麻煩。

田江河把公司所處的階段定義爲穿越火線，“德方股東認爲，智能電動化這把火雖然目前只是在中國燒，但是這把火一定會燒到全世界，大衆一定要身處其中，並且不能被燒死。所以大衆的兩家合資公司都制定了非常堅決的戰略。”

如今最大的挑戰是，公司產能過剩了近一半，需要對產能和人員進行優化，與此同時公司還要承擔社會責任，每年招聘一些畢業生，這就導致一些優質的老員工流失了，新招進來的大學生還不能完全勝任。

“其實人員優化本身也存在悖論，因爲能走的人往往都是有競爭力的，沒競爭力的人不會主動走，這是第一。第二，50歲以上的老大衆員工，他們中不少能力其實非常強，是新入職的人完全比不了的。這是我們人員優化過程中的風險，在轉型的時期，這種風險比平常更大。”田江河說。

一些非市場的因素在此時顯得更加無奈，比如有些地方仍然希望大衆在當地多生產一些車，哪怕只是10萬輛，產值就達到了100億，加上整合帶動的產業鏈產值，實際能夠帶動的往往達1000億。除此之外，雖然公司不缺錢，但有些銀行爲了完成貸款任務，“求着給你貸款”，公司不得不揹負幾個點的利息。

如果僅看公司內部，田江河對“穿越火線”的成功概率很有信心，一方面大衆在中國根深蒂固的用戶與渠道基礎，其次是大衆在這一輪轉型中的決心與投入。田江河並沒有拿大衆投資小鵬、與地平線組建合資公司來舉例，反而是提及一件相對小很多的事情。

去年年中，德國大衆同意合資公司自行開發插混汽車。“你們外部的人可能沒什麼感覺，但我們整天和德國人打交道的知道這意味着什麼：德國人承認自己不行，承認自己失敗了。”外方認知上的變化，在田江河看來是大衆未來能夠獲得成功的關鍵。

在此前的採訪中，傅強也透露了上汽大衆積極加入價格戰的背後原因，他表示，市場預測，未來中國市場最終生存的可能只有不到10個汽車品牌，如果這個預測是真的，那麼進攻是上汽大衆唯一的策略，而且唯有進攻纔是最好的防守。

在傅強看來，上汽大衆正在轉型的最關鍵時期，需要銷量來撐住整個銷售網絡和大衆的品牌定位，所以公司不以一兩年的利潤得失爲主要的衡量標準，而是必須在這兩年留在百萬俱樂部裡面。

“中國的發展是不均衡的，有些區域市場的用戶還是很認可合資品牌，對於我們來說相當於有一個戰略緩衝期。市場上有一些車企和品牌也在快速出清，相當於空出來了一片市場，給了所有合資企業一個戰略緩衝區，就看誰能吃得掉，誰先把誰打死。對於大衆來說，我們油車肯定是要儘量去吃日系的份額，如果能把日系的份額多佔一些下來，我們就可以至少維持100萬輛的體量。只要能維持住100萬輛的規模，我們的渠道就不會被打散，就有機會捲土重來。”田江河說。

也因爲此，除了採取積極的營銷策略外，上汽大衆還在加快降本增效，包括產能與人員的優化，穩定經銷商隊伍。

值得注意的是，在被問及一款大衆電動車會否導入到中國時，傅強表示還需要做大量用戶調研，才能決定該車是否引進、以什麼價格上市。這顯示出，在產品導入方面，合資公司更加務實，不再是簡單的拿來主義。