KKBOX 23年變形記 臺灣音樂串流王改當企業幫手拚上市

科科科技(KKCompanyTechnologies)董事長王獻堂(右)。(攝影・駱裕隆)

上線近20年,KKBOX一直是臺灣人所熟知的音樂串流平臺。但多數人不知道的是,來自音樂串流服務的訂閱和廣告營收,佔比僅6成,如今更大的成長動能來自企業市場。

日前,該公司正式將集團內以內容爲核心的事業拆分,成立「科科世界(KKCulture)」,而包括KKBOX在內,以科技爲核心,發展相對成熟的事業,則是歸入「科科科技(KKCompany Technologies)」,後者正是他們接下來規畫在臺灣上市的主體。實際上,這次拆分也是想讓外界看到,大家熟悉的藍色小方塊背後,其實有更大的企業科技服務能量。

事實上,這也是過去這段時間以來,支撐他們在這場蘋果、YouTube等各大巨頭競逐的戰場中存活,且還能持續創造未來3到5年成長空間的關鍵。

但別說外界對他們在商用市場的佈局不清楚,就連他們自己,也是直到3年前才真正確認,並大力擁抱這個方向。而一切的起源,其實是一連串的累積和意料外的插曲。

在串流還不爲人所知的2005年,KKBOX正式上線。時間上的領先,加以網路日漸普及的大趨勢,註冊用戶數第一年就突破了百萬。

進軍日本卡關

意外開啓商用服務新路

「我覺得任何公司在臺灣市場做到一定的量體之後,它的下一步自然而然就想要擴大海外的業務。」科科科技董事長王獻堂表示,他們也是如此。

以華文爲根基,中國理應是往外走的最重要一站,但現實是,中國政府對內容嚴格控管,這是爲什麼最終他們鎖定日本,並在這個脈絡下,於2010年引入日本第2大電信業者KDDI的資金。

只是,這個將成功模式複製到海外的美夢沒有成真。

「我們那時候進入日本市場的第一步其實是Fail(失敗)掉的。」王獻堂解釋,關鍵因素在於日本唱片公司不願開放數位版權到串流平臺上架。他直言,「日本音樂產業的數位化速度,遠遠慢於我們所想像。」

日本市場卡關了,但2013年的另一項商業提案,則是爲他們種下日後往企業市場發展的關鍵種子—爲KDDI打造影音串流平臺。

雖然KKBOX的專長是聲音,不是影像,但如同曾於KKBOX任職長達21年、現任文策院院長李明哲所說,冒險是這家公司的DNA。因爲有這特質,他們才能站上串流音樂起飛的浪頭,又接着在行動網路時代,成爲第一波搶到市場紅利的業者。

挑戰新題目,可以說是他們的日常。而且,自2000年創立初始,爲求生存,他們就有大量爲企業提供軟體客製化服務的專案經驗,而這一路從KKMAN瀏覽器做到KKBOX,更爲他們打下深厚技術基礎。

不過對他們而言,當時接下這個案子,更像是有餘裕下的嘗試,而沒有視爲發展重心。就連向新加坡政府投資公司GIC募資時,都沒有將這項業務列入公司發展亮點。

科科科技財務長鄭於佳正是當年GIC的代表,他記憶中,彼此討論重點都聚焦在音樂串流服務上。「我印象(商用服務)幾乎是沒有被提出來的。」他說。

況且,即便日本起步不順利,他們當時也不認爲這樣的困境會持續太久;而且同一時間,他們在臺灣也開始以既有用戶爲基礎,嘗試搭建以KKBOX爲核心的生態系,陸續推出線上售票系統KKTIX、拍賣平臺KKTOWN、影音串流平臺KKTV,另外也投資網路行銷公司、實體音樂場館、發展藝人經紀等。

「音樂跟所有娛樂都是競合關係。」李明哲這句話說的是,串流音樂產業歷經多年發展,已趨於穩定,但線上遊戲、串流影音等服務卻不斷進來分食消費者的時間。

可以說,多方嘗試的背後,不只有創新基因的驅動,也有來自競爭的壓力。然而,百花齊放的目的是想擴大市場,卻也爲組織帶來混亂。

賣模組產品衝更多企業戶

還跨教育、醫療等其他應用

最簡單的例子,王獻堂指出,過去很長一段時間,各部門使用的是不同的專案管理工具和溝通系統。他不諱言,團隊的企圖心很大,但缺乏一個好的內部溝通平臺,讓力量分散了。

「一個組織裡面在發展的時候,訊息不align(同步)其實是最危險的事情。」他比喻,這就像團體出遊,每個人想去的地方都不一樣,「沒有辦法一致對外,你前進的速度其實就會非常緩慢。」

相比Spotify等外在強敵形成的威脅,更大的挑戰其實來自他們自己。

而這個情況一直要到疫情開始、地緣政治更趨緊張,加以他們更認真看待上市這個題目,才重新自我審視,思考什麼是自己最擅長的事。

也是這時,默默耕耘已久的企業科技服務跳了出來。

在這個發展方向上,他們明確的優勢是技術、經驗。然而,要以KDDI這類客製化專案做爲成長主力,業務可擴張性是一大問題。

試想,日本有多少企業具備KDDI這樣的條件,有能力打造自有影音平臺?又,如果每家企業都提出不同要求,則每多一個專案,投入的人力成本也要相對應增加。

因此,第一個任務,就是得從客製化專案中,萃取出核心元件,打造成模組化產品。例如,今天一家企業如果需要會議摘要功能,他們可以只賣這個模組給企業,而不需要客戶購買一整套系統。

這帶來的具體效益,就是當企業客戶變多了,他們的團隊規模反而比成立之初更小。也因此,他們得以將打擊面從內容產業,跨到教育、醫療等更多跨產業垂直應用。

但這樣仍然不夠。

2022年鄭於佳以外來者的角色加入,很快察覺到問題。

雲端、串流服務競爭者多

一關鍵給它夾縫成長空間

他舉例,當時團隊明顯聚焦在技術面,卻忽略了產品的行銷推廣。「好東西,要人家知道纔有用。」他說。

這是爲什麼他們會在2022年找來有豐富企業市場經驗的日籍總經理鬆橋博人,協助他們將產品帶入更廣大的日本市場,並下定決心集中火力進攻。

但一個疑問是,市場上和他們具備相似條件的公司不會只有一家。以雲端服務來說,市場上早就有伊雲谷、iKala等業者搶先卡位;在串流領域,也難保Spotify、Netflix等各大玩家將來不會跳進來。

在雲端方面,國際研究機構IDC資深市場分析師葉振男指出,公有云是過去5年整個臺灣IT市場成長率最高的市場,未來5年也預估持續會有兩位數增長,有足夠空間容納新玩家。

王獻堂則指出,這項業務讓他們可以用更大的需求規模與公有云業者議價,將整體成本壓得更低。

至於其他串流業者的競爭,鄭於佳不諱言:「這是完完全全有可能的。」但他強調,關鍵在優先性。

他的意思是,市場上有能力競爭的業者多是採全球佈局的大企業,如果投入的效益無法擴及所有市場,創造夠大的效益,就不會輕易投入。

勇於創新的DNA,曾爲科科科技帶來了混亂,但也是這樣的基因,他們才得以從全球頂尖科技巨頭參戰的泥淖裡生存下來,走出自己的路。

※本文由商業週刊授權刊載,未經同意禁止轉載。

商業週刊1867期