羅旭vs唐文斌：一場關於數字化與AI的深度對話
羅旭vs唐文斌：一場關於數字化與AI的深度對話（來源：數字星球）
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本季節目特別邀請到紛享銷客創始人兼CEO羅旭先生擔綱對話主持嘉賓。紛享銷客是中國CRM數字化服務領軍企業，羅旭先生是移動互聯網時代營銷創新的探索者與實踐者，連接型CRM的開創者，資深媒體人，致力於助力企業數字化增長。
這一期，我們請到曠視科技CTO唐文斌來本站科技做客，與羅旭共同探討數字化最新發展。
作爲行業數字化的深度參與者，唐文斌將國內數字化總結爲三階段：工具化，效率革命，業務模式變革，當下正處於第二階段，這一階段最難的未必是技術難題，而是組織變革與明確目標。
“數字化是手段，還是目的？你是隻替換系統，還是組織也跟着變化？如何用數字化技術改變我們與客戶的關係？”唐文斌對本站科技拋出的這幾問，直擊核心。
歸根結底，技術爲人服務。
數字化之路道阻且長，中國科技企業繼續前行。
01撕裂的國際局勢：
塞翁失馬，焉知非福
羅旭：現在大的國際形勢形成撕裂，你們進入美國的清單，對技術的影響大嗎？
唐文斌：有影響，主要是在供應鏈上，我們買一些東西變得不太方便。這也是塞翁失馬焉知非福，公司反而因此獲得了更加安全的供應鏈，我們對內部的一些問題也進行了系統性的梳理，對業務的整體影響不大。
羅旭：國產替代我也曾經與別的企業討論過，他們說可能是個僞命題。有一家企業跟我說，如果國產的企業軟件都能解決問題，性價比足夠高，沒有錢多人傻的人，但是10年前、20年前講國產替代，都會說國產軟件自身能力不足。你們是最有發言權的，國產軟件現在能力如何？
唐文斌：早年的國產替代是能力不足，但現在大家不再是這個水平了。國內企業都是從國內市場開始，但我們一直立足於國際市場。曠視很多技術，在國際舞臺PK也是世界前茅，像日本，傳統印象裡做機器人非常強，但我們的產品出口到日本，收到的反饋非常好。我們一定要做到這個行業裡，乃至全球範圍內最優質的一批，才能給客戶真正創造價值。國際形勢不可控，你不知道未來會發生什麼，但是把自己的實力去增強纔是關鍵。
我也想請教羅總一個問題，紛享銷客是做CRM的，我們其實也是紛享銷客的客戶。你們怎麼看待信息化跟數字化之間的差別？
羅旭：我是覺得一個是術，一個是道。如果說是理解信息化，更多的還是術。把管理方式從一種信息不互通的或者說是一些非數字化的模式變爲數字化的模式，這只是一種術的改變。其實真正的數字化是道，數字化是一種思維，是一種新的生成方式，是一種理念。就比方說，從工業革命進入到電器革命，不是說把機器換成電，而是整個理念、生存方式、競爭模式和價值模型都發生了根本變化。
所以我認爲，要完成數字化首先是從意識上進行改變，每套軟件背後其實都是有思想的，是有管理理念的，是有邏輯的。如果沒有經營創業的理念，最後創業的時候拿一堆的工具，有了這個工具就能學會經營創業了嗎？其實不會。
02數字化三階段：
工具化，效率革命，業務模式變革
羅旭：數智化，數據的數、智能的智，這兩個字融合在一起，正在對行業產生什麼改變？
唐文斌：數智化也分三個階段。第一個階段是工具化，把人工變成線上。第二個階段，是效率革命。第三個階段，當我們有了效率上的變革之後，產生一種新的業務模式，促使我們與客戶之間共生共存的關係發生根本性的變革。
其實現在還在第二個階段，通過AI的能力，在不同的場景下給客戶創造效率上的提升。
羅旭：能否以物流行業爲具體案例，從宏觀、微觀角度，分享一下這個行業的數字化建設？
唐文斌：我先從微觀角度講一下，當初我們爲什麼做這件事情。
2015年1月份，我去一家零售企業的大型倉庫調研，這個倉庫負責整個京津冀地區所有商品配送。當時天氣很冷，倉庫大概有4萬平，因爲暖氣的功耗太高，所以沒有暖氣，室內氣溫大概10度，特別冷。顧客每一次下單，工作人員就拉着一個小推車，從3萬多種商品裡挑選出來顧客下單的產品，丟到小框裡，最後打包發出來。他們有計步器，每人每天走30到45公里。
這家企業的管理水平其實已經非常高了，但是工作人員還是很辛苦。他們的人員一年換兩次，流動率很高。所以他們也在思考，怎麼能夠優化倉庫，讓機器來幫助人，做到省人省錢省心。我們後來讓搬運機器人來替代人工，這就是倉庫節點的效率優化。
大的層面來講，以前講倉幹配，還有倉儲環節，幹線運輸，末端配送，其實就是從生產地到中間各級存儲的結構，它可能有一級緩衝、二級緩衝。另外一點，在整個鏈路上，倉庫到底應該在不同城市之間怎麼去做分配，這是城際分配問題。
現在又出現很多新業態，最早從快遞車三天才能到達，現在變成次日達，半日達、一小時達、半小時達，這也使得整個倉庫的配置，劃分爲三公里以內的、十公里以內的、城市內的或者是說大區的不同分類，形成了一個更大的網絡優化問題。
所以物流既有大層面的，從供應鏈、倉幹配整體的優化，也有一些具體的微觀問題，如某個倉庫節點的效率優化，其中蘊藏着非常多的機會和需求。
其實不僅物流，銀行網點工作線上化，廠區工作人員的行爲規範管理，藥品信息識別與發放，食品質量檢測……通過AI視覺技術的“眼睛”與機器的“手”“腿”進行結合，用智能的機器，去替代真實應用場景中繁重的、重複性的勞動，提升工作效率，改善人們的工作環境。
羅旭：我們自己做銷售研究，發現未來的營銷對AI的依賴和給用戶創造的價值空間非常大，但是它有個過程，先有業務的數字化，然後與客戶建立信任連接，之後再通過學習，不斷糾偏、校正，像一個智能助手，小的是sales，大的是做好整個體系的分析。
唐文斌：所有的場景裡都是如此，人的經驗被沉澱爲一套系統化的東西。
比如我們給一家大型服裝企業做倉庫，裡面有上千臺機器人，效率怎麼去提升？服裝企業的業務策略和SKU要根據季節和地域變化，冬天的時候羽絨服肯定是先在北京賣，然後按時間地域調度庫存，逐步往南走。這就需要靠算法去調度，整個策略必須是一種自適應的、迭代式的、自我學習型的策略。
03數字化要目標明確：
不要高看當下，低看未來
羅旭：在智能化的升級過程中，企業會遇到一些什麼挑戰呢？
唐文斌：有幾個挑戰，跟客戶的認知也有些關係。第一，不管是數字化還是信息化，反正是帶“化”這個詞，本質上就是一種過程或工具，不應該作爲一個目的。所以還是先想明白一件事，就是我到底要達成一個什麼樣的目的。我們有時會遇到一些客戶，把手段當目的，走到一半發現，這個手段不是當初想要的目的。
第二，明確目標之後，可以藉助專業的團隊，帶來更多輸入和認知。很多優秀企業在原先的模式下已經證明了他的成功，這些經驗反而成爲了變革時候的桎梏。所以需要有更加開放的心態，去看待新的問題。第三，不管是組織的變革還是業務的變革，總是會有阻力。
羅旭：這種阻力主要來自於觀念上還是結構上的阻力？有些人可能急於求成，貪多貪大？
唐文斌：都有。比如說上一套 CRM 系統，那麼我的銷售管理流程改不改？你把它當成一個信息系統，還是把它當成一種管理觀念，帶來的收益是不一樣的。
羅旭：不要高看當下，低看未來。
唐文斌：對。我們也會遇到一些客戶，他非常有雄心壯志，但是有一個非常緊迫的時間表。也許它並不是你想象中那麼快發生改變，需要一個週期。這個時候對應的方式，就是我們需要跟客戶有更合理的交流，要告訴他有些東西急不來。
羅旭：要有規劃跟預期。
唐文斌：對，一步一步，階段性地往前發展。
羅旭：在數據安全和隱私方面，你們如何加強保護？
唐文斌：幾個維度，產品設計上，可以獨立私有化部署，數據不需要到雲端來；第二是技術維度，對數據脫敏後再進行識別；第三是法務層面，通過協議將授權透明化。此外，我們內部成立了人工智能道德委員會，對產品設計和產品理念做定期的審查和討論。我們認爲，保護好客戶隱私，明確企業良好的價值觀，才能更好地長期發展。