滿足需求早已過時!決勝點「創造需求」才能讓企業成功

文/顧均輝 圖/幸福文化、達志示意圖

市場上確實有很多曾經靠滿足顧客需求獲得成功的企業。各位仔細想一想,它們是在哪一年起家的,以及它們最輝煌的時候是哪一年?

你會發現,其實都是起家於飢餓經濟時代,而且它們最輝煌的時候也是在那個時代。

時至今日,大多數滿足顧客需求的企業開始沒落了。在飽和經濟的時代,爲什麼滿足顧客需求是個坑呢?主要有以下幾個原因:

第一,只滿足企業原有的顧客。也就是企業本身能接觸到的、有限的顧客需求。這種頻繁和容易接觸,讓很多企業誤以爲這些顧客的需求是社會常態,或者是大多數人的需求,可是事實並非如此。

即便是某個行業的領導者,通常也很難佔到整個市場的20∼30%。在市場上能有10%以上的市佔率,就已具備老大的樣子了。

每個企業如果把選擇自己產品的這些顧客羣,放到全社會、全市場上去看,他們仍屬小衆。以小衆的偏好來推測全體需求,進而引領企業資源的投放,這在本質上是一個由內而外的思考模式,很可能導致企業無法獲得想像中的成功。

第二,在現今的飽和經濟時代,產品數量爆炸式成長,資訊極其氾濫。你的確能滿足顧客需求,但會發現市場上所有的競爭對手好像都能滿足顧客需求,也就是說,同行幾乎在做跟你一樣或者可替代的事情,這將是一場災難。

顧客通常會貨比三家。廠商是賣貨的思維,產品好就應該賣得好;但顧客是買貨的想法,是因爲賣得好,所以覺得產品好。更要命的是,飢餓經濟時代的諮詢理論也助長了滿足需求的戰略。

國外某著名諮詢公司的「標竿學習法(Benchmarking)」就是如此。鎖定行業最優秀的老大,以它爲標竿,全方位地學習和模仿,希望藉此接近或達到甚至超越老大的目的。

這種戰略一度非常流行,但有個致命傷,就是模仿者可能永遠無法超越老大,它只能跟在老大的屁股後面吃揚塵。

但「定位」提出了一個完全不同的概念:不是滿足需求,而是創造需求。

大家要知道,顧客僅是使用者,他們對於產品是沒有創新責任的,他們沒有責任在更大的環境下、更強的競爭中來思考產品的創新。

例如,馬伕提出的需求是能不能找到一匹更快的馬,他不可能向企業提出能不能生產一部汽車的需求。在飢餓經濟時代的重點是滿足需求,可是在飽和經濟時代,定位提出了創造需求。

王老吉涼茶(注3)就是一個很好的案例。早期在做王老吉客戶市場調查時發現,大數據顯示多數的北方人不喝涼茶。因爲在心智中,北方人對於涼茶的認知就是隔夜茶,喝了會拉肚子,所以北方人對涼茶沒有很強烈的購買需求。如果王老吉止步於此的話,也就不會有今天的輝煌了。

*注3:王老吉涼茶是廣東加多寶飲料食品有限公司所生產的紅色罐裝涼茶,此品牌歷史悠久,在香港及海外也有其他同名品牌。

企業創新與定位不是消費者的責任,而是企業自己的責任。這也就是賈伯斯經常說:「我不做傳統客戶需求調查」的原因。

賈伯斯曾開玩笑說:「如果你問消費者會不會買一臺4∼5千元的智慧手機,大多數消費者應該都會說『不買』。」

因爲賈伯斯推出iPhone之前,Nokia是那個時代的王者,他們的手機才賣2∼3千元人民幣。想像一下,若當時的顧客聽

到買一支智慧型手機竟要5千元時,做這個市調會得出顧客想買的結論嗎?

顯而易見,顧客不會產生購買的衝動。這就是賈伯斯不喜歡做飢餓經濟時代下需求調查的原因。因爲賈伯斯相信,這很容易將企業的戰略引入歧途。

以競爭爲導向,在顧客的心智中找到差異化,這就是我們說的「定位」。搶佔顧客的心智資源,是爲了讓他們記住你的定位,記住你的差異化。

要做到這一點,管理者首先得把自己清空,不是由內而外地思考消費者需要什麼,而是反過來要在外部尋找更多的機會(這個機會,我們稱爲空位),以此來牽引企業內部的營運。

這看似很簡單,其實執行大不易。這是對商業思維的顛覆,由內而外的思考模式轉變成由外而內。如果做不到這一點,你會發現你的經營越來越難。

當然,如果你能做到,未來必定會非常璀璨。

書名:《定位就是聊個天》

作者:顧均輝

簡介:讓「定位理論(Positioning)」在中國大陸開枝散葉的領航者、知識型網紅,曾擔任兩家世界五百強企業中國大陸公司的高級經理人、傑克.屈特公司的高級諮商師,全網粉絲近三千萬,實踐定位理論二十餘年。

出版社:幸福文化