社區團購裡，沒有寡頭

每一場變革都伴隨着陣痛，都意味着嚴峻的挑戰，在買菜這件事上也不例外。社區團購的一把虛火被互聯網巨頭點燃之後，在一場關於爭搶“菜販”生意的大討論中逐漸平靜下來。

互聯網巨頭帶着巨大的流量和資金儲備來勢洶洶，2020年4月，全國疫情陰霾剛剛散去，“橙心優選”團隊進入成都，滴滴成爲衆多參與社區電商的玩家中，最早下場試水的互聯網公司；6月，美團正式成立 “優選”事業部，提出“千城計劃”；8月，多多買菜橫空出世；10月，阿里旗下盒馬獲得40億美金支持來做社區團購業務。

在這場下沉市場之爭當中，互聯網巨頭像外部闖入者一樣促成流通領域的變革，所涉及的零售品範圍已經不僅侷限在買菜，快消等一衆剛需品消費已經進入社區團購的狩獵範圍，儼然

已經不是一場簡單的買菜之爭，而是零售O2O之戰。

分散的下沉零售業態，他們的想象空間需要什麼模式來填補？

理解社區團購的出現，首先要從從零售業態的變遷說起。隨着中國城市化推進的進程，在中國的三四線城市已經形成了成熟的商業社區。在中國大量的三四線城市，居民受人口密度和消費能力限制，典型城市商業業態商超百貨等在低線下沉程度有限。低線城市尤其是鄉鎮農村，人口密度較低同時消費能力相對較弱，城市中典型商業業態如百貨、大賣場下沉不具有經濟性，造成當地零售業態比較匱乏，主要以集市、小型超市及夫妻店爲主。

傳統下沉市場的消費力量是通過遍佈毛細血管式的經銷商體系帶來的集中釋放，但隨着價格體系被頻繁打破，新內容傳播渠道延伸的交易平臺，諸如抖音、快手、拼多多等正在逐步衝擊傳統的標品經銷商體系；現金流壓力倒逼着經銷商找出路，社區團購在這個背景下，會成爲經銷流通鏈路中，壓力釋放的出口。

而零售業態越來越靠近消費者，尤其是圍繞三公里社區展開的，未來社區商業會變的越來越豐富多樣，“五百米商圈會有社區便利店和小型便利店；一公里商圈可以有社區超市，而在三公里社區則會出現越來越多的社區小型購物中心。”而社區團購的模式便是社區商業的新模式探索。

尤其是在疫情催生之下，高頻消費且耗損率高、低毛利的生鮮零售在供應鏈端找到了新的突破口，生鮮零售產業鏈中上游企業向C端直供。河北唐山、內蒙寧縣、山東壽光、雲南元謀、四川綿陽、海南海口、湖北荊州等主要的農副產品集散中心和原產地都出現了大規模的滯銷。大量中上游的生鮮供應商、供應鏈企業紛紛採取自救，而社區團購採用預售模式實現最大化的以銷定採，降低了生鮮庫存損耗。同時下沉市場城市的距離農副產品集散地距離較近，社區團購的價格優勢滿足了下沉市場人羣的消費需求。

與此同時，在流量端，生鮮電商的線上滲透率低，根據歐睿統計數據，2018年國內生鮮食品零售市場規模達到2.16萬億，過去五年平均複合增速爲6.5%，行業空間廣闊。但由於生鮮存在客單價低、毛利率低、易腐爛損耗、物流成本高等特點，導致其一直存在線上滲透的難題。至2018年，生鮮品類的線上滲透率仍僅有5%，遠低於電器、服裝、個人護理等品類。

這對於面臨流量瓶頸的互聯網巨頭而言，生鮮電商無疑是一個巨大的流量池。

十薈團CEO陳郢認爲：“社區團購打的是整個電商市場。即全品類的，從城市到農村的整個電商市場。社區團購把傳統電商的供應鏈，進行一個環節一個環節的再造和變革。如果我們有信心，整個電商行業和整個線下零售行業，或者說，整個中國的消費品市場（除房和車等固定資產性大額消費投入之外），都是我們的市場疆域——這是一個35萬億元的市場。”

社區團購爲何引半壁互聯網巨頭競逐？

在生鮮線上化的這個過程中，經歷了資本是資本試錯和衆多企業前仆後繼的探索之後，

只爲找到一種更具有盈利性的模式，從這個角度來看，社區團的可盈利性以及可廣泛複製到 農村、中高齡羣體和不同地域的商業模式在疫情的催化之下得以成熟。

率先跑通盈利的背後，是社區團購特色突出、打通成爲完整的閉環的渠道創新，在流量端，社區團購以低價+社交價格獲取敏感客戶或場景；

對於具有流量優勢的互聯網巨頭而言，社區團購是典型的O2O模式在生活剛需領域的延伸，前期需要線上流量的運營和用戶習慣的培養，在市場高速發展階段需要重金投入搶佔市場份額，但決定平臺能否走的長遠的因素依然在於供應鏈護城河，低成本的運營才更有利潤空間。

在物流端，城內採用配送到社區自提的模式，城城間，率先把冷鏈鋪進下沉市場。

在採購上，深入農貿市場環節，採購尾貨/臨期/滯銷+正常生鮮品；尤其是生鮮品非標準化、難儲存、供求不穩定易失衡的特點決定了採購的穩定、低價、優質不可兼得，臨期品、滯銷品、尾貨等常常品質良好卻無人採購，社區團購的價格敏感性決定了這是一個針對生活剛需友好的採購模式。

在業務可複製性上，社區團購適應了從二線城市到農村的廣闊市場，在理論和現實中都體現了跨區域的可推廣性；能穿透到中老年羣體，傳統O2O、電商等難以企及。在疫情的催化下，消費者教育和行業演變大大加快，渠道效率大幅提升，最終嶄露頭角。

根據社區團購的商業邏輯，團長的職責使得企業可以省去人力、租金、最後一公里配送等成本。相比於目前無法盈利的前置倉模式，社區團購的盈利空間更大。團長10-12%的佣金成本對於企業，遠小於其在人力、租金、配送方面的支出。

參考當下的經營狀況估算，受益於高適應性、低損耗、低配送成本，社區團購模式在5%團長扣點情況下可實現5%-10%的利潤率，相比之下其他業務模式多有剛性成本，盈利能力受到制約。

社區團購的終局

線下超市（包括到家服務）、前置倉和社區團購等不同的零售形態之間並不是你死我活的競爭，而是共同存在。

從巨頭們的佈局來看，巨頭們對於零售的投資越來越呈現多元化趨勢。巨頭加碼社區團購的同時，也增加了對於實體商超的投資——阿里以280億港元增持並控股高鑫零售；京東對永輝超市的持股也由2019年底的6.43%上升至7.26%。

此外，阿里既上線了採用社區團購模式的淘寶買菜，主要由十薈團提供服務，也同時領投了十薈團C3輪融資，同時還有廣泛的線下商超佈局和以餓了麼爲代表的商超到家服務。

短期內，互聯網公司具有具備了流量優勢和資金優勢，在進入新的城市之後，短期來看憑藉補貼和流量優勢，可以快速做大GMV，並且對區域性小平臺產生巨大沖擊。同時有呆蘿蔔、松鼠拼拼前期重在供應鏈建設導致資金鍊斷裂的前車之鑑，互聯網巨頭選擇輕供應鏈模式。

從長期來看，穩定的團長隊伍、供應鏈建設，纔是控制成本，穩定利潤率的關鍵。中小型社區團購平臺區域之間加強合作，甚至進一步完成區域合併，區域聯合效應在同程生活和十薈團等平臺上效果顯著。

社區團購的本質是以低價獲取線上流量，實現商品銷售的過程。未來核心價值會從流量獲取轉化爲供應鏈價值的提升。

優化供應鏈對於社區團購而言，分爲兩個方面。首先是提升產品力，社區團購的一個短板在於，品類以生鮮爲主較爲單一，生鮮低毛利拉低綜合毛利。因此社區團購未來會向平臺化方向發展，推出自有品牌，同時拓展品類以增加毛利。

其次是提升服務力，社區團購因其“爆款+預售+團購”模式降低了一定程度的損耗，然而分揀配送環節仍有損耗。未來社區團購在嘗試前置倉、衛星城等多種模式後，將更加回歸供應鏈本質，在現有基礎上減少損耗，另外結合大數據需求預測，推動柔性製造，反向C2M定製化生產。

億歐聯合騰訊廣告發布的針對社區團購領域的行業研究報告——《三公里社區爭奪戰——2020中國社區團購行業研究報告》即將發佈，敬請期待。