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它靠快樂用人術躍臺中最夯燒肉店老井：別因CP值、客人讓夥伴委屈

老井執行長巷士銚（左）、董事長彭道銳（右）靠重塑獎金、員訓制度，在缺工時代拚出8%低流動率。商業週刊提供

【文●程倚華】

臺灣人愛吃燒肉，臺中更是一級戰區。在今年，老井極上燒肉異軍突起，成爲臺中人最愛燒肉品牌。

今年臺中鍋烤節人氣票選，共有近六百間業者參賽，其中，老井極上燒肉美村店以七．六萬票數搶下第一，遠超過第二名屋馬燒肉文心店四．二萬票。

放眼臺中燒肉市場，由在二○○八年創辦的屋馬燒肉掀起風潮。大型店面、奢華裝潢，再加上歡樂的用餐氣氛，成爲許多民衆聚餐首選。

難打食材、價位戰用獎金制度優化用餐體驗

但如今市場品牌爭鳴，包含燒肉風間、茶六燒肉堂等，不僅當地人愛吃，更成爲許多外地客到臺中時必到朝聖之地。

一位臺中起家的連鎖餐飲品牌董事長說，「目前幾間臺中燒肉品牌，其實都很強，價位、批貨商、食材都差不多。」換句話說，想做出特色不容易。而老井在今年八月大膽插旗信義計劃區，開出臺北首店。形同將管理戰線拉長，也展現出要把品牌推向全臺的企圖心。

另一位同樣臺中起家的燒肉品牌前高層，則認爲老井不單純是經營燒肉店，「幸褔企業的打造，纔是他們厲害的地方；塑造企業文化，就能廣納更優秀的人員。」他分析，把「人」經營到極致，正是老井後來居上、敢跨出臺中的關鍵。

如今，餐飲業缺工嚴重，二○至三○%的人員流動率是常態，但老井將離職率控制在八%之內。是怎麼做到的？

轉折點在二○一九年，老井執行長巷士銚加入團隊。

「一開始我看到老井是福利大家都給，但我認爲獎金、福利要跟營運掛鉤起來，」巷士銚說。大學期間專研人資專業的他，接任執行長後，就開始重建獎金與教育訓練制度。

以外場來說，消費者用餐結束後，可以直接投票給最愛的服務人員。這些選票就會成爲外場人員的獎金髮送依據，光是這一個項目，員工每月就可能拿到上萬元獎金。

「我就是希望他們覺得在老井上班很快樂、有榮耀感，」老井極上燒肉董事長彭道銳說。員工願意提供更多服務、爭取獎金，也就直接提升了店內消費者的用餐體驗。

要這麼做，自然需要給第一線同仁更多權限。巷士銚舉例，「像是我們看到兩大一小進來用餐，往往只會點兩人套餐，就會少一杯小朋友的飲料，我們就要讓夥伴可以直接招待。」

讓夥伴看到熟客進門，像在自家招呼朋友一樣，如此也才能讓顧客感到賓至如歸。

花一年重建訓練制度提供個人專屬筆記、訓練員

在老井，也透過獎金髮放來鼓勵夥伴爲熟客訂位。「讓員工自己找熟客、朋友過來，這樣你的服務也一定會好。」彭道銳說。如今在老井的訂位中，有半數是透過員工訂位。

在取消年資獎金、改爲營運獎金時，也曾出現內部反彈。「所以必須放大營運獎金，」巷士銚說。在設計新獎金制度時，要讓同仁能夠拿到比舊制度更多，纔是重點。

巷士銚也花了超過一年時間，重新建立教育訓練制度，「每個人都有自己的訓練筆記、專屬的訓練員，一步步發展。」

以外場爲例，如果活潑、敢互動，就到櫃檯接待；若內向謹慎，就到吧檯學習調飲料，熟悉環境後，再讓同仁嘗試桌邊服務，與客人有更多互動。

「每一個人都要放到適合的位置上，」他說。像老井招募了一名中餐廳果雕專業的同仁，就將他的技巧運用到肉品處理上，共同開發出一款三十公分厚切牛舌。以蝴蝶刀技巧雕切，讓整塊牛舌如一串麻花，成爲社羣打卡亮點。儘管三天前就得預訂，但這款商品在臺北信義店開幕的前兩週，就賣出九十條，相當於光一個月就貢獻單店二十三萬營收。

巷士銚也認爲，要維持競爭力、與其他燒肉品牌做出差異化，背後的關鍵在於控制毛利率。「但是毛利高、毛利低都要檢討。」如果利潤過高，代表消費者吃虧，利潤過低則代表夥伴的福利獎金會受影響。「我們要把變動控制在正負一%的範圍，」巷士銚說。

也正因如此，在面對原物料價格波動時，老井也會適度調整售價，不會對於「CP值」有太偏執的堅持。「不要爲了一次性的客人，讓夥伴委屈。」

未來，老井除了維持每一至二年展店一間之外，也要開始發展新品牌。他舉例，「像是雞湯能不能變成拉麪？蒜香飯可不可以發展成丼飯？」鼓勵內部創業拓展品牌，也爲同仁開拓更多不同的職涯可能性。

同時，巷士銚也要將改造老井的經驗，運用在旗下另一個品牌烤狀猿。由於吃到飽的經營模式，讓烤狀猿較難爭取獲利。不過，依然受到學生族羣歡迎，但必須要重新制定經營、獲利模式，才能長久經營。

「現在二十歲的夥伴，未來也要養家活口，我們就要有這樣的職位，」巷士銚說。在餐飲缺工時代，要留才，就要給員工一個未來。

※更多精彩報導，詳見《商業週刊》網站。

※本文由商業週刊授權刊載，未經同意禁止轉載。

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