廣汽巨輪轉身

11月2日，廣汽集團總部在一天之內從廣州CBD珠江新城，搬到了36公里外、毗鄰獅子洋的番禺化龍，拉開了廣汽變革的序幕。

變化，成了廣汽上上下下的主旋律。廣汽集團董事長曾慶洪每天的上下班通勤時間，變成了3個小時，西裝也換成了工裝，工作全面進入作戰狀態。

番禺化龍是廣汽自主品牌的發源地，現在，廣汽傳祺、廣汽埃安、廣汽研究院，以及廣汽旗下的其他公司，在方圓11平方公里的範圍內，有3萬多人。

廣汽從總部開始的自我變革，目的就是讓決策靠近前線，到聽得見炮火的地方去，提高效率和反應速度，實現研產供銷統一調度。

11月15日，廣汽在廣州車展上宣佈啓動爲期三年的“番禺行動”，正式公佈了四大舉措、五大改革保障的改革路線圖。

曾慶洪說，這是一場全面的、徹底的改革，廣汽要堅定信念，敢想敢幹，有壯士斷腕的決心。

這家位於南方的車企巨頭，在全球汽車產業百年未有的鉅變中，再次站上改革的潮頭。多少年後回過頭來看，也許有些人會認爲：

它是一個偉大時代的縮影。

過去兩年，汽車行業的競爭發生了三個巨大的變化，讓很多大型車企集團始料不及：

一是新能源汽車銷量快速增長，市場滲透率比預期提前了十年；二是技術路線發生了深刻轉變，插混市場忽然爆發，純電滯漲；三是合資和自主的競爭格局扭轉，自主份額達到了60%，合資只剩下40%。

廣汽集團總經理馮興亞帶着高管團隊，對目前形勢進行了深度的剖析，最後說了一句話：我們無法改變風，那就改變帆，調整帆的角度，以適應新的航程。意思是大環境無法改變，就改變自己。

和大部分國內車企集團一樣，在合資主導的大背景下，廣汽過去採用戰略管控模式，自主處於和合資並行的地位，因爲合資沒辦法直接管控，所以自主也延續了間接管理的邏輯。

廣汽此輪重大改革，就對管理模式進行了調整，將自主品牌管理模式從戰略管控轉變爲經營管控。

這種一杆插到底模式的優勢在於，管理層級扁平化，當車企在面對市場變化時，能高效、快速反應。

在市場極度內卷的當下，最緊迫的問題是，想清楚一家車企到底靠什麼驅動？馮興亞的回答很清晰，靠產品。

廣汽的這一輪改革，真正的落腳點是產品。未來三年，廣汽自主品牌將密集推出22款全新車型，其中2025年上市7款，全面覆蓋純電、增程、插混等所有主流新能源動力形式。

今年廣州車展，廣汽一次性亮相了五款全新新能源車型，分別是廣汽傳祺S7、埃安UT、昊鉑HL、廣汽本田燁P7、廣汽豐田鉑智3X，讓2.2號廣汽館成爲了廣州車展最熱展館。

接下來，廣汽傳祺將繼續與華爲深入合作，明年推出全新的中高級SUV、MPV和轎車三大系列車型，全部搭載華爲的高階智駕技術；埃安、昊鉑的主力車型將全系搭載廣汽增程技術，純電續航、綜合能耗都將達到行業領先水平。

在流程上，過去的模式是產品由研究院拿出來，再放到傳祺、埃安、昊鉑等幾個品牌去銷售，儘管分工明確，但問題是，對消費需求感知最深的市場端和研發端可能脫節。

廣汽改革後，在集團層面成立產品本部，打通從產品定義、開發到上市的全流程。研究院提供技術支持，消費者和產品端需要什麼，研究院就提供什麼。

這類似於很多科技公司的產品經理模式，一個主體負責產品的全流程，其他部門配合執行。馮興亞認爲，這是廣汽自主打造出批量爆款車型的前提。

業內有句老話，產品強則品牌強，廣汽在這個邏輯下，提出了品牌引領。重塑自主品牌特色，避免品牌、產品趨於同質化：

把廣汽傳祺打造成主流、大氣、高品質的首選，把埃安打造成先進、新潮、高品質的代表，把昊鉑打造成科技、豪華、高品位的代名詞。

產品力的提升，核心在於科技。在廣汽自主研發已經累計投入500億元的基礎上，下一步，廣汽將以第三代星靈電子電氣架構EEA3.0爲基石，快速推出基於生成式AI的端到端智能駕駛技術，和行業領先的端雲一體大模型多模態交互系統。2025年，保持產品智駕體驗和智駕技術國內領先；2027年，進入全球智駕第一陣營。

馮興亞說，如果單看智駕體驗，廣汽現在已經在第一陣營。三年後進入全球第一陣營，指的是技術、產品層面。

汽車競爭格局的變量也在於科技，車企決戰的時間可能就在未來幾年。相對於歐美車企，中國車企的智能化已經領先，廣汽在已有投入的基礎上，計劃未來三年再投500個“小目標”。

在廣汽原有的自主品牌體系中，廣汽傳祺、廣汽埃安和廣汽國際三家公司就有三個組織，產品、採購、財務等職能部門都是三個，導致了效率較低、成本較高。

廣汽改革的下一步，首先要精簡職能部門。總部現有職能部門與廣汽研究院、廣汽傳祺、廣汽埃安三家的職能部門和廣汽國際部分職能部門合併，實現自主品牌人財物集中管理。

第二點是要拉通業務部門。整合自主品牌企業的產品、研發、製造、採購、營銷等業務，並提級至總部直接運營，實現自主品牌研產供銷一體化，建立高效靈活的市場化機制和組織體系。

馮興亞說，該合併的就合併，比如廣汽埃安，在保證獨立的前提下，職能部門要最大程度整合。

改革不是請客吃飯，是一件得罪人的“苦差事”，大面積動刀，意味着很多職能部門和人員要調整。廣汽的掌舵者，需要巨大的勇氣和智慧。

廣汽在過去二十多年裡 ，培養了一大批能征善戰的干將，但紅利往往存在於企業上升期，馮興亞說“如果不改革，就會沒有新發展”這句話，也指每一個員工。

廣汽掌舵者當然清楚，整合歸整合，人才是第一資源。廣汽近期已經在新能源、智能駕駛、國際化、產品設計等領域還引進了多名全球頂尖人才。下一步，在推行“328”人才工程的基礎上，廣汽將實施人才倍增計劃，壯大高水平人才隊伍。

廣汽爲了給改革提供市場化體制保障，接下來還計劃推進集團層面的二次混改，建設更具市場化屬性的汽車集團，提升市場競爭力。

在廣汽二十多年的發展歷程中，進行過多輪改革，比如從“雙百改革”、埃安混改，到智能網聯新能源汽車轉型。

現在回頭看，每一次改革幾乎都踏中了時代的脈搏。目前廣汽埃安的純電動車銷量全球排第三，如果沒有2017年前後的智能網聯車轉型，就不可能有它的先發優勢。

曾慶洪說，廣汽吃的是產品飯，改革飯。

廣汽此輪改革的信心，還體現在對銷量目標的設定上。廣汽規劃，通過改革，2027年要實現自主品牌佔總銷量60%以上，挑戰自主品牌銷量200萬輛。

外界可能會問，去年廣汽自主的銷量還只有90萬輛，三年實現一倍以上的銷量，廣汽的底氣來自哪裡？

馮興亞確信，新能源車的競爭，上半場是電動化，下半場是智能化。從去年下半年開始，智能化已經成爲消費者購車決策的一個重要理由，現在這一趨勢越來越明顯。

在過去八年向智能網聯車轉型中，廣汽形成了較明顯的智能化優勢，掌握了從L2到L4的技術研發和應用能力，並已具備城市智駕功能批量搭載上車能力。

馮興亞判斷，廣汽智駕超強的競爭力，將形成強大的銷量拉動力，“我們測試了所有的智能車，在體驗上，我們現在就在第一陣營”。

此外，廣汽自主開發的車雲一體化集中計算電子電氣架構“星靈架構”，已在業內率先量產，性能大幅提升。

另一個底氣來源於，廣汽用了幾年時間，基本構建起了能源生態的全產業鏈。具備這一能力的車企，國內不超過兩家。

也就是說，廣汽不僅可以輕鬆控制部件供應的品質，還可以控制成本。比如電池，廣汽旗下有因湃電池，三大自主品牌想要什麼電池，它就提供什麼電池。就算外採，因爲廣汽懂電池技術和生產，也可以把成本打下來。

還有一個競爭高地是電池技術。固態電池被稱爲第二代電池，而廣汽的全固態電池預計2026年裝車。更長遠的佈局是，廣汽已經在研發第三代電池。未來，它可能深刻改變現有的產業競爭和技術路線格局。

時代洪流和汽車產業鉅變，促使了廣汽掀起這場轟轟烈烈的變革，它可能不只影響廣汽數十年，而且極有可能導致國有車企集體跟進，影響整個產業格局。

廣汽推動以智能化爲主線的科技進程，正在駛向星辰大海，未來廣闊且宏大。在這場激動人心的航程中，相信每一次自我變革，都會讓廣汽集團這艘巨輪向前行駛一大步。