員工一年休170天假，還能賺高額利潤，還是一家日本公司！

撰 文|阪本光司 日本經營學專家，專門研究中小企業經營論、地域經濟論、產業論

曾經有兩位年輕人成立了一個名爲“未來座”的劇團，每天從早到晚忙着排練話劇什麼的。排戲之餘，順手幫幫家裡的事業。終於有一天，他們醒悟到“一直這麼吊兒郎當地幹下去，肯定沒什麼好結果”。於是奮起創辦了一家制造、銷售建材產品的公司，也就是1965年在日本岐阜縣誕生的“未來工業”。

結果，它成爲了一家全日本規定休息日最多的企業！近五六年以來，未來工業的員工休息日差不多都在140天到143天。儘管如此，未來工業在2008年還是取得了不俗的銷售成績，總營業額達到320億日元，毛利約有40億日元。更值得一提的是，20年來，未來工業的銷售利潤長期保持在5%以上，完全是一家不知經濟不景氣爲何物的公司。

現在擔任董事顧問一職的山田昭男先生，與已逝世的前董事長清水昭八先生，就是當時的兩位創辦人。生產的還是當初創業時的建材產品。如今日本的住宅建築工程量減少了差不多一半，然而當大部分公司在跟赤字搏鬥的時候，未來工業的高收益卻在業內得到了很高評價。

真正的

“時常思考”

創業時，山田顧問和清水董事長提出的口號是:“時常思考：爲什麼、爲什麼、爲什麼？”以此爲基礎，未來工業在這43年中研發出了超過20000件新產品。最近幾年，每年研製的新產品都在300到500件，加上改良之作，差不多超過1000件了。不僅如此，至今爲止公司取得的實用新型專利等各種專利、知識產權、工業所有權加起來也已經超過了4000項。

未來工業能不斷開發出優良產品的秘訣，究竟隱藏在哪裡呢？

公司的營銷方式是不經由大型商貿公司，直接跟距離建築施工行業最近的批發商做生意。因爲是直接交易，當然要去施工現場，於是員工就能直接接觸到現場的工人，聽取他們提出的意見和建議。這一點，也和公司站在客戶立場上研發商品的宗旨有着直接聯繫。

當然，光是聽取顧客的意見也出不了好產品。“時常思考”就適時地產生作用了。在未來工業公司，無論是懸掛的廣告牌，還是壁紙上，目光所及之處都貼有幾個大字：“時常思考”。正是因爲這句口號得到了實踐論證，員工們才能源源不斷提出新產品的方案。

推動這種好習慣的企業制度也不容忽視。其實說起來這只是個在任何公司都看得到的普遍規定，不過大部分都徒具其形，沒有實質進行。像未來工業這樣真正把制度落在實處的企業可算是少之又少。其中一項制度就是大家耳熟能詳的“提案制度”。

780名員工在一年之間能提出10000到15000件提案，每人每年能提20條建議，甚至也有一年能提50條建議的“點子大王”。這些點子和建議並不是根本無法付諸實踐、一拍腦袋就想出來的，基本上都非常正規。

從這個數字我們很明顯地看到，未來工業的員工對自己的公司多麼熱愛，把工作就當做自己的事情去思考、行動。這種氛圍很奇妙。除了說別人壞話以及惡語中傷他人以外，基本上無論是何種提案都會受到歡迎，每提一條可以得到500日元的獎勵。不管意見有沒有被採納，這筆獎金可以算是參與費了。能和新商品開發掛鉤的建議，對改善職場環境有所助益的意見，或者是爲削減經費做出貢獻的點子，一旦被採納，還可以得到3萬日元的獎勵。

休假越多，

效率越高

未來工業的休息日最多。以2008年爲例，休假日達到143天，在年末年初乾脆就連休19天，甚至比大學的寒假都長。此外，每年的標準帶薪年假是20天，80%能獲得批准，也就是16天，合計大約就可以休息160天了。另外，每五年公司還組織一次全體員工的海外旅遊活動，如果趕上海外旅遊的話，休息的日子就接近170天了。這簡直是超乎想象的超長假日公司了。儘管放這麼長的假，卻還是能賺取高額利潤，因此，不管怎麼看，這都是家奇怪的公司。

並且在未來工業公司，每天的上班時間也相對較短。製造業公司大部分都是8點就開始上班，而未來工業是8點半，下班時間則爲16點45分。企業沒有聘用臨時工，正式職員的上班時間就是這樣。當然，公司也有一個小時的午休時間，上午10點和下午3點還各有20分鐘的休息，全體員工一起享受。這麼計算下來，一年的勞動時間還不到1500小時。

另外，公司也沒有加班，或者不如說，未來工業是個“禁止加班”的公司。但是，即便如此也仍然有人加班，所以最近公司在考慮實施“加班=罰款”的運營方針。如果真的實施了加班就罰款的制度，那加班的人可能就真的一個也沒有了。公司就是如此完全徹底地貫徹了員工健康第一的原則。

從前的未來工業也跟其他企業一樣早上8點上班，下午5點下班。不過有一天，一位女性員工提出請求說：“早上上班稍微晚一點行不行，這樣做家務時也會鬆快一點。”管理層聽到這位女員工的請求之後，瞭解到“女性要家庭事業兩立，真是不容易”。於是幾個月之後，決定變更作息時間。令人感到意外的是：8點上班跟8點半上班相比較，營業額完全沒有降低的跡象。因此，管理層認爲“只要生產能力不降低就行了”。於是開始正式執行8點半工作制。

由於感到企業“能傾聽我們的心聲”，所有員工在工作上都鉚足了勁兒，生產效率不但沒有下滑，還上升了一截。

那麼，爲什麼下班時間不是5點而改成4點45分了呢？敏銳的讀者一定已經猜出來了吧。對，是因爲有員工提出“如果可以早下一會兒班，就不會遇上堵車，而且買菜、準備晚飯等家務做起來也可以更從容一點”。這個請求同樣也得到了批准。

這樣的小改革，也跟產品一樣，是在“原來如此啊，確實是這樣”的結論下實行的。這樣出勤時間上的一些變更完全不影響生產效率，因此長期下來，就形成了現在的作息時間。

對員工自由發表的意見，公司能夠做出相應的靈活變化，這樣隨機應變的機制之所以能夠形成，可能是因爲未來工業的前身是不受形式束縛、既自由又充滿創造性的劇團吧。

未來工業開始實施週休兩天工作制時，在全日本也算是早的。不過不久之後大部分公司就都開始週休兩天，就跟別的企業沒有差別了。於是員工開始提出，想休息更多。一般人可能會想“這也太過分了吧”。可未來工業的領導人不是別人，正是山田顧問。“原來如此啊”，他照例這麼回答，按慣例，對員工的要求管理層是不會拒絕的。因此，當時就稍微做了一下實驗，據說即使一週休息三天效益也沒有下降。

不過最終這個政策沒有進行到底。並不是出於公司層面的考慮，反而是員工們提出反對意見了。他們說：“不管怎麼說這休息的天數也太多了吧。”結果最後就沒有執行四天工作制。從此以後，據說就沒有員工再提出“給我們增加休息日吧”這樣的要求了。

這種“員工第一”的制度還可以找出一例來：產假制度。未來工業給員工的產假居然有三年之多。當然產假期間是不發工資獎金的，不過社會保險和勞動保險公司都會一分不差。產假不問年齡不問次數，都可以請下來。因此如果僅從理論上考慮，懷孕以後進入未來工業的女性員工，如果一直到67歲都能懷孕生育的話，可以從頭到尾都不用上班而一直保留着在未來工業的工作。我問瀧川總經理：“沒有請兩次產假的人吧？”“也不是，還是有人請兩次產假的。而且看樣子以後還會有人請第四次第五次什麼的……”總經理笑着這樣回答我。

除此以外，爲了需要照顧生病孩子的員工，公司還特別設立了5天的護理休假，這真讓人感嘆公司對員工無微不至的關心。

沒有

打卡機和制服

在未來工業，有一些東西是找不到的，比如說考勤用的打卡機和制服，還有公司高層用車。“自由奔放也是有限度的”，未來工業的做法讓人很想對它的管理層說這句話，這也從一個側面表明企業是多麼重視保護員工的個人生活。

不設打卡機，這是對員工的信任。對於這一點，我問過山田顧問：“雖然有了這麼寬鬆的政策，但是因爲不設打卡機，所以肯定也有人會渾水摸魚吧，明明遲到了十分鐘，但是說自己是正常出勤的。”

山田顧問回答我說：“那樣的員工我們公司一個也沒有。而且，如果有人遲到了，也肯定是當事人遇到了什麼狀況，因此我們不予計較。”這是對員工徹底的信任。

不穿制服的部門也不是僅限於總務和營銷，而是包括工廠在內的所有部門。大多數男性員工都是牛仔褲、T恤衫這樣隨性的打扮。公司則會發給每位員工上限爲一萬日元的制服補貼。

聽到不給員工集體做制服的理由，我不由得深深地點了點頭。“每個人的外貌都不一樣。有的人白，有的人黑；有瘦子，也有胖子。膚色、體型都千差萬別。說到對顏色的喜好，也是五花八門，有喜歡紅色的人，也有喜歡藍色的人。大家自由選擇適合自己的衣服，女性也可以每天更換口紅和眼影的顏色以搭配着裝。如果公司方面強行決定了制服樣式，那就湮滅了員工的個性了。”

除此之外我還發現，在公司裡大家所用的辦公桌椅都是一樣的，在上班時間內允許打私人電話，還可以吃點心。比起讓人偷偷摸摸地做這些事，倒不如放開來讓大家光明正大地去做。這也是出於“這樣對工作難道有影響嗎”的考慮。表面上看，這樣很沒有效率。但其實這些習慣也好、規定也好，都是經過深思熟慮才實行的。

只有

一臺複印機

未來工業是一個一共有780名員工的大家庭，出乎意料的是，這麼多員工要用的複印機在公司裡只有一臺。大家曾爲了複印材料而排起長長的隊伍來。據說到未來工業參觀學習的一位諮詢公司的僱員看到這樣的情形，曾向公司提出建議：“再購進兩三臺複印機，能減少員工等待的時間，增加其投入工作的時間，這樣生產效率和銷售額的百分比都會提高上去。”不過山田顧問這樣回答他：“增加兩三臺複印機肯定就不用排長隊了，這個我們也非常清楚。然而就算是隊排得再長，我們也不打算再購買複印機。這是因爲，借排隊的工夫，平時由於部門不同而很難有機會打交道的員工可以跟前後的人聊聊天，這樣很好。”

專門只放置一臺複印機，爲全體員工創造一個交流溝通的場所，這就是我們通常說的企業內部通風換氣，建立良好環境。換句話說，不是讓員工們呆在一個封閉的環境裡埋頭苦幹以提高生產效率，而是通過增加員工之間的溝通機會，讓公司裡的空氣更自由地流動，讓生產效率自然地提高。提高生產效率不能光靠管理，必須激發員工的主觀能動性，讓員工身處一個能產生動力的環境，未來工業的成功就告訴了我們這一點。

未來工業現任的總經理是瀧川克弘先生。以前他曾經供職於照明燈具生產廠家，能獲得進入未來工業的契機，是因爲來公司做營銷時得到了創辦者山田顧問的器重與賞識，於是在1981年加盟，2003年開始擔任總經理。這時，獨特而個性很強的、未來工業創業者之一的清水先生已經去世，另外一位創業者山田顧問也已經超過了70歲，如何保護、繼承未來工業的企業文化是擺在面前的重要課題。但神奇的是，如果瀧川總經理在你面前說話，你閉上眼睛來聽，會有一種錯覺，好像山田顧問在說話似的。這兩位企業家給人的感覺十分相像。

我去未來工業公司做過多次調查採訪，有一次瀧川總經理說：“我去車站接您。”然後他開着一輛看起來至少已經有20年以上歷史的舊車就來了。“我們公司只有卡車，所以這是我自己的車。”他毫不掩飾地解釋說。當我結束採訪，總經理又親自開着他那輛老爺車送我到車站。瀧川總經理就是這樣一位溫厚的君子。瀧川先生說：“我最大且最高的使命就是創造企業文化，以及激勵員工鼓足幹勁。”

這就是從劇團開始的未來工業，一個獨特而有趣的公司。這樣的企業文化環境，也是今後瀧川總經理率領全體員工爲之努力的目標。

［本文選編自阪本光司即將出版的新書《日本最了不起的公司2》中文版，由文治出版授權本刊首發。］