中國移動原董事長王建宙：關於企業數字化轉型的八點思考

什麼是數字化？數字化轉型這條路，普通企業該怎麼走？10月29日，浙江大學管理學院1982級學生、中國移動原董事長王建宙先生在浙大EMBA課堂，分享了他多年來的觀察與研究成果。

全球化和數字化轉型是21世紀的兩大經濟趨勢，前者正受到去全球化的挑戰，而後者不僅沒有停止而且加快了速度，特別是疫情之後，線上業務大量涌現。毫無疑問，企業數字化轉型是企業管理當中一個重要課題。

王建宙認爲，數字化就是將各種複雜多變的信息轉變爲可以度量的數字、數據，再把這些數字、數據建立起相應的數字化模型，轉變爲二進制代碼，由處理器進行統一處理。其精髓就在於無論多麼複雜的問題，它都變成0和1組成的二進制的數字來進行處理。數字化轉型，不要忘了數字化最基本的特點。

數字化比信息化要更加深刻。數字化是指用數字技術來改變企業的經營模式，包括營銷模式、研發模式、製造模式、服務模式、管理模式和決策模式。

“十四五”規劃指出，迎接數字時代，激活數據要素潛能，推進網絡強國建設，加強建設數字經濟、數字社會、數字政府，以數字化轉型整體驅動生產方式、生活方式和治理方式變革。

“我們若要真正實現‘以數字化轉型整體驅動生產方式、生活方式和治理方式變革’，我們就需要改變管理思維，重組業務流程，重塑整個管理體系。”王建宙說。

王建宙從改變思維方式、全面使用數字技術，適應新型商業模式、調整競爭邏輯、再思經營戰略、優化業務流程、提升執行力、增強社會責任8個方面，談了他對企業數字化轉型的觀察和研究。

一、改變思維方式

如果想要更好地使用數字化技術，首先要改變原有的思維方式。大數據這個概念出來以後，以前我們要知其然，知其所以然，現在知道是什麼就行了，不必知道爲什麼。比如一個人上網詢問過手機的價格，根據網上的數據痕跡判斷，很可能他就要買手機了，至於他爲什麼詢問，不用管。這就是大數據給我們帶來的一個思維變化，從因果到相關關係的轉變。

再比如，現在說的最多的數字孿生，意思是利用數字技術，在虛擬空間中完成對實體裝備的映射。總有一天，我們有一架實體的飛機，有一架虛擬的飛機，而我們只要駕駛虛擬的飛機，這個實體的飛機可以在空中飛。這意味着從實體操作到虛擬操作的思維方式的轉變。

二、全面使用數字技術

數字技術是一種可以將各種信息轉化爲計算機可識別的語言並進行加工、存儲、分析以及傳遞的技術，包括互聯網、大數據、雲計算、人工智能、互聯網、區塊鏈和5G技術等。

目前，我國的5G網絡規模和用戶規模列全球第一，到8月份，已經突破了100萬個5G基站，連接的5G網絡終端數達到4億多個。而5G應用目前主要集中在行業，除了雲遊戲以外，消費級的應用還是比較少。

以5G爲例，我們如何用新的思維來使用新的數字技術？

王建宙認爲，首先要從對5G的深入理解開始，5G是前所未有的一種移動通信技術；提升企業的網絡能力，大型企業是可以建立5G專網，會大大提升效率，另外，各個企業最關心的保密問題，數據安全問題，通過專網都可以解決；營造5G的經營模式，既能夠體現差異化，又能夠推廣/可複製性；推動虛擬現實（VR）技術從娛樂延伸到生產經營。，而不僅僅是侷限於娛樂遊戲。

三、適應新型商業模式

數字時代的商業模式跟工業時代完全不一樣，呈現出三個典型特徵：

a、只要連接，毋須擁有

以前資產決定企業的份量，世界排名靠前的企業都是重資產企業，但是在數字時代，情況發生了逆轉，全球TOP10市值的公司，基本上都是輕資產的公司，比如騰訊，連接一切。

b、降價成主旋律

克里斯·安德森在《免費》中說“原子經濟的基調是漲價，而比特經濟的主旋律就是降價”。

原子時代的原料都是自然資源，自然資源是越用越少，越來越稀缺。但數字經濟依靠的是比特，是芯片，芯片的原料是沙、硅，取之不盡，再加上摩爾定律，18個月價格下降一半，或者說性能增強一倍。所以若從事比特經濟的企業，就要做好降價降價再降價的心理準備。

c、使用交叉補貼

交叉補貼在工業時代是不允許的，會被認爲壟斷企業用它賺錢的業務來補貼競爭的業務，來壓制競爭對手的進入。而到了數字經濟時代，交叉補貼便已經非常普遍了。

四、調整競爭邏輯

競爭是市場經濟的基本的特徵。工業時代的企業競爭關注的是企業自身的價值鏈，強調單個企業的競爭優勢。而數字時代強調的則是營造商業生態系統，注重與合作伙伴以及競爭對手互惠互利，共生共贏。企業只是嵌入在商業生態環境當中的一部分，需要與其他公司共同發展。這便意味着企業需要調整原有的競爭邏輯，這是一個非常大的改變。

王建宙以移動互聯網的生態系統爲例，它分爲三個部分：第一是運營商，第二是終端設備，第三是應用服務。它們緊密連接在一起，但是互相又沒有從屬關係，完全可以獨立運行。

說到競爭邏輯的改變，值得一提的是“共享經濟” 。共享經濟在電信行業得到了很好的應用。目前中國移動跟廣電共享網絡，大大節約了成本。

五、再思經營戰略

在數字時代，企業是不是有些戰略需要重新思考？王建宙從四個方面進行了分析：

1、聚焦與跨界。業務聚焦還是多元化，這是一個長期爭論的問題。過去一般認爲單一業務領域的公司具有較強的專業優勢，但在數字化時代，跨界已經不可避免。因爲在數字時代，技術的發展、供應鏈的變化都非常頻繁。所以也有專家提出，其實在聚焦和多元化之外還有第三條路，那就是擴展業務的邊界，向自身業務的上下游延伸，既不是聚焦在很窄的範圍內，也不做與主業無關的多元業務。

2、自營和外包。過去幾十年，在管理界、企業界最流行的就是外包，外包能夠降本增效，但服務質量並不是越外包越好，還有如果長期只管設計不管制造，製造都交給代工，這也會存在問題，比如現在的芯片緊張的局面，所以自營還是外包哪個最佳也需要重新思考。

3、收購與分拆。數字時代收購跟分拆更加頻繁了，而且很多時候分拆公司的價值甚至會超過母公司的價值，但什麼情況下應該分拆，什麼時候應該兼併，企業一定要做獨立思考，而不是光聽投行或諮詢公司的話。

4、從“0到1”，從“1到N”。在數字時代有很多從0到1的機會，但除了從0到1以外，從1到N也有創新的機會。比方說補短板，這也是創新的機會。王建宙列了很多我們需要補短板的，包括核心元器件、關鍵設備、基礎材料，無源器件，智能手機操作系統等等。這些對很多企業來說都是創新的機會。

六、優化業務流程

數字化轉型流程是很重要的。企業需要對原有的流程進行調整，甚至徹底重新設計流程，從而取得突破性的改變。

王建宙以華爲爲例，20多年前，華爲邀請諮詢專家做了一個流程，流程設計好後，華爲創始人任正非表示，流程做好後每一個人都必須執行，不能有任何例外，任何一個領導都不可以改變流程。

“有了這個流程，大家都遵守這個流程，華爲以後幹什麼都不怕了。現在電信設備市場好，華爲做電信設備，以後電信市場不景氣了，華爲可以生產拖拉機，照樣可以生產出全球最好的拖拉機。”

但即使華爲有這麼好的流程，也在改變，目前流程還在不斷的進步，越來越精確。比如現在華爲的供應鏈可以知道他所有的採購產品在路上的情況，包括巴拿馬運河堵塞了，這個船上有多少華爲的東西，任何一個設備都可以知道進度。

數字經濟時代，很多技術解決不了的問題，需要通過程序來解決。通過重組業務流程，對網絡實行智能化的控制和管理。

七、提升執行力

數字經濟時代，企業要想取得成功，戰略很關鍵，但同時不能忘了執行力，王建宙認爲，數字時代對企業執行力的要求事實上比過去更高了。

雲計算是近年來最熱門、增長速度最快的領域之一，包括電信運營商（AT&T等）、互聯網公司（谷歌、百度、騰訊等）、設備廠商（IBM、華爲等）、電子商務運營商（亞馬遜、阿里巴巴等）都競相涌入這個市場想要分一杯羹。它們每一家都有充分的理由做雲服務，且都有不錯的基礎和資源，但最後脫穎而出，做得最好的卻是電商。全世界雲服務公有云做得最好的都是電商，比如國外的AWS，國內的阿里雲。這就是一個執行力的問題，不管一個企業有多大的能力，最後還是要一個一個執行。

八、增強社會責任

數字經濟時代要進一步增強企業的社會責任。多年以來，工業時代優秀上市公司的目標是三條：爲股東創造價值，爲用戶提供滿意的產品和服務，爲員工發展提供機會。到了數字時代，整個環境都發生了變化，如果企業在上述三者的利益都得到了兼顧，但這個企業過多地消耗了能源、水、森林資源，過量排放二氧化碳，但這個企業不履行社會責任，不參加公益活動，不願與其他企業合作，不願共享資源，在數字經濟時代，這樣的企業就不能成爲優秀企業。

數字時代的企業不僅要爲自己的股東負責任，而且要爲所有的利益相關者負責任，包括所有會被企業的決策和行動所影響的個體、羣體，例如員工、用戶、股東、供應商、合作伙伴、社區等。

同時，企業要遵守ESG的原則，要認真披露ESG的信息，這是聯合國提出的責任投資原則，將環境、社會、公司治理的因素納入到投資過程當中。披露方法可以年報披露，也可以獨立的報告。

企業履行社會責任，就必須加強合作和配合，要得到消費者的支持。研究證明：在一個長週期內，公司承擔社會責任和公司績效呈明顯的正相關的關係。

王建宙指出，數字時代的企業領導應該有一個新的面貌，共同塑造數字時代新的商業文化。這就要求企業領導發揮帶頭作用。

世界經濟論壇的創始人兼執行主席克勞斯·施瓦布曾經表示，數字化是一次影響我們社會意義深遠的變化，我們每一個人都要像清零重置電腦那樣的清零重置我們自己。

“我們要像reset電腦一樣來reset我們自己，這就是我們對待數字化轉型的態度。” 王建宙強調。