專訪 | 宮玉振：談談戰略思維、決策定力以及靜與暇

企業家要保有一種從事務性工作中抽離出來的能力。就像畫油畫，既要進去畫，這叫入局；又要隨時退出來看，這叫出局。

“一年三百六十日，多是橫戈馬上行。”總在研究如何打勝仗的宮玉振教授，經常借用戚繼光這句詩來自嘲。

他是軍事學和管理學的兩棲學者，其治學脈絡經由歷史進入軍事，後又攜帶着研究積澱進入管理學領域。這在商學院教授中並不多見。

2004年，宮玉振從軍事科學院戰略研究部轉業，進入北京大學國家發展研究院BiMBA商學院，自此把金戈鐵馬的戰場搬進了商學院的學堂。

這是一種“借假修真”嗎？世間有兩種歷史，一種是客觀、真實發生的，一種是後人記載、理解的。宮玉振認爲，二者永遠不可能完全一致。再好的歷史學家也難以完全還原歷史，只能儘量逼近真實。這個過程既需要“老吏斷案”般的史料功夫，也需要實證主義與田野調查。

宮玉振在北大國發院與BiMBA商學院原院長鬍大源教授合作，開發了一系列與軍事、戰爭相關的現地戰略體驗課程，如山東臨沂以馬陵之戰和孟良崮戰役爲主題的“競爭戰略與執行力”、貴州遵義以長征四渡赤水爲主題的“逆境突圍的戰略與領導力”等等。最多時他一年就去了16次赤水。

“你在室內講一場戰爭，講得天花亂墜，學員也不會有太多感覺。一到當年的戰場，看看眼前的地形與周邊的環境，就能理解仗爲什麼要那麼打。”宮玉振說，“比如孟良崮戰役的現地教學，我們走的不是遊人上山路線，而是當年華野6縱的進攻方向。陡峭的崖壁上，依然可見當年鏖戰留下的累累彈痕。學員在爬山過程中一邊氣喘吁吁一邊感慨，當年戰士們就是這樣往上衝的。”

兵戰之石可攻商戰之玉。戰場智慧是被強檢驗過的高階取勝之道，戰爭與軍事可以爲企業家與管理者提供一個獨特的視角，從戰爭看競爭，從軍事看管理。

但與此同時，宮玉振有意保持克制和警惕。他倡導企業家向軍事家們學管理，又告誡他們不要走向軍事管理膜拜。

警惕的另外一層表現在於他對自己的定位是“旁觀者”和“學習者”。他自認是“闖入”了管理學的領域，這裡早已有無數大師和研究成果，他所提供的只是從戰爭的視角和歷史的維度重新審視這些主題，爲管理者的思考提供縱深感。他十分警惕的詞是“越位”，總時不時提醒自己保持對人性中自大一面的省察——不管是管理者還是管理學者，都要清楚地知道自己的邊界。

戰略思維繫統的5個關鍵詞

中歐商業評論（以下簡稱CBR）：前陣子採訪了一位投資人，他很喜歡潛水，偶爾會將潛水獲得的認知反哺其投資方法論。但是他也提醒，這種互相映射要注意一點，不能在早期就做連接，否則反而產生誤導。等他認識到的事物本源性的一面足夠多時，便會發現底層規律的延展性，自動聯繫到一起。回到您的研究，用兵法的智慧觀照企業家的經營，這種映射的底層邏輯是什麼？

宮玉振： 隔行如隔山，不能機械套用；但隔行不隔理，不同領域背後的哲學共性很多。

軍事和商業本身並不能直接對話，但如果把軍事和商業都提到方法論的高度，方法論和方法論之間是可以對話的。比如軍事和商業兩個領域都充滿了對抗與不確定性，都需要戰略、組織、領導力、執行力這些打勝仗的關鍵要素。用北宋程頤的話說：“天下之理一也，途雖殊而其歸則同，慮雖百而其致則一。”

CBR： 大部分人遇到問題上來就想解決方案，而不去想背後的“道”。您會用哪幾個關鍵詞來形容自己的內在操作系統，如何搭建戰略思維繫統？

宮玉振：我是歷史學出身，司馬遷有一句話對我影響特別大：究天人之際，通古今之變，成一家之言。管理者往往要關注眼前的事務性工作，因而很容易被一時一地的得失所限制，而歷史縱深感可以讓人跳出這一侷限，去把握哪些東西是可持續的，哪些東西只是一時喧囂。

我的戰略思維關鍵詞主要有5個。

第一個關鍵詞是長遠。戰略是今天所做的關於未來的決策，因此對長遠趨勢的判斷非常重要。戰略思維要以終爲始、長期主義，從中長期回頭看眼前，堅持看10年、想3年、幹1年。

第二個關鍵詞是全局。戰略性思考的一個基本特徵，就是大局觀，是關照全局的意識和能力。戰爭最忌諱的是贏了戰役，但輸了戰爭。戰略最忌諱的是盯着局部，但忘了全局。

第三個關鍵詞是博弈。“戰略”第一個字是“戰”，而戰就是博弈。企業永遠要以客戶價值爲中心，但如何更好地滿足客戶的價值需求，就需要引入競爭視角。

有人談戰略時完全不談競爭態勢與競爭策略，在我看來這不叫戰略，最多隻能叫規劃。商業所有選擇都是在博弈之下的選擇，在競爭環境下的選擇。在博弈中，相對於對手的優勢，纔是真正的優勢；優於對手的策略，纔是最好的策略。沒有競爭和博弈的維度，就不能叫戰略思考。

第四個關鍵詞是取捨。戰略就是選擇，而選擇一定意味着放棄。有舍纔能有得，大舍才能大得。要根據戰略目標確定戰略主要方向，以此進行戰略資源集中，抓主要矛盾和矛盾的主要方面。

第五個關鍵詞是協同。不管是戰爭戰役還是企業管理，方向定了，接下來最重要的是發揮整體的力量，上級下級、前線後方、主攻助攻、內部外部要做好戰略協同，在意識、能力和架構上形成協同性的合力。

以前是爬山，現在是衝浪

CBR： 這兩年您有沒有哪些重要觀點發生了改變，特別是在疫情的背景下？

宮玉振：過去我們講戰略，往往一旦制定就可以管5年10年。現在不行，外部環境處於高度易變、不確定、模糊、複雜性中。

打個比方，過去定戰略像爬山。山就在那個地方，相對靜止，我們只要確立方向，規劃好路線，接下來就是執行了。至於如何去，途中會遇到山坳，會判斷不準，但大方向基本不變。現在從爬山變成了衝浪，戰略的根基是動盪的。

這就導致兩個變化，第一，戰略和執行越來越密不可分，環境變化必須反饋到戰略；第二，戰略不再是一次性的，而要不斷調整，更多變爲試錯、開放、探索的過程。

組織也是，過去軍隊的管理更多強調掌控，但今天失控是時代主題，過去的集中式管理正在變成分佈式決策。

好在有一點，戰爭最大的特點就是不確定性。戰爭有3/4在迷霧中進行，能確定大概1/4就不錯了。因此從軍事角度理解不確定環境中的決策、領導力、組織、執行，反而會有一種得天獨厚的優勢。戰爭是研究戰略的高地，戰略最早便產生自軍事。

CBR： 您剛剛提到戰爭有3/4在迷霧中進行，剩下的1/4能定勝負嗎？確定性如何壓倒偶然性？

宮玉振：必須承認人的理性是有限的，人對環境和趨勢的認知能力也是有限的，沒有人能夠百分之百把握環境和趨勢。但你只要比對手理解得更多一點，就能取勝於人。

戰爭中，一方面你要儘量把握那些確定的因素，並爭取把不確定的因素變成相對確定的因素；另一方面你還可以給對手製造不確定。事實上，不確定性可以成爲你的朋友，不確定的環境反而會給高手提供更多機會。前提是你自己的思維必須能夠駕馭這種不確定性，組織也必須是彈性的、柔性的、敏捷的。

CBR： 事情的走向大概率不會按照規劃好的路徑發展，企業家該如何做好the best bad plan？

宮玉振：《孫子兵法》講，“不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之利”，如果不能認清一個行動和計劃所可能帶來的潛在問題和風險，就無法把握這個行動與計劃可能帶來的機會和收益。

貪婪是人性的組成部分，過於樂觀也是人類的通病。貪婪與樂觀一疊加，就導致我們在制定計劃、選擇路徑時，首先看到的一定是有利的、可行的。人往往會被貌似輝煌的前景吸引，忽略不利因素，而最後讓我們一敗塗地的就是這些東西。

優秀的企業家能在最樂觀的氣氛中保持適度悲觀，安不忘危是高手在戰略思維上的共同特質。此外，軍隊打仗會留預備隊，關鍵時刻頂上去，改變整個戰略格局。說白了，要給自己留後手。

謀貴衆，斷貴獨

CBR： 一種典型觀點認爲，核心洞察是少數人的事情，董事會制定不出偉大戰略，一羣人討論出來的戰略註定平庸。但您剛剛提到一個詞叫作“分佈式決策”，這兩種觀點矛盾嗎？

宮玉振：並不是每個人都有我們常說的雄才大略。有的人天生習慣於關注細節，有的人一上來就能抓住關鍵，人的思維品質有差異。在管理尤其決策中，要避免羣體思維帶來的平衡化，不可從衆。但另一方面，即便再有戰略洞察力的人，認知也有侷限，要把個人的認知變成組織的認知。

決策要回避兩個極端，一是剛愎自用，二是羣體思維。

南宋時期的著名詩人辛棄疾，同時也是名軍事家，他在軍事著作《美芹十論》中提到一條決策原則，就是“謀貴衆，斷貴獨”。封閉是認知最大的敵人，在謀劃的過程中一定要充分聽取一線和下級的反饋，識別出合理意見，並及時充分地納入到自己的戰略決策中，這就是“謀貴衆”。“斷貴獨”，則指在決策時領導者必須自己承擔起做出最終決策的責任。

簡單說，謀劃時一定要開放，要捲入式；但真正做戰略決策時，必須自己拿主意。

CBR： 怎麼理解華爲講的“要讓聽得見炮聲的人來決策”？這與“斷貴獨”是什麼關係？

宮玉振：決策有戰略戰術之分。在軍隊中，戰略全局的決策一定是統帥和總部來做，不能說既然分佈式，那統帥就不做決策了，這屬於失職；但戰爭充滿了不確定性和偶然性，因此在作戰的過程中必須給一線和下級以臨機處置的戰術性決策權力，這就是華爲講的讓聽得見炮聲的人來決策。

這並不意味着下級可以不顧上級的戰略意圖而隨心所欲地決策，這屬於越權。下級一定要充分理解上級的戰略意圖，在此基礎上做決策。

在一個班或一個排的職權範圍內，班長和排長同樣要執行“謀貴衆，斷貴獨”。比如對於班長來說，關係到整個班的決策，必須自己負責任，但具體到班裡的三個小組，在整體決策的指導之下，小組的仗具體怎麼打，你得授權給他們。所以分佈式決策與集中式決策並不矛盾，而是相輔相成。

像畫油畫那樣，既入局又抽離

CBR： 您拆解領導力時提到非常重要的一點是必須有堅定的信念，因爲相信所以看見，而不是因爲看見所以相信。但很多企業家的問題是過於“相信”，變成執念，怎麼平衡？

宮玉振：信念是企業家成功的必要條件，但不是充分條件。信念必須建立在理性分析基礎上，否則就會變成執念，甚至妄念。

優秀企業家本就雌雄同體、陰陽平衡、感性而理性。一方面對事業和未來充滿信心；另一方面對自己的能力邊界有清醒的認知。他可以用感性的一面動員團隊、鼓舞士氣，在戰略決策時又極其理性。

CBR： 您建議企業家如何保持對全局的感知力，而不是侷限於單一視角，如何獲得鏡子和光？

宮玉振：曾國藩有16個字的方法論值得企業家借鑑：“當局則迷，旁觀則醒；事前易暗，事後易明”。

“當局則迷，旁觀則醒”，說的是企業家要保有一種從事務性工作中抽離出來的能力，隨時從旁觀者的角度看自己，保持全局意識。

這就像畫油畫，既要進去畫，這叫入局；又要隨時退出來看，這叫出局。這種入局和出局、當局和旁觀的不斷轉換非常重要。並非旁觀者的智商比當局者高，而是旁觀者不受勝負得失影響。當局者爲什麼容易糊塗？首先人有了患得患失之心，看問題就沒那麼清楚；其次人一旦有了自己的方案，就會忽略他人的反應。

“事前易暗，事後易明”，是強調總結與覆盤。任何事，你在做之前總是糊塗的，做了一遍，有感覺了，再做第二遍就摸着規律了，第三遍就駕輕就熟了。所以事後覆盤很重要，是不斷提升認知能力的最好辦法。

CBR： 關於一號位尋找二號位或者建立幕僚團隊，您有哪些建議？

宮玉振：最核心的兩個字是互補。解放戰爭時期，華東野戰軍陳毅與粟裕就是完美互補的搭配。陳毅的特點是全局能力強，政治素養高，心胸開闊，有強大的人格魅力；而粟裕則在軍事指揮方面有過人的才能。毛澤東把陳毅和粟裕放在一起，兩個人的分工也很清楚：陳毅負責全局，具體的戰役指揮則由粟裕負責。

這樣一來，人際協調、政治思想、後勤保障，這些陳毅擅長的事情，由陳毅來管，粟裕則專心考慮他擅長的作戰指揮。只要粟裕做了戰役指揮的決定，陳毅絕對支持和尊重，出了問題一起承擔責任。兩人珠聯璧合，優勢互補，稱得上一號位和二號位的黃金搭檔。

CBR： 管理學者常與一線企業打交道，您怎麼在跟企業打交道的同時，保持抽身而出的反思性和批判性，既要足夠多地瞭解一線企業的現實，又要保持學者的獨立性？

宮玉振：管理學是實踐性學科，必須是真實世界的管理學，而不是象牙塔裡的思辨，因此研究必須植根於企業的實踐，從實踐中來，到實踐中去。

如何保持獨立性？這個問題說白了還是管理學者自我定位的問題。企業家擅長實幹，這些經驗對於管理學者來講特別重要，但是單一企業的經驗總是有限的。管理學者的任務，第一要幫助管理者把碎片化、個性化的經驗做結構化的梳理；第二跳出具體經驗的侷限，研究多個案例，提煉出規律和原則，更好地指導管理者的實踐。

靜與暇的節奏感

CBR： 還有一個很關鍵的問題是關於節奏感，贏在一時可能不如贏在最後，您從軍事學出發有什麼建議？

宮玉振：節奏感的關鍵是四個字：輕重緩急。輕重講的是力度，緩急講的是時間。節奏感的背後，是組織的發展是有階段的，力量的消長是有規律的。

作戰特別看重節奏。《曹劌論戰》中說，“一鼓作氣，再而衰，三而竭”，講的就是節奏感。當年左宗棠收復新疆的戰略方針是先北後南，緩進急戰。緩進，強調在進軍時要緩慢，包括後勤保障、人員訓練、適應環境都需要時間。一旦完成資源整合，就要急戰，不給對方留還手之機，在最短的時間內解決問題。毛澤東在井岡山根據地時也有一個節奏策略，叫作“發展、鞏固；再發展、再鞏固”，不是平推，而是波浪式發展。

從戰爭角度講，保持節奏感需要把握幾個關鍵的關係。第一是先與後的關係，“先”要爲“後”創造條件，打好基礎，“後”要建立在“先”的基礎上，保持先後銜接，形成疊加效應。第二是快與慢的關係，左宗棠的緩進急戰，林彪的四快一慢，都是有快有慢。有時候，慢才能更好地快。第三是攻與守的關係，一個階段的重點在於發展，下一階段可能就要鞏固，有時要迅速進攻，有時又要學會防守。

除此之外，還要打亂對方的節奏。朝鮮戰爭時，美軍就靠數據分析得出志願軍的“禮拜攻勢”規律——當年志願軍的後勤補給方式落後，致使作戰物資往往只能支撐一週的作戰行動。一旦糧食和彈藥消耗殆盡，攻勢就只能被迫停止，這就是節奏。美軍由此發展出磁吸戰術，我們進攻的時候美軍不硬頂，而是貼着你，你攻他就退，等到志願軍的“禮拜攻勢”接近尾聲時，美軍突然反撲，往往就會給我們造成損失。既要打出自己的節奏，還要分析和利用對方的節奏。

CBR： 您出版過《曾國藩領導力十二講》，曾國藩一生推崇一個“靜”字，企業家應該如何保持自我平衡，既集中戰略資源，又養得一身靜氣？

宮玉振：每逢大事有靜氣，這是領導者要有的心理素質。養得靜氣，非常重要的是不能讓情緒和心理壓力主導你的認知和決策，而是在任何情況下都要保持冷靜的頭腦，鎮定的心理，靜幽正治，謀定後動。

除了“靜”字，曾國藩還強調一個“暇”字，從容不迫、不慌不忙。他行軍打仗那麼緊張，仍然每天寫字下棋，這是一種很好的自我平衡。

美國攝影記者羅伯特·卡特說，像螞蟻一樣工作，像蝴蝶一樣生活，這句話我特別喜歡，在功利的時代也不要忘了跟自己對話，用心去感受生活的鮮活自由豐滿，這也是一種節奏感。

CBR： 一般您怎麼感受生活，保持這種自我對話？

宮玉振：疫情前，每年學校的寒暑假我都會安排定期的異地休假，把所有的事情拋開。一方面換個環境放空自己，感受生活；另一方面也是充電，深度思考一些平時沒時間思考的問題。

人生非常重要的一條，就是要多留一些空間給別人，多留一點兒時間給自己。如果你不設限，時間很容易就填滿了，所以必須提醒自己要給自己留下足夠的時間。

除了定期的休假，平時我還有兩個調整自己的方法。一個是品茶。對我來講，偷得浮生半日閒、煮上一壺茶慢慢品味，這是人生最幸福的時刻，也是屬於我自己的時刻。再一個就是運動。運動也是一種充電，是與自己對話，找回自我、保持活力的過程。

宮玉振

■ 北京大學國家發展研究院管理學教授、BiMBA商學院副院長兼學術委員會副主任。宮玉振教授主要的研究領域爲大國國家發展戰略、不確定環境下的領導力與競爭戰略、戰略文化與戰略行爲、中國文化中的領導力。最新著有《鐵馬秋風集》。