軍事家活動的舞臺建築在客觀物質條件的上面，然而軍事家憑着這個舞臺，卻可以導演出許多有聲有色威武雄壯的活劇來。
傑出的政治家和高超的領導者，一般都把用人看做是至關重要的大事，但在用人思想（或是用人意識）、用人出發點和目的、用人方式和方法、用人藝術等方面，卻有着很大的差別，由此而帶來的用人效果並對事業產生的影響，也就有着天壤之別。是識人、用人的榜樣，其中注重人的能力發揮最值得我們學習。企業要發展沒有能人不行，如何管好、用好能人就成爲企業家普遍關注的重點。
1936年10月19日，紅軍到達陝北吳起鎮，勝利完成了二萬五千裡的偉大長征。但國民黨軍隊對紅軍緊追不捨，決定“切掉這個尾巴。不能把敵人帶進陝北蘇區”。在經歷長征艱難困苦的歲月後，當時的許多紅軍將領反對打這一仗，認爲首先要活下來，生存是第一位的。但堅持要打，理由是敵人也是疲憊之師，以疲對疲，我們有經驗。10月19日，隨一縱隊到達吳起鎮。當晚，就給正在途中的彭德懷發電報“彭請來吳起鎮。”第二天，彭德懷到吳起鎮見到，具體研究了敵情，經提議，集體研究決定，由彭德懷指揮此次作戰。
從湘軍中成長起來的彭德懷，繼承了湘軍作戰勇猛的風格，彭德懷本人性格耿直、火暴，指揮作戰的風格偏於驍勇，喜歡身先士卒，衝鋒陷陣。他帶出的紅三軍團以打攻堅戰、硬仗見長。經分析敵我態勢彭德懷決定伏擊消滅其先頭部隊。爲了選擇戰場，他又到溝壑縱橫、地形複雜的山城堡一帶觀察，發現此地屬於乾旱地帶，只有一股泉水，以此推斷敵軍肯定會到這裡。於是彭德懷把部隊埋伏在山城堡周圍，一舉殲滅了胡宗南部的一個旅和兩個團，打贏了長征的最後一仗。對彭德懷的指揮才能和英勇頑強的作風，非常稱道。在吳起鎮爲彭德懷揮毫寫下了廣爲人知的《贈彭大將軍》：“山高路遠坑深，大軍縱橫馳奔；誰敢橫刀立馬，唯我彭大將軍。”高度讚揚了他的軍事才能和大將風度。在革命戰爭年代，如此評價紅軍將領，彭德懷是第一人。
在後來的戰鬥歲月中，彭老總又爲人民屢立戰功。1936年5月28日，和中央決定成立西北野戰軍，又委派彭德懷任司令員兼政委，揮戈西進，10月迎接二、四方面軍，實現了三大主力紅軍在甘肅會寧的大會師。1936年底，西安事變和平解決，又委派彭德懷任紅軍前敵總指揮，率軍直抵三原，有力地協助周恩來在西安團結東北和西北兩軍人馬，實現了國共第二次合作。1937年7月7日抗戰全面爆發，9日彭德懷率先通電請纓殺敵，8月22日中央政治局洛川會議決定，成立中央軍委前方分會，以朱德、彭德懷爲正副書記。同日，紅軍改編爲國民革命軍第八路軍，朱德爲總司令，彭德懷爲副總司令並立即率軍開赴太行山抗日最前線。1940年國民黨在宜昌失敗之後，日本狂炸重慶，悲觀的情緒瀰漫全國。這時朱德奉命回延安開會，彭德懷單獨指揮抗日前線作戰。8月20日在太行山上成功發動了百團大戰，有力地打擊了日軍的囂張氣焰，極大鼓舞了全國人民羣衆抗日的信心，給蔣管區人民以很大振奮，給投降派以沉重打擊，給日本侵略軍以嚴重創傷。1947年3月蔣介石嫡系部隊胡宗南部共35個旅（師）進攻陝甘寧邊區。彭德懷司令員兼政委統一指揮西北野戰軍2.5萬人奮勇迎戰。在敵衆我寡、敵強我弱的情況下，先後打了青化砭、羊馬河、蟠龍戰役，被稱作扭轉西北戰局的“西北三戰三捷”，進而由防禦轉入反攻，解放了整個西北。大軍直指新疆，強大的軍事威脅促使新疆和平解放。1950年冬，在不願擔當抗美援朝總指揮的情況下，決定派彭德懷任志願軍司令員兼政委。在三年抗美援朝的戰爭中，以劣勢裝備戰勝了以美國爲首的聯合。
)第二節蔣介石和的用人標準截然不同
使用人才還是使用奴才，蔣介石和有着截然不同的選擇。蔣介石在用人的問題上頗下工夫，煞費苦心，他用人有一個基本準則，以自己的獨裁利益爲取捨，道同則謀，道不同則不相與謀。蔣介石的身邊集中了一大批文臣武將，但從才能的角度來看，這些人中有真才實學的很少，原因是蔣介石在用人的時候堅持非親不用的原則，“親”中以黃埔學生爲主，黃埔生中又以浙江人爲主，浙江人中又以與自己有親屬關係的人爲主。就這樣，蔣介石以自己爲圓心劃了三個小圓圈，越是靠裡，越是能夠得到他的信任，離圈子越遠，信任度就越小，這樣用人保證了被使用者對蔣的忠誠，但無法保證被使用者都有才能。例如蔣介石在軍事上的三員大將，陳誠、胡宗南、湯恩伯都是浙江籍的黃埔軍人，從軍事才能看，當時的黃埔軍人比他們能力強的大有人在，但他們卻能夠爬上高位，原因就是他們和蔣介石是同鄉。
及其領導集體在用人方面和蔣介石截然不同，知人善任，任人唯賢，委以重任。從的軍隊建立來看，起義之初也大部分來自於不同的起義部隊，從人員組成來看也來自天南地北，五湖四海；在成長的過程中，也有遠近親疏，但是，作爲統帥的來說，在用人上從來不考慮這些因素。名列開國十大上將之首的粟裕，不僅是優秀的戰役指揮員，也是胸中自有宏圖大略的卓越的軍事指揮家。對粟裕亦頗爲器重。解放戰爭期間，時任華東野戰軍副司令員的粟裕，竟被委以戰役指揮權，這在我軍歷史上是絕無僅有的。粟裕亦不負的厚愛，在不到三個月內，創造了“蘇中七戰七捷”的輝煌戰績。
1948年7月，劉鄧大軍千里躍進大別山取得成功後，和黨中央計劃再向蔣管區插入一把尖刀：擬派粟裕率領華東野戰軍主力渡江南下，把戰爭引向敵人的深遠後方，吸引江北之敵南撤，從而扭轉中原戰局。從全面的戰局看，這一戰略部署是大膽而且正確的。粟裕經過縝密的思考，認爲最佳方案應該是集中兵力殲敵主力於長江以北，而不是付出巨大代價將敵引至江南。聽取了粟裕的詳細彙報，和中央接受了粟裕的建議，並決定調陳毅去新成立的中原軍區擔任副司令員，由粟裕接任華東野戰軍司令員兼政委。後在粟裕的謙讓下，中央同意陳毅仍兼任華野職務，粟裕以代司令、代政委名義全面主持華野工作。正是粟裕的這次謙讓，引發了的一番議論。這天，請粟裕和他一道散步，漫步閒聊中，看似隨意地對粟裕說：“我看你這個人，‘偉大謙虛’是有一點，但更多的是一個傲字。”粟裕聞言大驚。卻不動聲色地又笑道：“不過，你這個傲字，不是傲氣，而是傲骨，凡是你吃準的事，天皇老子你也寸步不讓。好吧，你不讓步，我讓步。你呢，拿出戰例來，證明你的思路、你的計劃、你的組織指揮是正確的。”隨後，在詢問了相關情況後，給粟裕8個月時間，“證明你的‘將敵主力殲滅在長江以北’不是空談。”粟裕也當場立了軍令狀。此後，粟裕先後發起豫東戰役、開封戰役、濟南戰役，連創全國戰場殲敵新紀錄，並通過由他建議發起的淮海戰役，完成了他向立下的“將敵主力殲滅在長江以北”的軍令狀。淮海戰役共殲敵55.6萬人，其中44.3萬人是由華野殲滅的。
)第三節市場解讀
古今中外，大凡領導者無不講求用人之道。古人云：“非成業難，得賢難；非得賢難，用之難；非用之難，任之難。”打仗是硬碰硬，勝利失敗直接關係到生死存亡，這是戰爭的基本規律和法則。所以，無論什麼樣的組織和團隊都應該以人的能力爲用人的唯一標準。任何競爭說到底都是人才的競爭。作爲企業的管理者，必須知人善任，注意在企業發展的不同階段大膽起用不同才能的人，在企業發展的同一階段注重發揮人才特長，以發揮他們更大的作用。同志就是一個用人高手，他在不同革命階段，不同戰場情況，根據將領們各自的特點，適時適宜地加以使用，最終取得出人意料的效果。
一、華爲：“狼”能力研究成果報告
華爲崇尚“狼”的能力，華爲的老總任正非歸納出了狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是羣體奮鬥。這三點是狼在廝殺中成功的特性，轉用到企業的競爭中，也會形成不可思議的力量，所以企業要發展就是需要有點狼性。
由此延伸出了華爲的核心文化：敏銳地察覺對手的動向和市場的變化，可以抓住先機、把握主動。競爭的過程中必然會有挫敗，因而想獲得將來的勝利，必須要有不怕輸的精神、永不言止的信念，在市場競爭中，退卻和等待是沒有任何意義的。企業是個集體組織，它的成功是每個人的努力，所以唯有全體奮鬥，纔有企業輝煌。
銷售是華爲主業之一。銷售表現出了狼性最爲鮮活的一面，就是以整體力量向外攻擊，爲實現目標利用各種手段，爭奪市場。它對勝利有着瘋狂的追求，它對失敗有着不懈的忍耐。在競爭中根植於它的狼性。
在研發方面，也表現了不屈不撓、奮勇拼搏的狼性。研究人員勤勤懇懇、埋頭苦幹，不害怕“冷板凳要坐十年”，堅持“從點點滴滴做起”，研究問題不做廣，而是要做深。所以華爲的技術總能在國內領先，這是科技產品搶佔市場的利器。
華爲能在競爭中勝出，得利於它將狼的三大特性融入到核心文化之中，形成獨樹一幟的“狼性文化”。特別是在我國企業的實力還遠遠弱於世界級企業，而又必須在全球經濟一體化的競爭中生存的時刻，“狼性文化”發揮了奇效，構成了實用、有效的特殊競爭力。
華爲——從簡易房起家的一個小小公司，快速成長爲世界一流的通訊公司，狼性文化的倡導起到了一定的作用。華爲這匹“狼”不是一隻“狼”或單個的“狼”，而是擁有一羣“狼”。爲了振興民族工業，我們呼喚出現更多這樣的“狼羣”。
二、牛根生“帶工具的人”我喜歡
2003年6月，牛根生在闡釋什麼是人才時用了這樣的一個名詞“帶工具的人”！牛根生說：“人是生產力首要的能動的因素，工具是生產力發展水平的標誌，兩者的整體合一就是我所謂的‘帶工具的人’。”
“所帶工具可以是自創的，也可以是‘拿來’的；可以是有形的，也可以是無形的；可以是務實的，也可以是務虛的；可以是反應堆，也可以是催化劑。總之，我們要的是‘帶工具的人’。”
當初蒙牛上市急需各路“帶工具的人”。於是，牛根生找來了在證監會工作多年的盧俊，按照標準的股份制架構企業；接着又先後找來財務負責人姚同山和董事會秘書雷永勝；再後來，在光大證券工作多年的盧文兵也被招來……當國內市場“此路不通”的時候，牛根生轉而與摩根等三家外資股東結盟，使百富勤和摩根兩大團隊成爲推進蒙牛在香港上市的新的“帶工具的人”。
“樹立一個目標後，首要任務是把能完成這一目標的人找來。山外有山、樓外有樓、人外有人。請來綿羊，一千隻也不行；請來獅子，一頭就管用。把錢存在銀行裡，與把錢‘存’在‘帶工具的人’身上，哪一招兒更高？當然是後者。‘帶工具的人’能爲企業帶來機遇、成長、聲譽及滾滾財源，他們纔是企業真正的‘銀行’——不，簡直就是一架‘印鈔機’。”說這話的是牛根生。
有一次，牛根生對手下說：“大家都是珍珠，我是串珍珠的那根線。珍珠本已珍貴，串起來價值就更大了。”
這裡所謂“珍珠”，就是指那些“帶工具的人”——他們有的“攜帶”的是牛奶工具、雪糕工具、奶品工具，有的“攜帶”的是資本工具、財務工具、網絡工具，有的攜帶的是策劃工具、市場工具、公關工具……凡“帶工具的人”，上手就可以解決問題，成爲企業內不可或缺的頂樑柱、承重軸。
在牛根生那裡，只要擁有技術、思維、資本、人際關係等各種對企業發展有利的人才，都是“帶工具的人”。職業經理人則是“帶工具的人”中的典型。
2005年9月27日，蒙牛面向全球招聘總裁，除了在《商業週刊》雜誌發佈招聘廣告，蒙牛還通過國際知名獵頭公司和中國外國專家局的渠道，積極尋找總裁候選人。這也是中國乳製品公司首次面向全球招聘總裁。
此外，牛根生也積極引進各種職業經理人——“帶工具的人”中的典型。
林彤原是鄭州太古可口可樂飲料有限公司的骨幹，2005年5月進入蒙牛，接替副總裁孫先紅曾兼任的企劃中心主任一職。除了林彤外，蒙牛當時加入的“新鮮血液”還有：劉豔輝來自正大，擔任質量技術中心主任，接替原來總工程師丘連軍實際工作；液態奶的常溫分支的銷售副總黃奎璋來自雀巢。此外，人力資源總監張文也是外聘的職業經理人。
這些職業經理人都受過系統訓練，擁有國際公司成熟的管理經驗，他們掌握的是蒙牛大多數創業元老所不具備的系統化、程序化的管理工具，這是蒙牛在走向國際管理水平的成熟公司的過程中所不可或缺的。
對那些帶工具的人，牛根生求賢若渴！
三、朱新禮：績效突出則名利雙收
匯源董事長朱新禮的辦公室裡最顯眼的是公司的業績圖。那上面，工廠廠長、銷售經理的名字及其簡歷、任務及進展情況標識得一清二楚，且數據每月都在更新。哪個廠長、經理能力怎麼樣，秉性如何，何時入職，有什麼愛好特長，全年任務多少，當前完成多少，前景如何，“圖”中全有數。
“數據”是朱新禮強調最多的一個詞語。有數據的必須靠數據說話，沒數據的要用關鍵績效說話。一定要讓績效突出的人名利雙收。朱新禮下工夫最大的就是和人力資源部研究探討獎勵、待遇問題，並把這些條件公開化、透明化，誰在哪個崗位得到什麼待遇，不用自己考慮，只管幹好工作，亮出數據。
朱新禮說：我最開心的事就是給大家發大獎。
匯源的獎勵名目衆多：現金、汽車、住房、旅遊度假、培訓學習……還分爲：月獎、季獎、年度獎、進步獎、建議獎、培養下屬獎、推薦人才獎……
這些獎勵大多是爲生產、營銷一線而設的，朱新禮的目標明確：就是要向一線傾斜，向人才傾斜。如果誰心理不平衡，隨時可以挑戰去一線。
讓績效突出的人名利雙收。這是匯源吸納人才、留住人才、鼓勵人才的法寶。
2003年7月21日，匯源召開半年總結大會，在這次大會上，成都分公司經理梅丙軍受到了特別嘉獎，獲獎金10萬元。這是公司首次以大數額的獎金來激勵做出突出貢獻的員工。
2006年7月11日，匯源集團總部一號樓前，在一排繫着紅綢帶的轎車前，朱新禮高興地把5把車鑰匙，分別發到河南等幾個大區營銷經理的手裡。分到轎車後，對這些營銷經理既是動力，也是壓力。一方面，他們感到了壓力：業績如果上不去，車錢就拿不回來了；一方面，獲得獎勵極大地增強了他們創造更好業績的信心。
四、王中軍“買斷”馮小剛
華誼兄弟的王中軍與馮小剛的組合，是當今中國娛樂圈裡的最佳拍檔之一，可以說是伯樂遇見了千里馬。他們打破了“中國電影賠錢”的惡咒，用一個個驕人的成績不斷地刷新着中國電影的奇蹟。而所有的這些根源在於王中軍當初果斷決定“買斷”馮小剛。
有人說王中軍事業的轉折點就是“買斷”馮小剛。與太合控股共同融資成立華誼兄弟公司之後，王中軍做的第一件事就是與馮小剛簽約。王中軍之所以“買斷”馮小剛，除去發現馮小剛之前拍攝的國內第一部賀歲片《甲方乙方》的商業運作模式與自己對電影市場的思路不謀而合，還有一個非常重要的原因就是，王中軍看到了馮小剛身上潛在的巨大能量，也就是馮小剛對於電影的創作能力。就這樣，二人事業上的黃金時代就此拉開了序幕。從《沒完沒了》開始，到後來的《大腕》、《手機》、《天下無賊》、《夜宴》、《集結號》，再到《非誠勿擾》，二人聯手打造出了多部華語影壇上叫好又叫座的大片。在公開場合，馮小剛曾表示：“我是華誼兄弟的兄弟之一，今後退休也要在華誼兄弟退休。”
王中軍一貫看重人的工作能力，並且把它作爲人才戰略的一個核心理念。另外一個讓世界羨慕的就是啓用陸川。當年，《可可西里》的劇本送到王中軍手裡的時候，陸川還只是一位名不見經傳的北電導演系碩士研究生。而且這個劇本在圈中已經轉了3年，因爲陸川一直沒有找到願意爲這樣的藝術電影投資的人。然而王中軍卻慧眼識英雄，與陸川簽約，併成立了“陸川工作室”。當然，陸川也沒有讓王中軍失望，《可可西里》不僅在國內一炮走紅，而且在世界影壇上也獲得了大獎。而最讓王中軍滿意的是，這部片子還爲華誼兄弟帶來了超高附加值的“品牌效應”“這說明我們不光能拍那種大成本的商業片，也可以做這種公益題材的電影，而且可以拍得很好看。”
就這樣一路走來。通過併購天音傳媒，將張紀中與黃磊等一干人才收至麾下。2007年大紅大紫的電視連續劇《士兵突擊》也是華誼兄弟投資的作品。在演藝經紀方面，從當初收購僅有7位藝人的演藝經紀公司成立自己的經紀公司至今，華誼兄弟旗下籤約的明星已有100餘名，其中更是包括葛優、陳道明、胡軍、王姬、李冰冰、范冰冰、張靚穎、楊紫瓊、劉嘉玲等內地及港臺地區的一線大牌明星。
五、華西村：能力和文憑的新故事
1992年8月初，華西村申華線材廠即將舉行奠基典禮，這是一個年產超10億元的大廠，任命誰擔任籌建小組組長，吳仁寶整整考慮了3天，最後他把注意的焦點落在了趙荷芬身上。
趙荷芬初中文化程度，先是到塑紡廠當擋車工，由於種種原因，先後換過多個工作崗位、多個工種。但是她有一股不服輸的勁頭，克服了種種困難，幹一行、愛一行、鑽一行、成一行。1988年，華西村任命她擔任了嚴重虧損、處於風雨飄搖之中的漆包線廠廠長。她上任伊始，狠下決心，抓質量，抓管理，親自跑推銷，幾乎走遍全國各地，用真誠的態度，用良好的信譽，打開了市場，創造了達五倍之多的利潤指標。
幾年的考驗，幾年的“賽馬”結果，說明趙荷芬是匹“良馬”，搞經濟頭腦靈活，任漆包線廠廠長3年多來，基本沒有失誤，經濟效益較好，不僅有魅力，而且協調能力較強。當領導班子討論申華線材廠籌建小組組長人選時，吳仁寶提名由趙荷芬任組長，並講出了提名她的上述理由。趙荷芬卻說：“我不去，我水平太差，文化太低。”最後形成決議，趙荷芬服從分配，走馬上任。
1993年8月，申華線材廠投產後，正趕上國家宏觀調控，銀根抽緊，基建壓縮，市場形勢相當嚴峻，線材銷售極爲疲軟，趙荷芬堅持以質量佔市場，管理增效益，安全促生產，信譽求發展的治廠指導思想，從加強培訓，完善制度，提高職工整體素質入手，全面實行“四定一考覈”責任制，將職工的產量、質量、消耗、安全與工資獎金掛鉤，調動了職工的積極性和創造性，使企業增加了品種，增添了後勁，拓展了市場，提高了產銷率、綜合成材率和資金週轉率。
1993年，投產僅5個月，就實現可用資金200多萬元；1994年產值近4億元，完成可用資金2000多萬元。
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彭大元帥敢於“橫刀立馬”，粟裕將軍敢於“傲骨違命”，就在於他們有戰之必勝的能力，更在於以“能力爲核心”的用人思想。隨着知識經濟的迅速發展，現代人力資源管理正逐步走向對人的知識、智力、技能和實踐創新能力的管理。爲此，西方經濟學家與企業家提出“能本管理”的企業管理思想，引起了企業的高度重視並廣爲運用。能本管理一種以人的能力爲本的管理，是人本管理髮展的新階段。它是通過採取有效的方法，最大限度地發揮人的能力，從而實現能力價值的最大化，把能力這種最重要的人力資源作爲組織發展的推動力量，並實現組織發展的目標以及組織創新。能本管理主要包括以下幾層含義：（一）管理對象要非常具體。把個人具有的組織發展所需要的能力作爲首要管理對象，而不是籠統地把抽象的“人”作爲管理對象，使管理對象更加具體。（二）把以能力爲本位作爲管理理念。把人的能力作爲管理的根本出發點，把人的能力看做是管理中起決定性作用的因素。（三）把提高人的能力作爲管理的首要目標。把提高和發揮人的能力作爲管理第一追求目標，把人的能力的提高和發揮程度作爲評價組織績效的首要標準。（四）把提高和發揮能力作爲主要激勵手段。改變傳統管理的激勵方式，主要依靠人的能力的提高和發揮創造良好環境作爲激勵手段。