讀書是學習，使用也是學習，而且是更重要的學習。從戰爭學習戰爭——這是我們的主要方法。沒有進學校機會的人，仍然可以學習戰爭，就是從戰爭中學習。革命戰爭是民衆的事，常常不是先學好了再幹，而是幹起來再學習，幹就是學習。
“戰爭中學習戰爭”是中國人所領導的人民軍隊在特殊的歷史條件和環境下，創造性地提出的具有中國特色的學習觀。從一個個不識字的普通老百姓到一名名合格的戰鬥員、指揮員，戰爭的緊迫性和險峻性，決定了他們沒有條件進行正規的學習，但是他們注重知識的積累、整理、傳播的方法，有學習知識的滿腔熱情，尤其是學以致用的精神，爲建立新中國做出了貢獻。今天，學習的條件好了、學習的環境好了、學習的機會多了，但是學習的效果不一定都好了。
把從戰爭實踐中學習戰爭，視做認識戰爭的主要方法。1936年12月，在陝北紅軍大學作了《中國革命戰爭的戰略問題》的報告，報告中他語重心長地指出：“讀書是學習，使用也是學習，而且是更重要的學習。從戰爭學習戰爭——這是我們的主要方法。沒有進學校機會的人，仍然可以學習戰爭，就是從戰爭中學習。”“做一個真正能幹的高級指揮員，不是初出茅廬或僅僅善於在紙上談兵的角色所能辦到的，必須在戰爭中學習才能辦得到。”的這些論述，完全符合他本人以及中國人戰爭年代面臨的實際情況。
據老紅軍吳黎平回憶，抗日戰爭時期，有人問：主席，你指揮打仗這麼好，你是從哪裡學習了軍事的？笑着說：我在師範上學，當教員出身，哪裡學過什麼軍事？他接着說：固然有些人經過軍事學校學習後再去打仗，但我們紅軍中更多的人是從戰爭中學習戰爭，邊打邊學習。
針對左傾教條主義者誣衊他不懂戰爭，胡說他是從《三國演義》上學來的戰法的謬論，駁斥說：是的，我不懂得他們那種蠢豬式的打仗方法；我確實讀了許多中國古時打仗的書，研究過《孫子兵法》之類的著作，也看過不少關於外國戰爭的書，但我的軍事知識主要是從戰爭實踐中得來的。
1954年4月的一個深夜，在中南海和時任總政治部副主任的蕭華談話。蕭華趁機說出了他多年的願望：“參加革命前，我上學不多，參加革命後，又沒有機會系統學習，我還是想脫產學習一個時期。”說：“我看眼下不行，羅榮桓也是不會答應的。你是總政治部的壯勞力嘛。從戰爭中學習戰爭，我歷來重視實踐這門功課。想當年在中央蘇區，李德、博古說我是山溝裡的馬列主義。當時我就跟他們爭，山溝裡爲什麼就出不了馬列主義？長征途中，凱豐又說我只知《孫子兵法》，我就問他讀沒讀過《孫子兵法》。”說着，從沙發上站起來踱了兩步，說：“孫子不簡單，用兵不教條。大千世界，千變萬化，哪有一成不變之理。《後漢書》中提到的那個皇甫嵩也不簡單，擊黃巾，兵少，軍中皆悲。他召集幹部作動員，說：‘兵有奇變，不在衆寡’，也是個有識有勇的統兵之才。可見古人也是注重從戰爭中學習戰爭的。”
)第二節聶榮臻從戰鬥中學習了開闢新區的策略
當代中國出版社出版的《聶榮臻傳》（2006年版）中寫到：這一天，漳州市民用驚奇的目光看着紅軍的入城式。引導紅軍入城的是十幾把軍號組成的樂隊，號聲雄壯。走在隊伍最前面的是33團，1000多人列4路縱隊，唱着《當兵就要當紅軍》的歌曲行進。在33團後面，一隊隊步伐整齊的隊伍跟着前進。聶榮臻身穿制服，頭戴草帽，騎着一匹黃色大馬，走在隊伍中間。
進入漳州這樣大的城市，在政策紀律上對紅軍是個考驗。漳州是僑鄉，如何對待華僑，政策性很強。部隊進入漳州的具體政策，是制定的，強調紅軍入城後嚴格執行三大紀律八項注意，對羣衆秋毫無犯，允許商店照常營業，對敵產予以沒收，仍打土豪，但對一般工商業只是通過商會向他們籌款。駐漳州近兩個月中，作爲軍團政治委員的聶榮臻認真嚴肅地貫徹執行了這些政策，使部隊在政治建軍上提高了一步。
駐紮在漳浦的部隊在籌款時，支持部隊拉着不肯交款的土豪到街上拷打，聶榮臻堅決反對。他說：“對一些不肯出錢的土豪，給他們一定的懲戒是必要的，但我反對把他們弄到大街上去拷打的搞法，這種搞法不光不會得到一般市民的同情，甚至也得不到工人、農民的同情，其結果只會使鋪子關門，人也逃走了，款也籌不到，政治影響反而會很壞。”問聶榮臻：“我們究竟要不要錢？沒有錢能不能打仗？”聶榮臻回答：“我們既要錢，又要政治。我們是紅軍，如果政治影響搞壞了，即使你搞到再多的錢，你甚至把漳州所有土豪的財產都沒收了，也毫無意義。”經過爭論，沒有再堅持自己的意見。部隊受到了教育，挽回了影響。
“五一節”，漳州閩南醫院前的草坪上召開部隊、羣衆萬人大會，聶榮臻登臺發表講話，號召閩南工農羣衆團結起來，反對帝國主義的侵略，揭露蔣介石“攘外必先安內”的反動政策，號召國民黨軍隊停止進攻蘇區，攜手抗日。這是他向部隊首次公開講話。他的儒雅作風，給部隊和羣衆都留下了很深的印象。
紅軍在漳州的一個多月中，擴大了隊伍，籌款100多萬元，解決了一、五軍團的軍需服裝，成立了3000多人的秘密工會和地下黨組織，向貧苦羣衆發放穀子4萬多石。
聶榮臻還從這一戰役中，學習了開闢新區的策略。開闢漳州新區的經驗是：不因佔領漳州而衝昏頭腦，不因佔領漳州而背上包袱。“公開宣傳，秘密組織”，“只散發穀物，而不建立政權，不分土地”，“以龍溪爲中心，向南靖、雲霄、平和、漳浦等五縣擴大游擊戰爭，創造小紅軍，建立小蘇區”等。
)第三節市場解讀
集軍事統帥與軍事理論家於一身，在半個多世紀的革命生涯中，直接和參與指揮的戰爭的數量之多、規模之巨、勝利之大，戰爭經驗之豐富，思想之深刻，在古今中外的戰爭史上都是罕見的。把從戰爭實踐中學習戰爭視做認識戰爭的主要方法。但這些從戰爭實踐中總結出的間接經驗，只有同戰爭實踐相結合，才能真正轉化爲對自己有用的東西。前人的或自己實踐中得出的知識和經驗，只要通過總結和傳播才能發揮最大的效果，搞市場經濟建設也可以這樣，在建設中學習，在學習中進步。
一、但斌：虧出來的學問家
不惑之年的但斌，在中國股市摸爬滾打了15年。坐在諾德金融中心辦公室裡，他所展現出來的氣質是從容與淡定。儘管哪怕百分之一的股價波動，給他帶來的損益，也許是幾百上千萬的數字。
在一個公開的場合但斌坦言“所有優秀的基金經理，都是虧錢虧出來的。”在他15年漫長的投資生涯中，有三次慘痛的失敗讓他刻骨銘心，因此也奠定了他今天的投資哲學。
1992年，年僅25歲的但斌，大學畢業不久，就踏上了南下深圳的道路。1992年8月的股票風潮，很多人搶購原始股。這是但斌第一次感受到股票市場的刺激，他的第一反應是：這個東西能掙錢。
正好當時公司老闆拿出50萬，讓他幫忙做股票。當時的股價一個勁瘋漲，包括所有的垃圾股。初次嘗試，就讓他獲得了巨大的回報，但斌手上的50萬，很快變成250萬。他的膽子開始大起來，什麼樣的股票都敢去做。
沒想到在一路風光時，風暴不期而至。1993年，偶然聽到一個著名股評家說“深深房”有重大利好，於是，但斌迅速把寶押在了這隻股票上面。原本他並不瞭解這個行業，從一進去，股價就開始暴跌。不但把以前賺的錢全部虧進去了，本錢也虧了很多。
那個時候的200多萬，不是個小數目，儘管不是虧的自己的錢，也足以讓他難過萬分。那段時間，但斌虧得精神恍惚，連自行車都騎不穩。多年後他說“我想現在很多投資者也是這樣，聽到一個消息，馬上去買進，實際上這是風險最大的事情。”從此他再也不相信道聽途說的所謂“消息”。
隨後，他迅速重整旗鼓，轉戰期貨。在之後短短一年多時間內，他把100多萬資金做到了1000多萬。然而隨之而來的“327國債事件”，但斌手上所有的單子被強行交割，再次讓他賠了個精光。
“投資者總要不斷面臨意想不到的危機，關鍵是我們如何看待這些危機。”一夜之間，不可思議地從1000多萬到一文不名，曾經經歷的巨大落差，使但斌對於風險的認知與衆不同，“就像1895年美國道瓊斯指數，到現在不知翻了多少倍。但這期間，它經歷了三次經濟危機，兩次世界大戰，因爲有危機，我們就不去投資嗎？”
從1995年到2000年，但斌手上的錢越來越多。那時候，他主要依仗圖表分析和基本分析，這讓他以爲，技術分析是萬能的。就在這時，一隻叫做“華工科技”的股票，進入了但斌的視野：技術面和基本面都非常良好，進入的倉位也很合適，預期將有較大的上升空間，於是他下了重注。結果這一次，他被表面數據矇蔽了，投資的4000多萬資金幾乎虧損了一半。
一次又一次的教訓，讓但斌開始思考這樣一個問題：如何將投資風險降到最低，從而獲得長期而穩定的收益？靠“內幕消息”？靠波段靠週期？靠技術分析？顯然這些都不可靠，它們能讓你快速積累財富，卻也可能轉瞬間讓一切灰飛煙滅。那麼，一個成功的投資者應該怎麼做？
於是但斌的投資學問當中，就有了這樣一條：像烏龜一樣去投資。在成立私募基金公司的兩年當中，他經歷了中國股市由“熊”到“牛”的巨大轉變。有的基金公司在這兩年的回報率是20倍，甚至30倍。但東方港灣的回報率僅爲10倍。在購買自己的信託產品之前，他都會向客戶說明：我們拒絕炒作短線與市場熱點，我們不會承諾能讓您快速致富。
“烏龜理論”虧出來的理論。
二、海王：“大刀”向行政機關砍去
海王一度曾經出現這樣的困擾：信息封鎖，需要解決信息共享問題；信息積累問題，需要解決知識沉澱的問題；信息整合，需要解決溝通不暢的問題；公司不斷壯大，需要解決如何儘快使新加盟的企業、人員融入海王文化的問題。就是這幾個看似微不足道的問題卻成了海王集團高速發展路上的絆腳石，如何擺脫制約海王高速發展的瓶頸？
海王最終選擇了具有純熟的技術，豐富的設計施工經驗和先進的理念思想的藍凌管理諮詢支持系統有限公司，爲其搭建基於知識管理的高效協作平臺。
但是知識管理系統的落地並不是一帆風順。海王生物有衆多的實體公司，業務也千差萬別，這在集團公司中是比較特殊的，也爲海王生物的集團集中控制帶來了很多困難。拋開實體子公司不說，光海王生物集團本身就有着一套從研發到生產、銷售的一整套體系。下屬公司又依照自己的業務體系建立起各自的信息系統，多年來大家都是“各幹各的，老死不相往來”，這些也是讓系統順利落地的阻滯。如何打通各個子公司，實現信息共享？又從什麼地方切入呢？權衡再三，領導層決定從行政部門開刀，通過協同辦公知識管理平臺打通集團與各個子公司的行政流程，爲信息共享開啓了第一步。
以行政作爲信息化共享的突破口。例如在財務方面，集團公司通過審計等手段加強了對子公司的監督，以集團財務系統打通信息壁壘一時難以實行。所以從行政開刀，最容易實施，也最讓人容易接受。海王生物在公司的5大中心和13個子公司上線了基於知識管理的協同、綜合自動辦公化系統。在大家共同努力下，集團化的集中控制開始從行政切口一點點慢慢滲透，就在不經意間，知識管理系統逐漸在集團得到全面應用。
同時，建立了知識共享與辦公協作平臺，通過信息發佈、電子郵件、手機短信、在線聯繫等手段，提高員工之間的溝通協作、文檔及知識的共享、工作流程的審批以及企業文化的營造。通過這個綜合辦公平臺，提高了辦公效率、提高了信息綜合利用的水平、提高了海王生物的管理水平，最終提高了公司的綜合管理素質和競爭能力。
另一方面，通過知識管理系統，員工可以在網上學習到管理規範、各部門工作流程、各個部門累積下來的工作經驗和教訓、產品知識、客戶與競爭對手的信息、公司現狀和未來的發展分析、各項與工作相關的技術和發展信息以及各種建議等。通過網上資料室、檔案管理、發佈信息、決策分析等有關知識和沉澱的學習，逐漸形成一個資源豐富、價值分級、內容分類、主題相關、協作互通的知識資源庫，供企業內部共享使用。同時，知識庫還可對企業的決策層和管理層提供日常決策的依據，對全體員工來說，可加強公司內部的工作交流和工作互動，使員工充分參與企業文化的建設，增強員工的歸屬感，加強企業的凝聚力，提高企業的綜合競爭力。
三、聯想：知識和服務對接
聯想早在2000年的時候，就建立了知識庫管理系統，但那時候的知識分散在呼叫中心、服務渠道等各個地方，沒有形成統一的平臺。
周志勤2006年加盟聯想後做的最重要的一件事，就是改變聯想內部各個服務部門分別建立知識管理系統且“羣雄割據”的局面，將其全面整合爲一個系統的知識管理平臺，同時支持聯想呼叫中心、全國維修站，以及聯想用戶通過Web網站進行查詢使用。有了這個基礎，聯想在2008年推出了“三網合一”的服務體系（三網指網站、電話和服務網點），其網頁智能機器人的回答問題準確率也逐步提升到50%左右。在互聯網服務逐漸成爲發展趨勢的時候，聯想再次成爲業內的排頭兵。
一個高效的管理平臺，讓聯想多年積累下來的知識文檔有了更多的用武之地，給維修工程師和用戶也帶來了更多的價值。聯想服務知識管理平臺已經成爲面向呼叫中心、全國維修站及爲聯想用戶提供技術支持的知識管理系統。這套系統連接着聯想800條熱線電話線路、600多個呼叫坐席，信息通達全國1063家服務網點，支持着全國近6000名專業服務工程師大軍。它不僅爲每位聯想內部使用者提供堅實有力的智力支持，並且面向聯想用戶開放，用戶可以方便地通過Web形式進行訪問，享受超過40000篇的優質文檔。
熟悉知識管理的人都知道，建設知識管理平臺的難點不在技術，而在於能否建立一套分享知識的機制、流程，而且還要有分享知識的文化氛圍。
要讓知識管理平臺真正發揮作用，就必須在這點上有所突破。“維基百科和百度知道的模式啓發了我們。這種模式讓無數的人因分享知識而感到非常自豪。”周志勤自豪地表示，將維基技術和分享理念運用到知識管理平臺上，這絕對是聯想的首創。
首先，聯想建立了一套行之有效的流程，讓服務工程師隨時提交知識文檔，並將平時解決的客戶問題，隨時貢獻出來。當幾個人對某個問題有多種解決方案時，幾個人綜合起來的解決方案就更具有價值了。
其次，聯想建立了一套獎勵機制，對於貢獻知識、應用知識的人根據得分的多少給予相應的物質和精神獎勵。“比如在我們的社區中，得分高的人就能獲得一些令人羨慕的頭銜。”倪凱介紹說“別小看這些頭銜，它的作用有時候比物質獎勵還重要。人人都想成爲各個領域的權威。現在，我們已經將貢獻知識的多少作爲維修工程師晉升級別時的重要條件之一。”
在應用設計上，給大家提供更便捷的方式。當維修工程師幫助客戶解決了問題後，本來也都要將發現的問題和解決方法記錄下來。我們就在這些頁面上設置一個發佈知識的按鈕，工程師不需要其他複雜的操作，就很容易地發佈了一條知識。
四、盛大：CEO與CIO的對決
對決始於陣痛。2005年史玉柱旗下的征途網絡發佈的同名網遊《征途》與陳天橋此前發佈的《英雄年代》極爲相似，無論史玉柱如何辯解，事實就是《征途》的研發隊伍幾乎全部來自盛大，而網遊界後輩《征途》現在已成爲盛大有力的競爭對手。這件事留給陳天橋心中多大的痛，也許很難衡量，但無疑知識管理是盛大所需要的。
知識管理的本義是將公司員工產生的知識管理起來，通過對知識的沉澱和提煉，讓公司的在任和後來的員工實現知識的共享和再創造，實現公司的知識的傳承和對公司未來的戰略支持。
盛大是在2006年5月啓動知識管理項目的，當時盛大的情況並不樂觀。實際上，短短几年來，盛大從最初的幾個人發展到幾千人，在急劇轉型擴張背後，各種管理問題紛至沓來。員工頻繁流動是其中的問題之一，往往一名員工走後，隨身帶走U盤或移動硬盤，帶走了盛大的很多資料。
不會有人比陳天橋更能感受到這種痛了。在2006年年初IT部門的一次例會上，陳天橋瞭解到目前在實施的工作流系統中具備一部分文檔管理功能，他覺得遠遠不夠。後來在聽了知識管理的介紹後，陳天橋當即決定上知識管理項目。這個項目與盛大的其他業務項目一起名列盛大2007年的十大項目。當陳天橋開始尋求信息化的支持時，再一次體現了他做事的超前性和前瞻性。也許是陳天橋太超前了，分管的部門領導米丹寧與其產生了分歧，他認爲當時並不是上這個項目最合適的時間。“這個項目真的能做起來嗎？”當時來自盛大其他高層的質疑聲也不斷，原來盛大2004年上馬的企業流程再造系統並不成功，至今只用到財務等少數模塊，盛大上下由此對信息化項目不“感冒”。當時的工作流系統還沒開始運行，效果好壞有待考察，緊接着就上知識管理系統，看上去怎麼都有些冒險。
但在盛大這樣一個企業中，陳天橋的想法是別人很難撼動的，這一次依然如此。但陳天橋卻無法左右知識管理界。當米丹寧帶着他的團隊考察了包括IBM、微軟等國內外七八家企業的產品後，心裡涼了半截。原來，知識管理系統供應商本來就沒有幾家，而且提供的產品並不成熟，各家產品多數傾向於某一方面而非一個全面的平臺，有的公司冠名的知識管理系統實際上只是在辦公軟件上加了一些功能。最終，盛大選擇了微軟的平臺，出動了內部最優秀的員工和微軟部分資深的技術員一起，合作開發了盛大的知識管理系統。
盛大的知識管理的平臺構建了四大功能。第一大功能就是陳天橋最希望看到的員工工作平臺，即是每個員工的工作樹，比如一個做策劃的員工可以在上面看到一些策劃設計方案和策劃規劃等資料。每個員工今後在上面工作後的工作產品都會沉澱在這個平臺上，這也是這個系統核心的部分。第二個平臺是會議管理平臺，比如會議紀要、會議資料的管理等。陳天橋是這個平臺的第一個吃螃蟹者。可想而知，後來公司其他高層以及部門的會議也開始普遍使用了這個平臺。而第三個平臺把盛大大大小小的報告都管理起來了。最後一個平臺是第二個會議管理平臺的延伸，負責把會議佈置下來的任務管理起來。
不過，盛大的員工開始並不習慣使用這個系統，因爲需要登錄，還需要按照平臺的模塊來工作，剛開始的時候有些牴觸。這是知識管理系統能否實現的最難的也是關鍵的第一步，一般來說，知識管理系統能否被員工真正用起來還需要一個良好的知識交流、知識貢獻的環境，目前很多企業做不下去的原因也在於此，往往系統做出來了，但是沒有員工願意用。
所幸的是，陳天橋帶頭爲這個系統的運行創造了一個很好的環境。過去，陳天橋通過郵件給員工發通知和文件，現在則是將文件、通知等放在這個平臺上。同時，陳天橋希望在這個平臺上看到文檔資料報告，員工於是積極地把報告放到平臺上。由於陳天橋的表率作用，中層經理也開始習慣在上面看報告，可以說在盛大，知識管理的系統已經用起來了。爲了讓知識管理在盛大真正推行開來，IT部門也想了各種辦法。IT部門向公司報請舉辦一個知識管理大獎賽，並很順利地申請到了第一筆將近5萬元的獎金。
現在，如果一個項目經理要做一個項目，需要某些特定的員工，通過這個系統，將很快能搜索到。系統的作用如何？可以肯定的是，對於陳天橋而言，征途事件再也不會重演了。
五、明基：人走了把知識留下
明基利用企業的信息化優勢，對企業內外的顯性和隱性知識進行統一處理和管理，通過傳播、共享等方式，最大限度地積累企業的智力資源。
IT行業是人才高速流動的行業，老闆們發現不能奢望自己培養出的人才一輩子留爲己用；而較高的專業知識要求，又註定了該行業員工離職給企業造成的成本很高。在這種情況下，明基集團採取了最務實的做法：讓人才在職的時候充分發揮自己的潛力，在離職的時候把項目所需的技術、累積的經驗、資訊與知識成果留下。
明基擁有一個強大的內部局域網，通過局域網，每名員工都可以進入一個學習平臺——知識管理體系，員工可以在此自由交流。比如，一個剛剛進入明基的員工不僅可以在這個系統裡找到簡單的“入門指南”，知道自己需要做什麼工作，也可以把前輩的經驗直接複製、付諸實施；如果員工不是蘇州（明基總部所在地）本地人，他甚至可以在這裡找到蘇州當地的風土人情介紹，還可以瞭解到馬路對面飯館的魚香肉絲其實不太好吃。
在平時的工作中，員工給老闆彙報、發送文檔都是通過知識管理體系上傳到公司資料庫中，然後再由系統轉給老闆，這樣一來，所有的報告文檔都留了下來；同時，老闆還會表揚平時主動上傳其他資料的員工，以鼓勵大家分享自己的知識。對於一些提供信息資源的員工，公司甚至給予實際的獎勵，以此提高員工的積極性。
以明基手機事業部爲例。中國臺灣省、內地和聖地亞哥三地的研發人員，通過知識管理的平臺彙總在一起。三地的研發人員，1000多名員工可以在同樣的知識平臺分享彼此的經驗。明基公司在中國內地有30多個銷售分公司，這些分公司的銷售管理工作怎麼做呢？明基把內部最新的產品知識、經銷商培訓的過程以及成功的方法，複製在知識管理系統的某一個目錄上，而分公司的銷售人員則把自己的工作心得、經驗放在該目錄中。明基對此還採用了量化管理，比如在知識管理系統平臺上設立風雲榜，哪個部門閱讀多少篇，每個月都有排名，又如部門使用知識管理情況報表，哪怕員工買了三星的手機，回來以後還能把對這個手機的一些心得與大家分享。以2008年爲例，明基集團全年有效知識發佈158596篇，這說明員工非常願意在這樣的氛圍下面，將自己的專業知識分享給大家。
每個部門在知識管理體系地圖上都有自己的分支，所有在該部門工作過的員工的工作文檔、報告、模板、客戶資料都在這裡留有記錄，新進員工馬上就能接手，過去員工在工作中遇到的問題和解決辦法、心得等很多也被分享出來，爲後來者提供借鑑的依據。久而久之，員工都習慣去知識管理體系上分享自己的新思想、新知識。人力資源部門更從知識管理體系中獲益良多。明基集團內事業部門、分公司衆多，3萬多員工的常規、非常規培訓名目繁雜，通過知識管理體系，人力資源部門把培訓工作的成果積累下來，在各部門進行討論、交流和分享，大大提高知識傳遞的效率。
【鏈接參考】
“戰爭中學習戰爭”是革命戰爭年代由於條件所限提出的學習觀，成就了無數能征善戰的指揮家。在學習條件優越的今天，他的本質核心思想仍然放射出智慧的光芒。一要學習其精神，二要學習其方法。爲此，企業一定要重視在實踐中的學習，在學習中成長。在西方有一門針對企業管理的新理論知識管理理論。知識管理最早起源於學院派的研究，在20世紀70年代，美國企業管理學家彼得·德魯克形成了管理人們想法的觀點，到20世紀90年代，日本一橋大學教授野中鬱次郎（IkujiroNonaka）和竹內弘高（HirotakaTakeuchi）第一次介紹了“知識型企業”的概念。20世紀90年代末，業界開始着手實施有各種最新潮的技術組成的“知識管理的解決方案”。到現在，知識管理已經成爲支持企業目標實現的必不可少的管理方法。知識管理即運用信息技術和現代管理工具，有效地進行知識創造、捕捉、整理、定位、傳播、應用，從而提高企業的運作水平，增強企業競爭力的理念、方法和工具的總稱。
小知識
知識管理的環境建設內容
調整企業人力資源框架。發揮企業員工的主觀能動性，形成學習型組織是企業進行知識管理的重要內容。在人力資源的管理方面需要的配合可以包括調整員工的專業結構，制定留住人才的政策。
從企業外腦處轉移知識。知識的積累可以通過研究機構或大學，以及向各種管理諮詢顧問公司尋求服務，使外部機構知識向企業轉移。
形成企業知識引力場。企業在知識管理中，需要通過積極的鼓勵，激發員工掌握知識、利用知識的積極性，充分發揮激勵作用來提高知識的價值。
發展學習型組織。學習型組織是企業進行知識積累、知識應用最有效的組織形態。
植根於企業文化中。知識管理的最好效果和生命力的延續就需要根植於企業文化中，和企業文化融爲一體，成爲企業發展的基礎。