普通的奧要訓練半年一年才能打仗，我們的共，昨天入伍十天就要打仗，簡直無所謂訓練。軍事技術太差，作戰只靠勇敢。長時間的休息是不可能的，只有設法避開一些戰鬥，爭取時間訓練，看可能否。爲訓練下級軍官，現在辦了一百五十人的教導隊，準備經常辦下去。
“平時多流汗，戰時少流血”，用到企業就是“多流汗是成本，少流血是利潤”。對於企業教育培訓的成本，必須確保能產生超越成本許多的利潤，這個利潤，有時表現在本企業，有時表現在整個社會。目前，我國正處於社會轉型階段，隨着知識化、信息化、現代化時代的到來，企業的培訓勢在必行、必不可少，已成爲推動企業發展的一項重要內容。由於培訓的重要性，在西方社會早已產生了“一般培訓理論”。
1961年3月21日至4月3日，對辦好軍隊報紙工作連續作了4次指示，中心內容是要求宣傳活學活用著作，開展“四好運動”等。“四好運動”最早就是由當時主持軍委工作的提出的。隨後又演變爲“一好”帶“三好”，結果弄虛作假、形式主義盛行，極大地破壞了部隊的優良傳統和作風。
這種現象引起了的注意。在1971年南巡中講到：一好帶三好，你那一好也許帶得對，也許帶得不對。還有那些積極分子代表會，到底效果如何，值得研究。有些是開得好的，也有好多是開得不好的……他還說：過去我們部隊裡搞軍事訓練、制式教練。從單兵教練、排教練、連教練到營教練，大約搞五六個月時間。現在是隻搞文不搞武，我們的軍隊成了“文化”軍隊了。1971年10月4日，在接見軍委辦公會議成員時，又批評了主持軍委工作以來搞的形式主義。他說，“四好運動”搞形式主義，把部隊作風帶壞了，要改變。軍隊訓練也有形式主義，軍隊要嚴格訓練、嚴格要求才能打仗，現在搞空的東西多了。
針對對軍事訓練的破壞，提出“軍隊要嚴格訓練，嚴格要求，才能打仗。鍛鍊部隊，一是靠打仗，一是靠平時訓練”，“軍隊經常要訓練，否則不是軍隊了”。可見，是非常強調軍事訓練的重要性的。
)第二節一個戰術動作練了幾年
1964年6月，國民黨派遣被美軍稱爲“西方戰略眼睛”的RF-101高空高速偵察機竄犯大陸。該機上有6部電子照相機，他們誇口該機爲“雷達看不到，高炮夠不着，飛機追不上，導彈瞄不準”。國民黨空軍掌握這種先進飛機後，自1961年起，先後30多次竄入大陸腹地偵察。因此，、周總理和軍委首長都下了決心，一定要打掉它。但空軍和海軍航空兵多次起飛攔截都沒有成功。RF-101機甚至猖狂地從我軍用機場上空掠過，向我飛行員示威。
在聽取周總理彙報的海軍、空軍打擊RF-101的情況後，對周總理說：“海軍航空兵不是有個第四師，四師不是有個十團嗎？請他們去一趟，怎麼樣？”師領導把任務交給曾經擊落擊傷兩架敵機、榮立一等戰功的王鴻喜。當時，十團正在改裝殲6戰機，大家對殲6的性能及火炮攻擊還沒有完全掌握，王鴻喜也只用這種機型飛過三個起落，但他聽說是點的將，堅決地領受了任務。
憑藉平時練就的基本功，再加上羣策羣力有針對性的訓練，王鴻喜使用性能遠遠低於敵機的殲6，打下了敵高空偵察機RF-101，無異於給趾高氣揚的國民黨當頭一棒，極大地打擊了敵人的囂張氣焰。
王鴻喜後來回憶說，“古人云：‘兵家之勝，貴在未戰’，戰爭是無情的，戰場是不同情弱者的地方。作爲軍人，我們必須牢固確立隨時準備打仗的思想，必須強化對未來作戰勝利負責的精神，紮實幹好眼前的每一項工作，着眼在最複雜最困難的條件下練就克敵制勝的硬功，而決不能‘以不打仗的心態，做打仗的準備’。要從那種最難練、最難攻而又最有效的科目練起，精力放在練真功夫上，老老實實地練一點真本領，學一點真功夫。過去，我們爲了一個戰術動作，一練就是幾天，幾個月，甚至幾年。另一名戰友舒積成打下高空無人偵察機，我打下RF-101，都是幾年時間不間斷地練習，不斷總結經驗教訓的結果。”
現代戰爭高技術、信息化更要求我們不但要有維護國家統一和民族尊嚴的滿腔熱情，更要有壓倒對手、打贏信息化戰爭的過硬本領，這個本領只能靠平時的刻苦訓練。
)第三節市場讀解
嚴格培訓，不斷進步，是企業一項經常性的重要工作，對於提高員工的思想覺悟、文化水平和業務素質，增加企業的執行力，具有重要作用。一個好的企業必定由優秀的員工組成，優秀的員工一定來自嚴格的培訓、嚴格的要求。摩托羅拉公司培訓部主任比爾·韋根霍恩曾說過“在資本設備的維護成本和把資本投入有最多改善機會的人力這二者之間，我們曾經對前者更關心。”“成功有案可查，由於培訓人員掌握了統計過程控制法和解決問題的方法，我們就節約了資金。成功的培訓大約是所需資金的30倍，這就是爲什麼成功會得到高層經理的大力支持的原因。”對於搞好培訓工作，中外企業家針對各自的企業特點和情況進行過多種各具特色的培訓。
一、李寧：“講共同語言”的倡導者
2004年，李寧公司成立了“學習與發展中心”，這一機構基於公司的素質能力模型，爲公司發展提供持續的組織能力開發支持。中心負責的工作主要是資質模型開發和推廣、領導力模型的開發、專業能力的開發以及企業文化建設、員工關係建設等。
針對人才招聘，李寧公司認爲，一名候選人的能力可以劃分爲兩類，一類是在甄選過程中應當特別關注的，例如主動性、創新能力、結果導向等，“這些素質可能七歲前就決定了，很難再改變”；第二類能力是甄選過程中可以適當放寬的，例如領導力、人際溝通能力、自我管理能力，而對這些能力的甄別與資質模型的開發就交給了學習與發展中心。
李寧公司基於資質模型設計了一套分層分類的課程體系，針對不同的層級、不同的類別安排培訓課程，例如市場族羣、銷售族羣、零售族羣、供應鏈族羣，都各自有一套培訓體系，相應職能族羣的項目經理是主要的講師來源。
加速訓練營是李寧培訓開發體系中專注於管理技能提升的部分。從普通員工到經理的晉升必須通過加速訓練營這一關，訓練營裡的課程囊括了公司內部預算規劃、產品開發流程、人力資源管理、非財務人員的財務管理等內容。參加訓練營的員工會進入加速人才庫，只要有空出的管理崗位，加速人才庫裡的儲備人才就有機會接班。
對於已經處在管理崗位的經理來說，他們同樣可以參加加速訓練營，爲更高的管理層級做準備，而這個階段的學習內容也有所不同，經理們需要掌握公衆演說的技巧，能夠在各種場合與聽衆溝通，需要學會領導一批在專業方面可能比自己更強的下屬，學會與不同背景的同事一起工作，這些技能組合成的體系就是經理人員向上晉升中需要跨過的一個臺階。而且，李寧公司內部培訓中基層管理人員需要學習的內容，高層管理人員同樣需要去學，這一點有效地保證了內部共同語言的養成。
“其實最重要的是，通過課程在整個公司內部建立一套共同語言。”李寧公司的實踐頗具成效，例如，“人際溝通”課程講授了五個關鍵原則（KP），第一層原則（KP1）是指對人尊重，第二層原則（KP2）是指產生同理心。通過培訓後，這些原則就變成了李寧公司的內部語言，只要說KP1，大家就知道是維護自尊，只要說KP2，大家就明白指的是同理心。“有時候我們開會開着開着吵了起來，有人會說你能不能給我點KP2？大家就知道了，會先放慢語速互相理解一下彼此說的到底是什麼意思，這就是共同語言。”
二、可口可樂：針對中國
有人做過測算，如果每個中國人年均消費一次可樂，美國人年均消費6.4次才能消耗同樣的可樂。可口可樂知道，最大的利潤在中國，最大的挑戰在中國。
在解決允許進入中國，找到合適的地區合作伙伴之後，可口可樂把招聘到的幾萬員工進行培訓作爲進入中國市場的頭等大事。爲此可口可樂在中國設立衆多的培訓項目，培訓對象包括從當地高級經理到汽車司機等每一位員工。
可口可樂選拔了60名經理到上海進行短期培訓。被選送的人員將接受金融和勞工關係等基礎知識的培訓。僅1996年，可口可樂用於支付各項培訓項目的經費高達200萬美元，培訓人次多達1800人。此後可口可樂的培訓力度不斷加大，嚴格的培訓制度使公司獲得了豐富的回報：
“儘管2008年金融風暴席捲全球，但可口可樂在中國的業務仍增長了19%，僅2008年第四季度，可口可樂就取得了近30%的增長，可口可樂在中國已成功贏得了連續21個季度的雙位數增長”，可口可樂總裁樂觀地說，“中國已成爲可口可樂全球第三大市場。”
三、英特爾：“一帶一”高效益
如果兩個人擁有同樣的頭銜並管理同一部門，那麼就讓一個人帶另一個，這種手法收效的最有力證明就是英特爾4位赫赫有名的總裁都出自公司內部。
公司CEO葛魯夫曾多次說過，任何管理者的部分關鍵工作就是爲繼任者鋪路，而爲繼任者鋪路的最好方式就是平穩過渡，即當鋪路者仍然工作的時候能對其繼任者起推動作用。英特爾公司對人才的最高要求並不是經驗，而是學習的能力。如果公司裡的某一位員工非常優秀，公司甚至會專門爲其設置一個新的職務，爲此人能力的發揮創造最大的條件。人力資源部門從新員工一進公司就開始爲他們設計今後的發展，絕對不會讓員工跳槽找到任何理由。如果員工有其他方面的特長，公司都會幫助其達到自己的目標。
英特爾成就經理“三步”曲：第一階段是經理在公司做事的一些流程和制度，讓經理人更深入地瞭解管理層的事情；第二階段是管理任務週期培訓，此過程是管理業務技能的訓練，即告訴管理者如何去管理；第三階段是人員管理的培訓，這一階段主要練就溝通技能和發展員工的能力。
英特爾公司對專門進行人員管理的經理人進行“五步走”培訓。第一步是制定工作目標；第二步是完成計劃；第三步是如何幫助別人共同解決問題；第四步是對員工如何實施管理；第五步是對業績好的員工如何表揚和激勵。經過培訓，英特爾公司培養出了無數優秀的人力資源經理。
四、豐田“造車”與“育人”兩手抓
1960年豐田向中國出口了第一批皇冠轎車。在汽車下線前，豐田在中國已做了大量準備工作，從建立豐田汽車零部件供應配套體系到技工人才培養，豐田走在了前面。
豐田是第一家在中國設立服務維修培訓中心的外國廠商。早在1985年，豐田就在北京建立了中國第一個外國汽車生產廠家的培訓中心，同年在廣州也建立了培訓中心，開始對豐田汽車特約維修中心的技師進行系統培訓。隨着汽車市場快速發展，需要對更多從事汽車銷售、售後服務人員進行全面培訓。
爲此豐田於2005年新建了上海培訓中心，擴充了廣州培訓中心。這3個培訓中心進行車輛銷售、維修、業務接待、鈑金、噴漆、零件等方面的培訓，通過系統培訓，保證員工向用戶提供滿意服務。1990年成立的瀋陽豐田金盃技工培訓中心，豐田總部連續6期向培訓中心提供資金、技術援助，進行技術研修指導，並組織教師學員赴日研修。豐田還與國內專業技工院校合作，成立豐田技術教育項目的學校達到12所，到2006年底又增加8所。在每所學校中建立“豐田班”，爲豐田經銷店提供售後服務後備人才。
在豐田的培訓體系中，豐田汽車技能比賽是一個金字塔形的選拔過程。最底層的是豐田技術教育項目。其次是豐田維修顧問項目以及21世紀汽車之師技術教育。最後是技能競賽，在技能競賽上選出優勝者參加國際維修優勝者大會。
無論是哪種形式的員工培訓、技能比賽，最終目的都是爲了提高服務營銷水平。隨着產品同質化和顧客需求的提高，服務更爲顧客看重。在汽車領域，服務水平的高低就包括售前銷售引導和售後維修保養。在產品體系完善的同時，以售後服務的完善來提升汽車使用價值自然就變得更重要了。
根據美國汽車市場的經驗，一位新客戶帶給企業的利潤貢獻率只有25%，而一位維繫了四年的老客戶對企業的利潤貢獻率可達88%，服務營銷的價值日趨明顯。在日本，豐田被稱爲“銷售的豐田”，豐田汽車技能大賽將這兩個範疇都列入比賽內容，說明豐田對服務營銷非常重視。
五、松下：賣商品也要入鄉隨俗
北京松下公司成立於1987年，由中日雙方各佔50%的股份共同建立。其員工90%爲中方人員，爲了適應中國的管理、文化環境，松下進行了一系列入鄉隨俗的培訓，取得了很好的效果。
針對中方人員受傳統經濟概念的影響，市場意識都比較淡薄的情況，北京松下在員工中加強了市場意識的培訓，經過培訓後，員工的頭腦中逐漸形成了一套市場經濟的“船論”，他們把公司比喻成航行在市場經濟大海里的船，隨時都有遭遇風暴的可能，每個員工都是水手，因而只有團結一致、相互協作，發揮大家的才能，才能夠使公司這艘大船乘風破浪，順利前進。有針對性的培訓使北京松下面對危機不慌亂：1996年下半年，國內彩管大幅降價，平均每支降價20%，有的品種降幅達40%，全年利潤的三分之二是上半年創造的，按照下半年的趨勢，即使超負荷運轉利潤也將降低50%，甚至虧損。在此情形下，北京松下號召全體員工找問題，查原因，調整產品結構，並實施了一系列重大措施，扭轉了市場價格變動給企業造成的被動局面。現在，在全體員工的意識中已經逐步形成了市場競爭的概念和運行機制，使得北京松下掌握了市場的主動權，在競爭中充滿了生機和活力。
培訓員工的主人翁精神和主動參與管理的意識也是北京松下企業文化建設的重要組成部分。北京松下的企業文化建設把育人作爲企業的根本任務，努力在員工中樹立“自己是本崗位最高的責任者和專家”的意識“做一流的國際同行業人”已經成爲每個員工奮鬥的目標。員工們一上班就以自己是本崗位最高責任者要求自己，全身心投入工作，嚴格要求每道工序“下道工序是我的用戶”“不給別人添麻煩”“一切工作質量優先”已經成爲大家的座右銘。員工們用下列三條標準來衡量自己工作的好壞：一是心情是否愉快，二是幹起來是否輕鬆，三是是否領悟到這項工作的全部要領和技巧。員工積極性的提高不僅推動了企業生產經營任務的完成，還促進了公司技術的革新和改造。松下這種旨在激發員工自豪感和創造力的培訓，值得我們借鑑。
從難、從嚴、從實戰要求出發，是中國人民解放軍訓練工作的一貫原則。戰鬥中的情況是複雜的、困難的、瞬息萬變的，特別是未來戰爭，極端困難、複雜，所以要在最困難、最複雜條件下訓練部隊，要根據實戰要求練兵，多練幾手，練出真功夫、硬本領。只有這樣，才能把訓練工作搞紮實，部隊將來打仗才能過得硬。在無情的市場競爭中，決定企業成敗最爲關鍵的一條是是否有一支素質高、業務精、能征善戰的團隊，培養這支團隊的唯一途徑就是在工作中形成一個長期有效的強化培訓機制。
【鏈接參考】
新中國成立前，指出：“人民解放軍永遠是一個戰鬥隊。就是在全國勝利以後，在國內沒有消滅階級和世界上存在着帝國主義制度的歷史時期內，我們的軍隊還是一個戰鬥隊。對於這一點不能有任何的誤解和動搖。”全國解放後，國家逐步進入和平建設時期，我軍作爲一個戰鬥隊，其基本職能決定了即使在和平時期也要時刻準備打仗。爲保證在未來戰爭中戰勝敵人，軍隊要經常進行嚴格的訓練，不斷提高戰鬥力。和平時期，一貫重視訓練的思想保證了人民的軍隊的戰鬥力，無論是在洪水、雪災、冰凍、地震等等自然災害，還是戰爭威脅面前都能夠完成人民賦予的職責。訓練和完成使命有機地結合起來使之更具有行動力。企業提供的培訓能爲其他企業帶來外部性的培訓。培訓包括：專業技術知識和操作能力、管理技能和方法手段、溝通的技能、本組織未來發展的前途和戰略、顧客需求和期望、組織方針和目標、市場營銷、內部的規章制度、企業文化等教育。貝克爾在1964年對培訓進行了啓發性的理論分析，爲以後企業培訓的研究提供了理論基礎。他認爲，在競爭的勞動力市場上，任何一個企業所支付的工資率都是由其他企業的邊際生產力所決定的，完全一般性培訓將對許多企業有用，而且所有這些企業的邊際產品都可以按同樣的幅度增加，所以工資率和邊際產品增量完全相同，而提供這種培訓的企業也就得不到任何收益。參加培訓的員工是唯一的受益者。