全國性的內戰不論哪一天爆發，我們都要準備好。早一點，明天早上就打吧，我們也在準備着。這是第一條。現在的國際國內形勢，有可能把內戰暫時限制在局部範圍，內戰可能暫時是若干地方性的戰爭。這是第二條。第一條我們準備着，第二條是早已如此。總而言之，我們要有準備。有了準備，就能恰當地應付各種複雜的局面。
“備戰、備荒、爲人民”使中國在三年自然災害、美帝國主義的封鎖、蘇聯政府的背信棄義等重重困難中走了出來。的高瞻遠矚、英明決策，結合中華文化中固有的憂患意識，使新生的共和國渡過了經濟危機，走上了健康發展之路。有憂，才需防患，真正把憂患意識滲透於企業管理，才能夠“治疾及其未篤，除患貴其未深”，才能夠在競爭中獲得主動和優勢，走向成功的峰巔。憂患意識可以使人告別盲目樂觀；缺乏憂患意識，則會把人引入被動的泥潭。
1949年6月15日，在新政治協商會議籌備會上，告誡說：“我們決不可因爲勝利，而放鬆對於帝國主義分子及其走狗們的瘋狂報復陰謀的警惕性，誰要是放鬆這一項警惕性，誰就將在政治上解除武裝，而使自己處於被動的地位。”20世紀50年代中期，提出要準備應付突然事變。20世紀60年代，強調：“要準備打仗。無論哪一年，我們要準備打仗。人家就問了：他不來怎麼辦呢？不管他來不來，我們應該準備。”
1964年5月之後，由於蘇、美加緊了對中國的軍事威脅，中央做出決定，對我國國民經濟做一次重大的區域性佈局調整，對東部（“一線”）和中部（“二線”）經濟建設項目實行“停”、“壓”、“搬”、“幫”，重點開發和建設西部（“三線”、“戰略後方”）。對這一戰略方針，用“備戰、備荒、爲人民”的口號加以概括。他說：“第一是戰備，人民和軍隊總得先有飯吃有衣穿，才能打仗，否則雖有槍炮，無所用之。第二是備荒，地方無糧棉油等儲備，依賴外省接濟，總不是長久之計。一遇戰爭，困難更大，而局部地區的荒年，無論哪一個省常常是不可避免的。幾個省合起來看，就更加不可避免。第三是國家積累不可太多，要爲一部分人民至今口糧還不夠吃、衣被甚少着想；再則要爲全體人民分散以爲備戰備荒之用着想；三則更加要爲地方積累資金用之於擴大再生產着想。”這個口號後來多與“深挖洞、廣積糧、不稱霸”連在一起使用，成爲冷戰時期我國國際戰略防禦構思的總概括。
1965年8月14日，周恩來在接見南京軍區黨委擴大會議全體同志時指出，只要帝國主義存在，戰爭危險就存在，我們就要設想，戰爭到一定時期要爆發，即使緩和下來，還有可能再爆發，因此，我們要有備戰的思想和行動。備戰是長期的，是整個社會主義建設時期的主要思想，要經常研究戰備，並且付諸行動，使之實施，不能光是空想。
1966年1月16日，周恩來在全軍政工會議上又說，世界上只要有帝國主義、資本主義，就要有備戰思想，有階級鬥爭存在，就要有武裝鬥爭的思想，所以在整個社會主義建設時期，戰備思想是我們的戰略思想，不是一個暫時的政策，不是一年兩年的政策，也許我們終生都要具備這個思想。
戰爭準備的基點應放在哪裡？戰備思想的一貫原則是，放在最壞的基點上，也就是說，要從最困難的情況着想，從最壞的估計出發。戰爭年代是這樣，和平建設時期也是這樣。20世紀50年代中期，多次指出，世界上的事情還是要搞一個保險係數，如果不想到那個極點，你就睡不着覺。從最壞的可能性着想，總不吃虧。後來，他又進一步明確指出：我們應當以有可能捱打爲出發點來部署我們的工作。
)第二節大生產運動突破了“封鎖”危機
抗日戰爭進入相持階段後，由於日本侵略者的殘酷“掃蕩”和國民黨頑固派的軍事進攻和經濟封鎖，加之陝北、華北等地區連年遭受自然災害的侵襲，陝甘寧邊區和華北各抗日根據地軍民面臨着嚴重的財政經濟困難。爲了克服嚴重的經濟困難，奪取抗日戰爭的勝利，中國領導解放區軍民展開了大生產運動。大生產運動中我們儲備了各種物資，這才使我們的隊伍有了前進、發展的可能。
1939年2月2日，中央在延安召開生產動員大會，提出了“自己動手，自力更生，艱苦奮鬥，克服困難”的號召，要求部隊、機關、學校發展生產。陝甘寧邊區的生產運動很快開展起來。
1942年底，黨中央提出了“發展經濟，保障供給”的總方針，號召解放區軍民自力更生，克服困難，開展大規模生產運動。並針對以個體經濟爲基礎的、被敵人分割的、進行遊擊戰爭的農村環境，制定了一系列具體方針：在各項生產事業中，實行以農業爲主，農業、畜牧業、工業、手工業、運輸業和商業全面發展的方針；在公私關係上，實行“公私兼顧”和“軍民兼顧”的方針；在上下關係上，實行統一領導、分散經營的方針；在生產和消費的關係上，實行努力生產、厲行節約的方針；在組織經濟中，實行合作互助、開展生產競賽、獎勵勞動英雄的方針。
軍隊、政府機關和學校發展自給經濟，是抗日根據地大生產運動中的一個創造。軍隊的生產自給，形式上違背分工的原則，似乎是落後的、倒退的；實質上卻是進步的、具有重大意義的。它使軍隊克服生活資料匱乏的困難，得以改善生活，同時可以減輕人民的賦稅負擔，足以支持長期戰爭。中央在陝甘寧邊區帶頭實行了這項政策。
1941年初，中央命令八路軍第359旅開赴南泥灣實行軍墾屯田。在朱德進行實地考察後，從3月起，王震率第359旅官兵陸續開進荒無人煙，但土質肥沃、適於開墾的南泥灣。他們在缺乏生產資金和生產工具的極端困難的情況下，發揚自力更生、奮發圖強的精神，一面動手開挖窯洞解決住宿問題，一面勘察開荒的地區，學習耕作技術，製作生產工具，動手開墾荒地。與此同時，在延安的黨政軍學各界數萬人投入大生產運動。、朱德、周恩來、任弼時等領導人，親自參加生產勞動。
通過大生產運動，中國領導的抗日根據地實現了糧食、蔬菜自給，根據地軍民戰勝了嚴重的物質匱乏。不僅粉碎了敵、僞、頑的封鎖，改善了軍民生活，爲抗日戰爭的勝利奠定了雄厚的物質基礎，更重要的是密切了黨政軍民關係、轉變了幹部作風、積累了寶貴的經濟建設經驗，爲日後反擊蔣介石發動的全面內戰打下了物質和人員基礎。
在中國的領導下，大生產運動取得了巨大成績。到1943年，僅晉綏、北嶽、膠東、太行、太嶽、皖中等六區就擴大耕地600萬畝以上。陝甘寧邊區機關和部隊每年需細糧（小米）3900萬公斤，自己生產達1500萬公斤。邊區許多部隊糧食、經費達到全部自給，實現了“自己動手，豐衣足食”的目標。指出：“這是中國歷史上從來未有的奇蹟，這是我們不可征服的物質基礎。”並把它與1942年整風運動一起稱爲當時整個革命鏈條中起決定性作用的兩個環子。它不僅支持了艱苦的抗戰，而且積累了經濟建設的經驗，培養了一批幹部，這是不能拿數字來計算的無價之寶。
)第三節市場解讀
科學家做過這樣一個實驗：將青蛙放進涼水裡，慢慢加溫，青蛙會慢慢而又安樂地死去，如果先將水燒開，然後放進青蛙，青蛙入水後會迅速地從水中躍起。雖然這樣要受一點輕傷，但總不至於被煮死。這個實驗驗證了孟子“生於憂患，死於安樂”的教導，他告誡人們要居安思危，未雨綢繆，增強憂患意識。一個軍隊、一個國家只有時刻保持危機意識，方能“善始克終”，長治久安；一個人、一個企業同樣也要擁有清醒的頭腦，才能在不可預測的未來長久地立於不敗之地。普通老百姓都會講“人無遠慮、必有近憂”這句話，但是長期的危機意識並不是所有的企業都能保持，所以，真正能夠達到基業常青的企業也總是少數。
在現實生活中，我們希望每一艘下海的小舟或巨輪都能夠乘風破浪順利到達目的地，然而海風、暗礁、冰山仍不可避免地闖入我們的視線。在歷史上，居安忘危、處治忘亂的失國之主、亡國之君比比皆是；而在競爭激烈的今天，企業於一夜之間隕落也已不再新鮮。巨人大廈的三條裂縫將其引入了資金困境；某個體戶拿酒精勾兌假林河酒，消費者將林河酒打入“冷宮”，三鹿奶粉事件導致奶業誠信危機……各種事件屢見不鮮。這種危機看似很突然，難以置信，但這都是活生生的事實，競爭的殘酷使企業背上了沉重的十字架，重者一蹶不振，輕者傷痕累累。其實造成危機的因素往往早已潛伏在企業中，但由於企業經營者對此沒有足夠重視，總認爲自己現在發展很穩定，就放鬆警惕不對危機進行有效的防範，因而慢慢地走向了死亡。有相當一部分企業，在經營中對小事不以爲然，認爲只要大事處理好就可以了，因小失大的例子比比皆是，在日趨激烈的競爭中，不少企業各領**兩三年後便沒落衰退了。
一、李彥宏：不過年搞了個“閃電計劃”
就在和李彥宏回國創業差不多同時，全球最大的搜索引擎Google，也瞄上了中國市場，於2000年9月推出中文版，Google在中國的名氣雖然遠遠不如靠搜索起家的搜狐以及新浪的搜索，也不如當時號稱“全球第一個提問式搜索引擎”的Chinaren。但是Google沒有花一分錢進行廣告宣傳，就贏得了很多用戶，這從中國網民親切地將其稱爲“狗哥”就可見一斑了。
這也提醒李彥宏：對Google絕不能小視，看到自己曾服務的Infoseek被Google打敗，李彥宏心裡很不是滋味，在硅谷時就憋了一股氣，想要和Google對着幹一場。現在年輕的百度面臨着Google的挑戰。李彥宏決計要和Google拼個高下，這不僅是技術之爭，還關係到中國人的榮譽。
此時，李彥宏開始隱約感覺到中文搜索引擎市場開始成熟，但同時一種壓力也開始令李彥宏不安——一方面百度佔據着中國市場80%的份額；另一方面，Google已經在國際上成爲最主流的搜索引擎。百度如何抵禦Google在中國本土的攻城掠地？這些問題無時不在困擾着他。如果此時技術上繼續落後於Google，在技術和市場方面差距一旦拉大，將很難再超越Google。
2002年春節，李彥宏回美國和太太一起過年。呆了不到10天，李彥宏便匆匆回國。他心中早就醞釀了一個計劃——“閃電計劃”，要以閃電迅雷之勢，在技術上趕上Google。
回國後的李彥宏立即成立了技術攻關小組，宣佈了“閃電計劃”，要求在九個月內讓百度在搜索技術上與Google全面抗衡，局部領先。由搜索引擎方面的技術天才雷鳴擔任技術小組組長，“雷鳴”配“閃電”要的就是個快。2002年3月，由13人組成的技術精英開始了“突擊行動”。
按原計劃2002年12月，“閃電計劃”終於大功告成。“閃電計劃”的結果不可以說不輝煌，百度在技術上已經可以和Google比肩，部分指標還超過了Google。“閃電計劃”升級後的百度，要讓每一箇中國網民明白，中國人自己的搜索引擎，不比Google差。
李彥宏稱2002年是百度的“技術年”，技術升級後，百度的搜索流量一路飆升，開始把3721等國內搜索對手一個個甩在後面。從2003年起，Google在中國市場上的流量也開始落後於百度了。2003年百度的流量比2002年增長了7倍，所以李彥宏又稱2003年爲百度的“流量年”。
二、任正非：2002年“冬天”的故事
2008年底華爲CEO任正非在參加公司優秀黨員座談會時，又一次提及“冬天來了”。他說：“對經濟全球化以及市場競爭的艱難性、殘酷性做好充分的心理準備。”並提醒員工，“經濟形勢可能出現下滑，希望高級幹部要有充分心理準備。也許2009年、2010年還會更加困難。”
2008年中國電信市場的形勢不錯，電信企業重組，3G牌照下發，運營商正籌措千億元規模投資，可以說是陽光明媚，但是中國最大的通信設備製造商華爲的CEO任正非卻再度提起了“冬天”。這已經是任正非第三次有所預警，經過對內外部各種情況和矛盾的衡量，國際市場形勢和經濟週期面臨衰退，讓華爲再次警醒。前兩次“華爲的冬天”的提出分別在2000年和2004年。
任正非第一次說“冬天來了”是2000年，對於企業的危機他用“冬天”來形容。他曾說過：“冬天也是可愛的，並不是可恨的。我們如果不經過一個冬天，我們的隊伍一直飄飄然是非常危險的，華爲千萬不能驕傲。所以，冬天並不可怕。我們是能夠度得過去的。”那時公司已經運行八年，期間他從來沒有停止過這樣的內省，期間華爲的收入增長迅猛；在通信設備市場佔有率上，從第三世界到發達國家，華爲與世界上最大的供應商們同臺競技，並且表現了極強的競爭力。
作爲一家1988年纔在深圳開始運營的民營通信企業，2000年就位居全國電子百強首位，可以說成績斐然，但其掌舵人卻大談危機和失敗，爲全面表述自己的思想任正非還寫了《華爲的冬天》。文章開宗明義“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦？”文中將危機直接拋給員工和管理層，“泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”接着，他又針對工資和裁員發表了看法，他認爲如果華爲公司真的危機到來了，員工工資減一半，裁掉一半人就能救公司的話，算不了什麼危機。如果連裁員和減薪都不能挽救公司的話，這種情況怎麼辦？
2000年任正非做出這樣內省的依據是什麼呢？在他看來，華爲還太嫩，經過十年的順利發展沒有經歷過挫折，沒有經過磨難，這是華爲最大的弱點，完全沒有適應不發展的心理準備與技能準備。而2000年正是美國互聯網泡沫危機和歐洲3G建設泡沫的一年。作爲華爲國際市場競爭的主要對手朗訊裁了一半以上的員工，北電裁了三分之二的員工，市場份額大幅下降，當時的世界五百強之一馬可尼股票降到了6個先令，而朗訊和馬可尼在熬過一兩個冬天後終於支撐不住，後來分別與阿爾卡特和愛立信進行了併購重組。在這樣的國際形勢下他認爲，網絡股的暴跌，必將對兩三年後的建設預期產生影響，那時電信設備製造業就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網絡股大漲的慣性結果。
任正非鄭重提出瞭如下措施，包括改進管理，要抓薄弱環節，找最短的木板，要堅持均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型爲主導的管理體系的建設，不斷優化工作，提高貢獻率。
之後，大量網站和企業內刊轉載了這篇文章，衆多的企業家和MBA學員將其作爲重要資料進行精讀。創維集團董事長黃宏生認爲這篇文章說出了所有做企業的人的感受。聯想集團楊元慶把這篇文章發給所有中層幹部，要求認真學習。東軟集團董事長劉積仁在公司成立十週年大慶之前，向下屬推薦閱讀。
三、楊森：態度強硬失信公衆
2004年3月25日，上海傳出消息，廣爲人知的抗過敏藥物“息斯敏”（化學名爲阿司咪唑）可致人心血管系統副作用甚至死亡，全國包括上海的大醫院大多放棄了使用息斯敏。在我國生產、銷售息斯敏的西安楊森製藥公司表示將就此事儘快做出說明。
事後證明，2004年1月12日以後生產的息斯敏，使用的都是新的說明書。西安楊森稱，生產企業應根據藥品臨牀使用，對其使用方法進行持續改進。
實際上自1992年起，在國外就陸續有西安楊森的息斯敏不良反應的報道。1999年，美國強生公司表示將終止生產息斯敏，正式退出美國市場。2002年12月3日，中國國家藥品不良反應監測中心公佈了包括息斯敏在內9種藥品存有不良反應的安全隱患報告。至2004年2月13日，國家藥監局批准楊森公司修改息斯敏說明書的申請，對適應症、劑量和適應人羣三處做出大幅度修改。2004年3月，西安楊森公司發出《有關修改息斯敏說明書情況的說明》。說明中提到，他們是根據產品臨牀使用情況，對息斯敏說明書進行修改，並表示每日3毫克是治療季節性過敏性鼻炎的有效劑量。2004年4月7日，西安楊森公司表示不打算回收舊產品，也不打算對舊產品進行說明書更換。媒體及社會各界對楊森的做法提出質疑。
西安楊森在這次公關危機的處理過程中，採取了較爲強硬的態度，引起了消費者、媒體、公衆的普遍質疑。這種強硬的態度於企業當時沒有直接的損失，但在無形中卻損害了企業和品牌的忠誠度和美譽度。
楊森公司在危機處理上，反應還遲緩。息斯敏事件與監管機構監管不力有一定的關係，同時企業出於商業利益的考慮而導致自身社會責任感缺失。既然知道有問題，甚至在新說明書上開始更改，但卻不讓公衆知曉，即使在曝光後也依然不對產品進行收回，甚至對舊有的產品說明書也不願多做更改。這就意味着一些不明真相的人將繼續服用並存在安全隱患，後果可想而知。
楊森公司對於危機公關處理的冷漠導致了一些醫院開始抵制其進入醫院，患者對於西安楊森其他產品的信心也出現了疑問。
四、三鹿：昨日成功難掩今日失敗
2008年9月12日，由國家相關部門和專家組成三鹿牌嬰幼兒配方奶粉污染事件聯合調查組定性“三鹿牌嬰幼兒配方奶粉”事故是一起重大的食品安全事故。由此引發了一系列的危機，行業危機幾乎波及全國的奶業，政府危機幾乎涉及從中央到地方的各級機構，信任危機幾乎摧毀所有食品生產企業。
看今天的危機，人們也許會聯想到2004年三鹿處理危機的成功。2004年4月“阜陽奶粉事件”中，由於阜陽個別行政執法人員的失誤，中國名牌產品三鹿嬰兒奶粉，被誤列入抽檢不合格奶粉“黑名單”，三鹿嬰兒奶粉及系列奶粉在全國市場遭到封殺，三鹿集團陷入了50年發展史上最大的生存危機。生死關頭，三鹿集團在董事長田文華指揮下，緊急啓動危機管理預案，開展了以最高領導爲核心，緊緊抓住事發源頭有理、有利、有節地處理危機。三鹿集團的快速反應和果斷舉措取得極大成果。5月9日，國家質檢總局通過中央電視臺、中央廣播電臺等各大媒體公佈了對嬰幼兒奶粉產品質量的專項抽查結果，三鹿嬰幼兒奶粉名列30傢俱有健全的質量保證體系企業產品之首。尤爲難能可貴的是，三鹿集團沒有滿足於危機的簡單化解，而是牢牢抓住國家出重拳打擊僞劣奶粉，給名牌乳品提供更廣闊的發展空間的歷史機遇，不斷加大新聞宣傳攻勢，加大生產和營銷力度。“阜陽奶粉事件”後，三鹿集團日處理鮮奶能力新增1000多噸，在縣及縣以下新建三鹿奶粉經銷點12萬多個，初步完成了搶佔全國農村市場的戰略佈局。三鹿集團快速、靈活、務實化解突發危機能力引起國內多家媒體的廣泛關注，《經濟日報》、《中華工商時報》、《乳業縱橫》、《乳業導刊》、《管理學家》、《中國食品報》等多家新聞媒體刊登了該案例並給予較高評價，之後有關機構還授予三鹿集團“危機管理”先進企業，事情的經過被許多高校和培訓機構寫進教案成爲危機管理的典型案例。
那麼2008年的三鹿面對“三聚氰胺”危機怎麼了？早在2008年3月份已有消費者投訴三鹿奶粉有問題，全國各地上報的腎結石嬰兒越來越多，這些結石嬰兒，病情基本相同，均只能靠導入輸尿管來維持排泄功能。父母撕心裂肺，百姓義憤填膺。此時三鹿集團董事長田文華卻說：“這次的事情，是原料奶的收購過程中有人在謀取非法利益，我們檢測非常嚴格。”再三聲稱自己與企業是清白的，把問題推給原料供應商。這樣的態度換來的是國內外大量媒體雪片一樣的揭穿性報道，這一創傷無數無助中國嬰兒的嚴重質量事故令天下震驚。
同樣的危機、同樣的企業、同樣的企業法人卻產生了截然不同的結果，其中的原因值得我們深思。
五、可口可樂：“拒絕”釀就的苦果
1999年6月9日，比利時120人（其中有40人是學生）在飲用可口可樂之後出現中毒、嘔吐、頭昏眼花及頭痛等症狀，法國也有80人出現同樣症狀。已經擁有113年曆史的可口可樂公司遭遇了歷史上罕見的重大危機。尤其在現代傳媒十分發達的今天，企業發生的危機可以在很短的時間內迅速而廣泛地傳播，其負面作用可想而知。可口可樂公司立即着手調查中毒原因、中毒人數，同時部分收回某些品牌的可口可樂產品，包括可口可樂、芬達和雪碧。一週後中毒原因基本查清，比利時的中毒事件是在安特衛普的工廠發現包裝瓶內有二氧化碳，法國的中毒事件是因爲敦刻爾克工廠的殺真菌劑灑在了儲藏室的木托盤上而造成污染。但問題是，從一開始，這一事件就由美國亞特蘭大的公司總部來負責對外溝通。近一個星期，亞特蘭大公司總部得到的消息都是因爲氣味不好而引起的嘔吐及其他不良反應，公司認爲這對公衆健康沒有任何危險，因而並沒有啓動危機管理方案，只是在公司網站上粘貼了一份相關報道，報道中充斥着沒人看得懂的專業詞彙，也沒有任何一個公司高層管理人員出面表示對此事及中毒者的關切。此舉觸怒了公衆，結果，消費者認爲可口可樂公司沒有人情味。
很快消費者不再購買可口可樂軟飲料，而且比利時和法國政府還堅持要求可口可樂公司收回所有產品。公司這才意識到問題的嚴重性，事發之後10天，可口可樂公司董事會主席和首席執行官道格拉斯·伊維斯特從美國趕到比利時首都布魯塞爾舉行記者招待會，並隨後展開了強大的宣傳攻勢。然而遺憾的是，可口可樂公司只同意收回部分產品，拒絕收回全部產品。最大的失誤是沒有使比利時和法國的分公司管理層充分參與該事件的溝通並且及時做出反應。公司總部的負責人員根本不知道就在事發前幾天，比利時發生了一系列肉類、蛋類及其他日常生活產品中發現了致癌物質的事件，比利時政府因此受到公衆批評，正在誠惶誠恐地急於向全體選民表明政府對食品安全問題非常重視，可口可樂事件正好撞在槍口上，迫使其收回全部產品正是政府表現的好機會。而在法國，政府同樣急於表明對食品安全問題的關心，並緊跟比利時政府採取了相應措施。在這起事件中，政府扮演了白臉，而可口可樂公司無疑是黑臉。
可口可樂公司因爲這一錯誤措施，使企業形象和品牌信譽受到打擊，其無形資產遭貶值，企業的生存和發展一度受到衝擊：1999年底公司宣佈利潤減少31%；危機發生時沒能借助媒體取得大衆的信任，公司不得不花巨資做危機後的廣告宣傳和營銷活動；競爭對手抓住這一機會填補了可口可樂此時貨架的空白，並向可口可樂公司49%的市場份額發起有力挑戰；可口可樂公司總損失達到1.3萬億美元，幾乎是最初預計的兩倍；全球共裁員5200人。
日後，隨着可口可樂公司公關宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢復。比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然爲此付出了代價，卻終於贏得了消費者的信任。
【鏈接參考】
當年“備戰、備荒、爲人民”這一口號，是中國人民外御強權，內以自警的標誌，確保了共和國在內憂外患中巍然屹立。雖然任何企業都不願意發生危機，但危機隨時都有可能發生，驟然而至的危機如同“飛行橫禍”是對企業管理能力的綜合考驗，如果處置失當，很可能使馳騁多年的名牌企業灰飛煙滅，這樣的案例在世界、在中國數不勝數。企業危機管理已是每一個企業家不得不認真鑽研的必修課。這也更能讓我們體會到海爾集團董事長張瑞敏掛在他辦公室的那句話“戰戰兢兢、如履薄冰”的含義。前微軟總裁比爾·蓋茨說，微軟離破產永遠只有18個月。隨着我國市場經濟的進一步深入，我們的企業面臨着比以往更激烈、更殘酷的競爭，一招不慎，就有可能滿盤盡輸。因此，樹立憂患意識、危機意識，是每個有作爲的企業家的共識。這種危機感是社會前進的動力，我國自古就有“生於憂患，死於安樂”的古訓。在全球經濟一體化進程中，中國企業同國外資本主義企業同臺競爭，更需要強化憂患意識，多思慎行，有備無患，才能更好地生存和發展。企業所遭遇的突發性、災難性的事故與事件，通常會給企業與公衆帶來較大的損失，嚴重貶損企業聲譽，使企業陷入難以擺脫的困境甚至危及企業的生存，都需要我們去認真研究並應用於實踐。
小知識
企業危機的類型
形象危機。形象危機指由於錯誤的經營思想、不正當的經營方式、忽視產品質量、忽視經營道德、延誤交貨期、服務態度惡劣、企業領導或職工的不妥當或錯誤的言行，都會造成企業形象危機。形象危機是本質危機，企業遭受的損失、特別是無形資產的損失巨大，不動“大手術”是難以過關的。
經營決策危機。經營決策危機指企業決策者在生產經營方面的戰略、策略的失誤及管理不善造成的危機。經營決策危機往往給企業帶來直接的利益損失，但外部影響較小，只要處理得當，一般可順利度過危機期。
信譽危機。信譽危機指企業的信譽度下降，失去公衆的信任和支持而造成的危機。
媒介危機。由於媒介對企業的錯誤報道，引發的企業危機稱爲媒介危機。
突發性危機。突發性危機指人們無法預測和人力不可抗拒的強制力量，如地震、颱風、洪水等自然災害，戰爭、經濟危機、重大工傷事故、交通事故等造成巨大損失的危機。這類危機不以人的意志爲轉移，嚴重影響企業的生產經營活動和業務的開展。