貝殼找房彭永東：物理不動的房子，是承載數據最好的載體

（原標題：貝殼找房彭永東：物理不動的房子，是承載數據最好的載體）

一個產業變遷的過程,恰恰也是一個產業價值網變遷的過程。不管是產業的參與者還是觀察者,都要理性地看到其背後的價值變遷邏輯。

看懂產業價值變遷邏輯的人,也才能理解貝殼找房主動升級轉型的根本原因。

鏈家,作爲全國最大的房產經紀平臺,用20年的時間經歷了三次轉型:2001~2007年,鏈家成爲首家推出三方簽約品牌;2008年,建立業內唯一真房源數據庫“樓盤字典”;2009~2010年,鏈家在線開啓數據技術驅動的互聯網嘗試;2011~2014年,更名爲鏈家網,線下流程線上化;2018~2020年,鏈家網升級爲貝殼找房,開啓平臺化、數字化升級。

通過貝殼找房這幾年的轉型,我們可以看到:貝殼正在爲這個行業制定標準,不論是人的標準、物的標準,還是流程的標準,都提高了行業的效率以及用戶的體驗。

對此,楊國安教授表示:貝殼對這個行業的格局和對未來趨勢的判斷是看得比較遠的,它不是滿足鏈家自己的升級轉型,它看到的是整個行業更大的發展。

12月11日,由世界華人管理大師、騰訊公司高級管理顧問、青騰大學教務長楊國安教授發起,騰訊青騰大學出品的青騰《一問》第三期《數字重建,如何讓居住更美好?》正式上線。本期將由楊國安教授對話貝殼找房聯合創始人、CEO彭永東,主要圍繞貝殼找房的數字化轉型之路展開討論。

整體內容分成三個部分:第一部分介紹房產經紀行業面臨的機遇和挑戰;第二部分介紹貝殼找房利用“數字科技”提升客戶體驗,行業效率,以創造價值;第三部分介紹貝殼找房在轉型升級過程中,如何通過建立考覈體系和新使命,與大家共同擁抱轉型升級。

01房產經紀行業的兩個痛點、三個標準、兩個價值

楊國安:歡迎做客《一問》,我這有一個問題先給你,你覺得今天的世界和20年前相比,最大的變化是什麼?

彭永東:我想我們所有人可能還是有一些理想的,希望讓整個生活變得更好一些,也提出了更多的要求,我覺得這可能是最近20年最大的變化。

楊國安:近年在房屋中介服務行業,你們看到了什麼重要機遇或挑戰?彭永東:我看到了很多細微的變化:第一,大家原來買房子,是不太會線上看房子的,大家認爲買房子、選房子這麼大一個事,怎麼可能只通過線上看房,藉助VR就能做一些很重要的決策呢?我們今天看到這件事情已經在發生,雖然它並不能完全取代實地看房,但實際上它成爲了消費者決策很重要的一部分。第二,越來越多經紀人把這個行業作爲他一生可以去從事的職業,很多人會規劃未來5~10年在這個行業成爲什麼樣的人。

楊國安:這個行業是一個比較傳統的行業,有什麼痛點呢?

彭永東:我覺得有兩點:第一,房產經紀人的從業時間非常短。我們原來看到這個行業平均從業時長可能只有10個月,所以他不會有很長期的打算,而且很多人認爲買賣房子是非常低頻的。

第二,如果房產經紀人不看長期。那麼消費者就更不會有很好的體驗,因爲沒有人會關心這個單子裡面消費者體驗會什麼樣。所以我們也看到房產經紀行業的第二個痛點是:消費者體驗很差,無論是線上還是線下,體驗都非常差。

這個行業需要一個看長的機制,對於消費者來說,這是他一生中最重要的一個決策。如何讓這個行業的服務者都看長,如何讓用戶的體驗變得更好,這件事情就成爲了重構整個產業基礎的底層邏輯。

楊國安:面對這些機遇和挑戰,貝殼是怎麼做戰略佈局的?

彭永東:我們認爲像這樣的產業,最核心的就是沒有標準。到底這個行業需要什麼樣的標準?我們把它歸納爲三點:

第一,關於物的標準,即房子的標準,如何通過數據對每個房子進行相應的定義,不同的房子之間如何進行描述;

第二,關於人的標準,這個行業中,什麼樣的經紀人才算一個合格的經紀人;

第三,關於流程的標準,整個行業流程從第一步到最後完成,需要多少環節,每個環節是怎麼定義的。

這三個標準如果能夠得以建立,甚至能夠得以應用,這個行業就會變得完全不一樣。

楊國安:假如貝殼可以扮演這個角色,定下這個行業標準,對你未來的公司來講,能夠帶來什麼樣的發展?

彭永東:標準本身,它要被檢驗。我們所有的標準建立,都是基於兩個核心點來建立的:第一,能夠讓消費者體驗更好;第二,能讓服務者的從業時間變得更長。我們認爲這是根植於這三個標準底下兩個核心的底層價值。

楊國安:貝殼,我覺得是一個非常特別的案例,因爲它從一個自營的模式轉變成了一個加盟的模式,再加上開放的生態平臺,這個過程中的轉型幅度很大。貝殼的商業模式轉型背後,我看到的是他們利用數據和科技,令它整個轉型更加順利。

換句話說,房產經紀行業是一個非常典型的傳統行業,服務不夠標準化,而且是勞動密集、重資產、線下低頻的業務,貝殼能夠通過數字化科技,推動行業更加關注用戶體驗,更加關注服務者,更加標準,我覺得這是一個比較有趣的案例。

02貝殼如何從0到1,重建房產經紀行業標準?

楊國安:在你們整個升級轉型裡,數字化的科技扮演什麼角色?

彭永東:爲了滿足消費者的需求,我們改變了要素重組的方式和做事的方式。我們認爲,你做事的方式本身是否傳統,決定了你是什麼樣的組織。

所以,數字化在我們的升級轉型過程中,主要有兩個作用:

第一,數字本身對整個模式產生了「增量」價值。剛纔我談到“物”的標準,房子的標準,包括我們今天通過VR把每一套房子完全地線上化、數據化,實際上它解決了很多行業要素被重新帶到一個更大空間的問題。

數字化極大改善了消費者的決策質量,提高了決策效率。從這個角度來說,數字化毫無疑問是非常有利地推動了這兩個方向:消費者體驗和行業效率的提升。

第二,它讓整個組織不斷「迭代」。我認爲科技的進步,核心是創造一種場景,你可以不斷地迭代自己,而且迭代的速度會越來越快。如果沒有數據,迭代速度會很慢,有了數據以後,迭代的速度變得很快。“快”的背後也意味着剛纔我談到兩個價值不斷快速的提升。

所以有了數據以後,會讓這種快速迭代成爲可能,因爲任何迭代前提都是要閉環,如果沒有閉環是不可能迭代的。有了系統,有了數據,有了線上不斷產生的數據,數據又會成爲設計的一個輸入,對整個流程再進行重構,再產生數據再進行重構,形成這樣一個高速迭代的閉環。

這也就讓整個組織從一種傳統的模式進化到更新型的組織,我認爲這是數字化非常大的價值。

楊國安:能不能講一兩個具體的例子?

彭永東:沒有數據化以前,這件事情在物理世界發生了就發生了,然後就煙消雲散了,有了數據以後,其實你會發現大量用戶在不同房子之間是有關聯度的,這樣對你的啓示就是:你如何更精準地推薦和用戶相匹配的房源。

因爲很多人很難表達自己的需求,比如我想買一套房,想買什麼樣的房子呢?這是很難被表達的。但我們通過很多數據、模型,可以把與你匹配度高的房子抽象出來,所以你的推薦會變得更加精準,你的時間效率會變得更加有效。

我們再看服務者這一側,其實不同經紀人在和客戶互動時候,在不同能力點上,他的表現是有高有低的,如何對他的培訓更加有精準度呢?

如果沒有數據化,你根本不知道。但是有了數字化以後,你可以看到經紀人的能力點分數,哪些能力點是他的瓶頸,他需要得以突破,然後你可以給他相應的training(訓練)。並且,你可以從下一次他和客戶的互動,看到他的表現怎麼樣,這些數據都可以成爲下一次迭代的輸入,從而幫助服務者不斷提升能力。

楊國安:感覺貝殼的夢想,就是推動整個行業的改變和升級,變成一個更健康的行業。那麼,在房子、服務者以及流程這三方面的標準化,你們具體做了什麼事情?

彭永東:第一個,關於物的標準化。全中國有超過2.6億套房子,我們今天已經給2.2億套房子做了一套檔案,我們叫“樓盤字典”,通過300多個字描述這個房子的信息,而且不斷地豐富在房子上發生的行爲和相應的數據。

第二個,關於人的標準化。我們希望經紀人的從業時間變得更長,他們更有能力,更有職業操守,更有價值。

第三個,關於流程的標準化,也就是如何界定每個環節,以及整個服務過程中的SOP(標準作業程序)。這件事情不僅要把SOP界定出來,而且要通過系統把SOP固化在系統裡,同時,通過數據化,能夠把數據化之後的結果再反向對流程進行再重構,就形成這樣一個不斷迭代的過程。

楊國安:你爲什麼切入點選擇在樓盤字典?是解決什麼樣的問題?

彭永東:因爲在這個行業裡面,有房子、客戶、經紀人這三方。那麼,所有數據必須有一個最初的載體,它一定要附着在一個載體上。

我們認爲最好的載體就是物理不動的房子。而且對於消費者來說,他必然要消費這些數據,你對它的研究越深,你對它的數據化程度越高,這件事情就能解耦整個匹配的效率。

楊國安:你還會有一個核對,看它是不是確保你的房源是準確的?這是不是一個核心要做的事情?

彭永東:在2011年以前,消費者如果去線上看房子,很多房子是假的,所以2011年我們開始做真房源。“真房源”要解決三個問題:

第一,解決這個房子在地球上到底有沒有的問題。怎麼辦呢?因爲我們有樓盤字典,所以如果你想要去系統裡面找房源的時候,你只需要從數據庫裡面選哪一套房子是要出售的就可以了。

第二,解決這個房子業主真實意願的表達。

第三,看房屋信息是否真實。我們組建了一千多人的拍攝團隊,專門給房子拍照片,拍VR。我們現在已經有超過600萬套VR的空間數據,已經是全世界最大的關於空間數據的資料庫了。從某種角度來說,這些都是爲了未來的產業進化奠定基礎。

楊國安:爲什麼這個行業會有這麼多假信息跑出來?

彭永東:首先它是一個低頻業務,低頻的特點是:消費者不經常做這件事情,所以他的鑑賞力或評價的能力沒有養成。

其次,經紀人只有10個月的從業期,對他來說,最關鍵的是能不能成交,用戶體驗好不好,可能放在第二位,所以他可以發一個比較低的價格,比較虛假的房源,客戶就能找到他。如果找到他,就意味着他有可能會成交。

從某種意義來說,是因爲這個行業門檻太低,大家認爲這個行業不需要什麼能力。

但是我們不這麼看,我們認爲這個行業有非常強的知識和技能要求,所以從這個角度來說,這個行業的門檻會越來越高,也讓那些投機者更難進入這個產業。

楊國安:服務的流程標準化,你們是不是從賣方到買方分成了十個步驟?

彭永東: 對,我們把整個流程分成了十個環節,每個環節都有不同的人去做。如果你具備一種能力,你就可以承擔這個環節裡面的工作,同時你也可以獲得相應的收益,這樣,權責利就能對等。

在貝殼平臺,平均每10單交易就有7單是跨店成交,1單交易最多由13個經紀人協作完成,最遠一筆跨城交易相距3000公里,每個經紀人每年平均服務16個家庭。經紀人合作網絡,爲各新經紀品牌和經紀人都帶來了服務效率的顯著提升。

同時,我們通過(ACN)系統把這10個環節連起來,連成一張網,在整個過程中,他可以像打怪升級一樣,不斷提升他做更多環節的能力,而且可以獲得更多收益或客戶認可,形成一個正循環。

楊國安:順着這個延伸,我看到你們這三個標準不是滿足於鏈家本身的自營,現在也推廣到你們的加盟服務品牌德佑,甚至其他的品牌,我感覺這是從自營到開放生態的演變,你們背後的思路是什麼?

彭永東:其實我們對消費者總是開放的,我們希望消費者越多越好。但當面對經紀人的時候,其實我們在思考一個問題:經紀人到底是我們的員工還是我們的客戶?如果我們認爲是客戶的話,就是多多益善,如果是員工的話,組織總是管理不過來的。

所以我們在想,如何把經紀人當成一種客戶去看待?背後的思維就是:我們能給全中國的經紀人提供什麼價值,我們能給全中國的品牌和經紀公司的門店提供什麼價值。

基於我們過往十多年的思考和沉澱,以及整個行業基礎設施的搭建,我們認爲是可以脫離對於經紀人的定義、對於品牌的定義、對於門店的定義,然後擴展到整個行業,所以我們引出來了貝殼的平臺模式。

楊國安:你打造了一個平臺,一個生態,但你是一個賦能者,所以大家要覺得你是公平公正的,不然你偏幫了自己的,其他人覺得我爲什麼要陪你玩?在這方面,怎麼來保證公平呢?

彭永東:其實剛纔談到底層機制設計,我們只檢驗兩件事情:第一件事情,是否有利於客戶的體驗;第二件事情,是否有利於服務者能從業時間更長。

這兩件事情是沒有任何基於平臺自己的角度考量的,我們最核心的事情是如何對一個服務者進行相應的評價,這個評價機制是否足夠公平公正和公開?消費者對它的體驗是高是低?這決定了你的整個Ranking(排名)機制。

所以就有了最大的兩個變化:

第一,它具備一種拆分流程的能力;

第二,拆分完成之後,還需要通過系統把它再連上,所以在這張網上,你可以和任何一個節點進行連接。有了這個系統、有了這些數字以後,這種合作可以發生在更大範圍。他可以不知道合作的是誰,他只需要知道對方的信用分是多少,他只需要把他自己的環節做好,他就可以和下一個環節進行無縫銜接,更大範圍內形成一種網狀結構。

楊國安:你們有沒有什麼演變想象的空間?

彭永東:對於我們來說大概有三個空間。第一,住的空間;第二,社區裡面的空間;第三,社區外面的空間。

中國人對家、對“住”有非常強的需求,而且未來也會有越來越多的要求,所以我們認爲圍繞這些樓盤字典,其實是有很多需求可以被延展出來的。

但是圍繞“住”,我們叫“新居住”,有很多需求沒有得到滿足,不是因爲沒有需求,而是因爲沒有好的供給。有了平臺以後,實際是對整個能夠提供的價值點產生了很多新的延伸。

其實像裝修這個行業裡,都有非常多的可以改善的機會點,包括我們今天看到家庭智能的IoT(物聯網)、社區的服務,都沒有被滿足。我們也是基於用戶的需求,基於我們自己本身的沉澱,不斷去看還有什麼是我們可以創造價值的地方。

楊國安:我對貝殼這次訪談印象最深刻的一點是:

他對這個行業的格局和對未來趨勢的判斷是看得比較遠的,他不是滿足鏈家自己的升級轉型,他看到的是整個行業更大的發展,所以它就需要定下很多標準。

他對這個行業的推動,對這個行業的改善,高度非常高,而且願意做一些很底層的東西,創造一個開放共贏的平臺,從一個管理者的身份轉爲賦能者的身份。

對於賦能者,它衍生的就是平臺,各個模塊都要開發很多產品、很多工具包來支持經紀人、門店和品牌方。

03貝殼轉型,對組織能力提出了什麼新要求?

楊國安:從自營到開放平臺,從To C到To  B,從線上到線下線上的結合,貝殼在巨大的轉型過程中,哪些方面有新的要求呢?

彭永東:第一,我們剛纔談到做平臺,會把經紀人、門店甚至品牌主當成我們的客戶,從原來管理關係變成一種合作關係,你如何幫他創造價值就變得很重要。之前在做自營的時候,是比較關注競爭,因爲總有一個和你做同樣事情的玩家;做平臺以後,更多關注的是非零和博弈,即雙贏。所以,整個思路發生了巨大變化。

同時,我們也看到,之前在做自營的時候,我們認爲只要把自己的長板做得特別好就可以了,做平臺以後,你發現不能有短板,每一塊板都變得很重要。這對於我們的各個專業線都提出了非常大的能力倒逼。

以前大家談到能力時,主要是我可以給你更多客戶,更多房源,僅此而已。但實際上當你賦能的時候,這個“能”是可以從很多維度進行“賦”的,如果他是一個店東,對於人的管理就是一個能力,如果這樣的話,人力團隊在這個地方能幫助什麼?

對一個門店來說,他也需要做Marketing(營銷)。如果這樣的話,整個平臺的Marketing團隊能做什麼?這些事情會給整個組織帶來非常大的變化。

楊國安:現在在新的平臺之下,你怎麼凝聚你的員工?通過什麼方式改變他們從競爭到合作的心態轉變?

彭永東:做平臺以後,我認爲凝聚團隊最大的力量來自於我們爲整個產業創造了什麼價值。

如果因爲我們的存在,讓這個產業變得不一樣,這就是我們的價值,而且可以讓大家更有成就感。因爲我相信任何一個團隊都需要成就感,如果你沒有一個正反饋,其實沒有人願意長期做一些很難的事情。

所以,我們的成就感可能來源於兩個方面:一方面能看到一些數據的變化,另一方面是來自於消費者和經紀人的身上發生的個體變化,也就是消費者、經紀人誇我們做得挺好的,我們認爲這是一種更高級的成就感。

所以它需要整個團隊不能太封閉,一方面,他需要接受新東西,同時又要認可自己,同時又得否定自己,大概屬於非常矛盾的中間狀態,來完成整個不斷地升級,這就是柔的力量。

楊國安:你們的新使命是什麼?

彭永東:我們的使命叫“有尊嚴的服務者,更美好的居住”。

第一部分是“有尊嚴的服務者”。首先,我們認爲服務者是有價值的;其次,我們認爲他應該有尊嚴。

爲什麼有的經紀人沒尊嚴呢?如果你不對客戶好,你在網上發假房源,永遠不可能有尊嚴。

我們認爲整個平臺的服務者,更應該提升自己的能力,因爲尊嚴是要靠自己去掙的。所以,我們對平臺的要求就是讓那些更有能力、更有操守的經紀人,在這個平臺上獲得更多東西。

第二部分是“更美好的居住”。中國有超過30萬億的房產經紀服務規模,但這個行業又是體驗非常差的,它一點都不美好。

我們的目標就是通過標準的重建,引入新的價值,讓這個產業變得越來越好,讓消費者體驗越來越好。所以我們自己認爲“有尊嚴的服務者,更美好的居住”是貝殼出發的起點,也是我們的源頭。

楊國安:有尊嚴的從業者,你們在他的專業能力方面提供了什麼幫助?

彭永東:我們會把他分成三層:第一層,經紀人;第二層,門店的店東;第三層,品牌主。在這三層裡,我們有不同的做事方法。

第一層,經紀人。我們認爲這個行業的產品實際是經紀人,經紀人就是新居住的產品,他們是什麼樣子的,這個產品本身的基礎就是什麼樣子的。

所以我們會不斷去提升經紀人的能力素養,包括我們有相應的課程,能力認證和評級、鑑別,以及每年有兩次搏學考試。同時,我們希望這個行業能源源不斷地引入一些更優質的供給,所以我們也不斷地在大學招聘更多的優質畢業生進入這個行業。

第二層,門店的店東。店東是門店的創業者,所以我們要不斷幫助他提升整個職業的素養和能力。我認爲很多所謂的傳統行業,最稀缺的是科學化管理。

我們在上海搭建了一個花橋學堂,專門給這些店長和店東培訓,告訴他們在各個職業技能上應該怎麼提升,同時讓他們在這個“場”裡不斷演練,包括品牌層也是一樣的,通過這些方式讓整個服務者變得不一樣。

楊國安:你剛纔講到,怎麼用一套機制把裡面的人(好的和不好的)分開,建立一個更良性的循環。我知道你們有三個體系(信用分、貝殼分、貝殼幣),能不能講一講這三個體系扮演着什麼角色?

彭永東:

第一,信用分。信用分有點像駕照分,如果你有違規行爲,就會扣分。

第二,貝殼分。貝殼分是一個更長效的機制,它會通過若干個維度(比如,合作情況、基礎知識素養、用戶評價),去對經紀人進行一個更立體的描繪。而且,消費者也可以看到這個經紀人的貝殼分,他超過了多少人,他在貝殼分體系裡的排名。

第三,貝殼幣。貝殼幣更多是基於短期的表現,比如你做了一個有價值的事,你就可以獲得一個貝殼幣,貝殼幣是我們內部的貨幣,可以在內部買東西。

但有些貝殼幣的權益需要通過貝殼分有一定權限後,纔可以買。如果你的貝殼分很低,即使有貝殼幣也沒用,所以它是一個“貨幣”的體系,一個保底的體系,一個更長效的體系。

楊國安:那麼在整個能力的升級過程中,你遇到的最主要的挑戰有哪些?

彭永東:我感覺主要是內部的挑戰,我覺得內部挑戰的核心還是角色變化帶來的不適應感,以及能力本身需要迭代的過程,同一時間點需要做很多迭代,所以我們最多的時候可能有上百個項目同時在跑,這可能是最難的一點。

楊國安:本來是既得利益者,現在更換了新的遊戲規則,你們在這一方面會不會遇到一些挑戰?

彭永東:我認爲還是蠻多的,比如VR講房。很多人認爲他以前沒有VR講房的能力,他也認爲自己以前做得還挺好,也不需要這個能力,所以他也不願意學習。

因爲他在過程中需要不斷倒逼自己,提升這些能力,包括像這種真房源,讓自己顯得好像沒有競爭力,因爲你的價格更真實,其實也往往意味着好像價格更顯得高了一點。所以消費者就會不選你。

我們認爲這段時間屬於你改變自己、提升自己、倒逼自己的階段,但好像又沒有回報。

這段無回報期,纔是最難的。

楊國安:你在整個轉型升級過程裡面,你做過最艱難的決策是什麼?

彭永東:如果說最艱難的決策,肯定還是決定要不要轉型,戰略上要不要往這個方向遷移。因爲我們並不是遇到一些挑戰而去做這件事情的,都是在一個非常好的狀況裡選擇去做這樣的變化。

楊國安:所以,你們最終是基於什麼原因擁抱這個決策的?

彭永東:我想可能還是建立在我們自己本身能創造什麼價值,如果我們把自己定位成一個組織,我們把自己做好就可以了,可能我們也不太需要做這件事情。

但我們認爲這個行業未來一定是相互合作的,因爲合作可以讓經紀人的從業時間變得更長;

我們認爲這個行業未來一定是關注消費者體驗的,因爲關注消費者體驗可以讓這個行業變得更有尊嚴,變得更有長期的發展。

而且,我們也相信數據和科技能夠對這個行業發生巨大的變化。

楊國安:你們最大的風險在哪裡?

彭永東:最大的風險可能就是貝殼的模式沒做成,原有鏈家也做壞了,這是最差的結果了。

楊國安:轉型升級過程中,你覺得你作爲CEO扮演最重要的角色是什麼?

彭永東:我覺得還是不斷告訴大家方向、不斷給大家鼓勵。有的人可能看的遠方更遠一些,有的更近一些,但是每個人也會面臨很多過程中的糾結,你也會不斷懷疑自己看得對不對。

所以有時候我自己感覺我最大的價值在於我要不斷地去confirm(確定),變着花樣去闡釋未來那個B點是什麼樣子的,以及不斷告訴大家我們已經在這個過程中了。

楊國安:我覺得貝殼的文化是要配合它整個轉型的,以前是To C,我要更好、更積極地去成交,現在是To  B,我要賦能別人做這個業務。

我覺得它在升級轉型過程中,最大的挑戰就是決定要不要做,因爲鏈家本來自己做得挺好的,它在行業裡面還是龍頭,所以它最艱難的決策,就是要不要爲了這個行業發展更長遠更健康,自己主動做轉型。實際上,主動做轉型是很難的,因爲它不夠痛。只有你有更美好的追求,你才願意做出這個東西。

通過這次訪談,我想到四個詞來形容貝殼找房:願景更大(Dream Big) 腳步放小(Test Small) 快速迭代(Fail Fast) 不斷學習(Learn  Continuously).

結語

從表面上看,貝殼找房的轉型只不過是從自己做事,到賦能別人,但我認爲更深層次的原因是貝殼看到了這個行業的真實痛點:用戶體驗差;從業人員從業時間短。

針對這2大痛點,貝殼找房制定了三個標準(物、人及流程的標準),讓這個行業發展的更長遠、更健康。

做難而正確的事,時間最終會成爲你的朋友,幫助你走向未來。

青騰《一問》是由世界華人管理大師、騰訊公司高級管理顧問、青騰大學教務長楊國安教授發起,騰訊青騰大學出品的中國首檔探尋數字化轉型的企業家記錄式訪問節目,楊國安教授以發問人和解題者的身份與8家標杆企業的領軍人物進行深度對話、記錄,尋找中國企業數字化轉型升級的最佳答案,以期助力正在進行數字化轉型的各行各業。