貝索斯數字帝國的底層邏輯

作者： （美）拉姆•查蘭 / 楊懿梅

來源：《貝佐斯的數字帝國：亞馬遜如何實現指數級增長》，機械工業出版社授權發佈

Part1：亞馬遜管理體系，是什麼

通過對亞馬遜多年的追蹤研究，我們認爲亞馬遜管理體系是由六個關鍵模塊組成的。每個模塊都是整體系統的重要組成部分，而且每個模塊之間有着密不可分的相關關係。

模塊一：

業務模式：癡迷客戶，拓展邊界

亞馬遜在構建其業務模式時，始終聚焦核心，堅持癡迷客戶、爲客戶創造、長線思維、投資未來，不斷探索全新模式，不斷拓展業務邊界。

貝佐斯經常提醒大家：客戶是亞馬遜最寶貴的資產；對客戶，要永遠保持敬畏；亞馬遜不僅要滿足客戶不斷提升的要求，還要爲客戶發明創造，給客戶帶來驚喜；一切都要看長遠，衡量亞馬遜成功與否的根本標準是，能否爲股東創造長期價值；投資未來比當期盈利更重要。

模塊二：

人才招募：極高標準，持續提升

亞馬遜始終堅持對人才招募的極高標準，通過嚴謹的招聘流程、精心設計的自我選擇機制、獨具特色的用人留人方法，打造自我強化的人才體系，持續提升組織整體的人才水平。

在亞馬遜，招人被視爲最重要的決策，因爲其管理者深知，企業成敗的關鍵在於人。貝佐斯經常說：你的人，就是你的企業。人不對，再怎麼補救都沒用。

模塊三：

數據支撐：聚焦於因，智能管理

數字時代，企業要對數據有全新的認識，因爲數據已成爲新的核心資產。

亞馬遜不僅致力於打造跨部門、跨層級、端到端的數據指標體系，還對每個數據指標提出了非常嚴苛的要求，即必須做到以下五點：極爲細緻、極爲全面、聚焦於因、實時追蹤、覈實求證。爲什麼呢？因爲亞馬遜相信，當每個真正的因被充分挖掘，被深刻認知，被嚴格追蹤、不斷優化並做到極致時，卓越的果自然就會出現。

亞馬遜還充分利用數字技術，開發智能管理工具系統，通過嚴格追蹤、考量、分析每個影響客戶體驗及業務運營的原因，快速發現問題並解決問題，甚至自動完成常規決策。

模塊四：

創新引擎：顛覆開拓，發明創造

在這方面，亞馬遜的表現是極爲驚豔的。他們致力於發明創造，致力於打造持續加速、持續顛覆、持續開拓的創新引擎，不僅要取得自身業務的快速增長，還要創造規模巨大的全新市場，比如雲服務（AWS）、智能音箱（Echo）、智能語音平臺（Alexa）。

爲了堅持發明創造，他們通過獨特的工具方法，比如點子工具、新聞通稿、全職小團隊等，確保了創意的持續產生、精細打磨，以及創意的高效試錯及實驗落地。

模塊五：

決策機制：既要質量，更要速度

在決策機制方面，亞馬遜在重視決策質量的同時，更強調決策速度，不僅做到了既快又好，而且形成了一套明確具體的決策原則和方法（比如告別PPT，改寫敘述文），這樣一線團隊能按統一要求做好決策，從而把授權賦能落到了實處。

模塊六：

組織文化：堅決反熵，始終創業

所謂的大公司病，如流程複雜、行動遲緩、組織僵化，也隨之滋生並蔓延開來。

亞馬遜在其成長過程中，不斷強調始終創業，永遠都是第一天（Day 1），即無論公司發展多快、規模多大、實力多強、市值多高，都要像創業第一天一樣，快速靈活、持續迭代。

爲此，亞馬遜堅決與熵增做鬥爭，抵制形式主義，打擊驕傲自滿，力求消滅官僚主義；始終堅持真正癡迷客戶，擁抱外部趨勢，不斷提高決策速度。

Part2：亞馬遜的業務模式，如何演進

1.0版本：

單品類電商，從圖書開始

貝佐斯爲什麼在萬物之中單單選擇了圖書呢？

有些原因，不用問貝佐斯，大家也能想到。比如，圖書是標準品，市場空間巨大，而且相較其他品類，圖書的配送難度不太大。

除此之外，美國圖書市場的行業結構比較特殊。英格拉姆（Ingram）和貝克&泰勒（Baker & Taylor）兩大集團，幾乎把持了整個圖書市場。做圖書零售，不必與大大小小的圖書出版社逐一聯繫，只要找到這兩家公司，就能開展業務。這對初創企業來說，是巨大的便利。

然而，貝佐斯最看重的並非上述幾點。他思考的是，如何創造傳統線下書店不可能具備的獨特競爭優勢。

這纔是問題的核心。貝佐斯要的不是簡單地把客戶買書的行爲從線下搬到線上；他要的是通過互聯網及各種新技術，爲客戶創造一種全然不同的全新體驗，一種即便傳統書店有心複製，也無法實現的獨特體驗。

這會是什麼呢？

傳統線下書店面積有限，通常一家大型書店最多也就賣10萬～15萬種圖書，而全球正在出版的圖書則超過了300萬種。通過互聯網賣書，就能突破傳統書店在面積上的限制，可以給客戶提供“無限選擇”。

此外，傳統方式賣書，都會有知名人士的推薦，有的印在書上，有的發表在報紙雜誌等媒體上，通常都是各種溢美之詞。然而，普通讀者的反饋究竟如何，是否存在名不副實、令人大失所望的情況，這就無從得知了。通過互聯網，請讀者留言，這些來自普通人的、未經修飾加工的“真實客戶反饋”，也許對買書的人更有幫助。

最後，也是最厲害的，就是終極個性化服務，即根據每位客戶的基本信息、習慣偏好及特殊要求，爲每位客戶提供量身定製的服務。這對見慣了標準化、大一統服務的人來說，無疑是種全新的、能帶來驚喜的體驗：這家公司怎麼這麼懂我？線下書店是很難做到的，但對精於數字技術的亞馬遜，這恰恰是它最擅長的。

無限選擇、真實客戶反饋、終極個性化服務

這正是貝佐斯最看重的，且只有互聯網才能帶來的，將決定未來成敗的關鍵競爭優勢。因此當亞馬遜被傳統線下書店集體圍剿時，貝佐斯依然顯得非常淡定，說對方根本就不是自己的競爭對手。

1994年創業初期，公司名字一直沒定下來。貝佐斯嘗試過好幾個，但總不太滿意。有天翻字典時，不經意間，Amazon（亞馬遜）跳進了貝佐斯的視野。就它啦！

後來貝佐斯回憶說，這是因爲亞馬孫“不僅是世界上最大的河流，而且其體量遠遠超過了其他河流”。或許這就是貝佐斯對自己公司的期許，不僅要做到最大，還要遠遠超過其他對手。

在圖書領域，亞馬遜的確做到了遙遙領先。2018年，在全美紙質圖書方面，亞馬遜的市場份額高達42%，在電子書方面則是佔據了令人驚歎的89%的市場份額。

2.0版本：

多品類電商，不斷快速拓展

從圖書開始，並沒有讓貝佐斯忘了自己最初的夢想——打造在線的萬貨商店。

自1998年起，亞馬遜涉獵音樂、影片、禮物、玩具、消費電子、家居家裝、軟件遊戲等多個品類，還進入了英國、德國、中國等海外市場。

除了自身業務快速拓展，亞馬遜還通過投資併購，迅速切入了多個垂直領域，如有聲書、醫藥、寵物、金融服務、快消日雜、戶外裝備、玩具、汽車、紅酒及鞋等。

在令人眼花繚亂的併購投資、品類及區域拓展之間，在線萬貨商店的樣貌漸漸清晰起來。

業務上的快速發展，並沒有讓貝佐斯迷失，他一直提醒自己以及亞馬遜所有同人必須聚焦客戶，癡迷客戶。在2001年致股東的信中，貝佐斯首次提出了“客戶體驗三支柱”：更優的選擇、更低的價格、更便捷的服務；後來又在2008年致股東的信中，再次強調即便放眼未來10年，這些也不會改變。

到2001年，亞馬遜在售商品達到4.5萬種，在售圖書超過百萬種；受益於規模效應及摩爾定律，在激烈的競爭中，亞馬遜持續保持了極具競爭力的天天低價；通過不斷創新，亞馬遜推出了一鍵下單、願望清單、個性化推薦、實時訂單更新、圖書在線試讀等今天我們已經習以爲常的各種新功能，爲客戶創造了更好的體驗、更便捷的服務。

什麼是最能打動客戶的殺手級服務呢？2005年，亞馬遜推出了Prime會員服務，即每年交79美元會員費，便可享受全年無限的2天到貨免郵服務。截至2018年年底，亞馬遜全球Prime會員總數已超過1億。

在亞馬遜網站上，每一本書都可以用“在線試讀”（Look Inside）功能閱讀部分章節。

3.0版本：

線上零售平臺，構建生態，對外賦能

2003年，貝佐斯提出“Unstore”，旗幟鮮明地說“亞馬遜不是開零售店的”，亞馬遜是家科技公司，做的是零售平臺。零售店與零售平臺究竟有什麼區別？

亞馬遜最早的自營業務就是開零售店，只不過不是線下實體店，而是開在互聯網上。當亞馬遜引進第三方賣家，並對外開放其客戶資源、履約物流等各項核心能力時，亞馬遜就演進成了零售平臺。

所謂平臺，必須有多方參與，必須能促成多種產品及多種服務的複雜交易，而且必須能爲參與各方創造價值。

爲此，貝佐斯特別強調說，從今往後，亞馬遜最應當關注的，不是自己賣了多少東西、完成了多少訂單，而是如何幫助客戶做出最好的購物選擇。

爲了成爲平臺，在兩次失敗的嘗試後，亞馬遜依然矢志不渝地推出了面向第三方賣家的銷售平臺。起初，大家對亞馬遜的很多做法感到十分困惑。

比如，在客戶搜索某件商品時，爲什麼把第三方賣家的跟自營的放在同一頁面上？又如，客戶在第三方賣家那裡下單後，爲什麼要開放亞馬遜物流服務，幫他們完成訂單履約工作？再如，在第三方賣家經營時，爲什麼要爲他們提供各種智能管理工具，爲他們賦能，讓他們能更好地與自營業務競爭呢？

如果把亞馬遜的業務模式看成在線電商，即在線上開零售店的，亞馬遜的上述做法的確顯得非常不可理喻。爲什麼要幫助自己的競爭對手呢？

如果從線上銷售平臺的角度看，亞馬遜這麼做就顯得理所應當。這些第三方賣家，不是亞馬遜的競爭對手，而是根植於亞馬遜平臺生態中的合作伙伴。發展至今，亞馬遜平臺生態中已有數百萬家合作伙伴。

亞馬遜追求的不是自營業務短期收入或利潤的最大化，而是與客戶建立長期的信任關係

單靠一家，無論多大多牛，能服務的客戶以及能爲客戶提供的選擇，總是會遭遇天花板的。通過搭建平臺，通過引入合作伙伴，賦能成千上萬乃至數百萬第三方賣家，亞馬遜才能真正做到始終爲客戶提供更優的選擇、更好的價格及更便捷的服務。

當亞馬遜把客戶資源與第三方賣家分享，通過第三方賣家給客戶提供更多的選擇、更好的體驗時，客戶體驗就會提升；與此同時，隨着平臺規模的增長，成本結構不斷優化，價格也會隨之不斷下降，這樣客戶體驗會更好；客戶體驗更好，客戶信任就更多，不僅能提升客戶留存率，促進客戶消費，還能吸引更多新客戶。

客戶越多，賣家越多，選擇越多，服務越好，成本越低，價格越低，體驗越好，客戶越多，如此不斷循環向前，不斷自我強化——這就是亞馬遜的增長飛輪。

截至2018年，亞馬遜已成爲全美最大的線上零售平臺，佔據45%的市場份額，像奔流洶涌的亞馬孫河一樣，遠遠超過了其他任何一家。其中，第三方銷售業務增長迅猛，1999年的交易量僅爲1億美元，2018年交易量已激增至1600億美元，20年的年複合增長率高達52%。

①eBay創立於1995年，是一個可以讓全球民衆上網買賣物品的線上拍賣及購物網站。

②沃爾瑪，美國的這家世界性零售連鎖企業，從營業額看是全球最大的零售企業，其控股人爲沃爾頓家族。

③家得寶，爲全球領先的家居建材用品零售商，是美國第二大零售商，業務遍佈美國、加拿大、墨西哥等地區。

④百思買，全球最大的家用電器和電子產品零售集團，其創造了家電銷售的一種新型業態模式：大型家電專業店+連鎖經營。

注：因四捨五入，圖中數據相加並不嚴格等於100%。

資料來源：BBC。

4.0版本：

線上線下打通，加強基礎設施，持續拓展邊界

過去20多年裡，很多人問過貝佐斯，亞馬遜會不會從線上殺回到線下。

大家問了很多次，也沒見亞馬遜有什麼動靜。其實亞馬遜不是不想向線下拓展，只是還在尋找好的機會，還在探索可行的模式。

2015年11月，亞馬遜在西雅圖開了第一家線下書店。

更大手筆的線下探索是，2017年6月亞馬遜以137億美元全資收購了以優質生鮮著稱的全食超市，一舉將其471家門店收入囊中，從此正式開始了線上線下業務的大規模融合。

2018年1月，亞馬遜又推出了“無人超市”，主打簡餐食品。這種拿了就走、不用排隊結賬的全新體驗，讓很多客戶驚歎不已。

爲什麼亞馬遜一定要進入線下，而且對生鮮這個品類如此重視呢？因爲這是高頻業務。對於自己做飯的家庭來說，生鮮即便不是天天買，一週也得買兩三次；而且買生鮮時，大家還是習慣於眼見爲實，看看到底新不新鮮、好不好。通過這個特殊品類，打通線上線下，與客戶保持高頻接觸，是所有線上平臺，尤其是亞馬遜夢寐以求的。

此外，亞馬遜還大力加強了自身平臺化的基礎設施建設，把核心能力變成了對外服務。比如，2006年，亞馬遜推出了亞馬遜履約服務（FBA）、亞馬遜雲服務（AWS）；2014年又推出了智能語音平臺（Alexa）。下面讓我們逐一瞭解下。

通過爲第三方賣家提供亞馬遜履約服務（FBA），讓Prime會員在購買第三方賣家的產品時，也可享受兩天到貨的免郵服務，不僅解決了第三方賣家的後顧之憂，還能幫助他們提振業務，當然深受第三方賣家的歡迎。

更重要的是，履約物流是固定成本極高、規模效應極大的業務。面向第三方賣家的履約服務，能夠幫助亞馬遜快速擴大業務量，並在更大的規模上攤薄固定成本，降低亞馬遜整體的履約物流成本，提高整體的運營效率。如此看來，在惠及他人的同時，亞馬遜自身的收益也是非常顯著的。

通過爲中小企業提供亞馬遜雲服務（AWS），讓它們按使用量靈活付費，不僅省去了中小企業自建IT系統的固定資產投資，還極大地降低了創辦企業及把業務做大在資金、技術和能力方面的門檻。

亞馬遜雲服務發展至今，已在原有的業務基礎上進行了快速的升級與持續的拓展。2006年亞馬遜雲服務剛推出時，只有簡單存儲一項服務。之後亞馬遜每年都會研發推出新服務，僅2016年就多達1000多項。

爲滿足特殊客戶的特殊需求，2011年，亞馬遜推出了專門爲政府用戶設計的雲服務（AWS GovCloud）；2015年，推出了專門爲物聯網相關應用設計的雲服務（AWS IoT）。

在2018年致股東的信中，貝佐斯特別提到了AWS在機器學習及人工智能方面的探索。AWS推出的智能工具，如Amazon SageMaker，能讓那些原本無力投入前沿科技研發的企業，把機器學習、強化學習等數字技術快速應用到業務發展之中。

通過對外提供智能語音平臺（Alexa），亞馬遜已爲連同Echo亞馬遜智能音箱在內的150種產品、上億臺設備賦能，其中包括耳機、計算機、汽車及智能家居設備等。

這樣大規模的使用以及語音語料的收集，反過來對於Alexa自身性能的持續提升與迭代是至關重要的。相比2017年，2018年用戶與Alexa的通話次數增加了數百億次。與此同時，Alexa掌握的事實信息量，增加了數十億；具備的技能數量增加了1倍，達到8萬多個；其理解請求和提供回答的能力，提升了20%以上。

前面談到的增長飛輪，是面向消費客戶（2C）的。這些基礎設施型的對外服務賦能，是規模更大、影響更深遠、面向企業客戶（2B）的增長飛輪。對外服務越多，能力提升就會越快，服務拓展就會越多，而且服務成本也會越低，這樣客戶體驗就會越好，於是會吸引更多客戶，如此不斷循環向前，不斷自我強化。

經過25年的發展，亞馬遜成功創建了業務遍及全球的商業帝國。2018年，公司總收入爲2329億美元，摺合人民幣超過1.6萬億元，其中線上自營業務收入佔53%，第三方平臺業務收入佔18%，雲服務收入佔11%，會員訂閱服務收入佔7%，線下零售業務收入佔6%，還有不到5%的其他業務收入。

即便已經如此成功，亞馬遜也沒有放慢持續拓展的腳步。比如，除了面向銷售者的零售平臺，亞馬遜還搭建了面向企業商戶的B2B銷售平臺，以及面向二手商品交易的多個線上平臺。

在金融服務領域，支付無疑是當仁不讓的領域。亞馬遜不僅推出了自己的支付服務Amazon Pay，還在印度收購了一家當地支付平臺Tapzo公司。此外，亞馬遜還以定向邀請的方式，通過亞馬遜小貸服務Amazon Lending向中小企業提供貸款。

在本地服務領域，亞馬遜搭建了亞馬遜家庭服務平臺Amazon Home Services，方便房主找維修、保潔等專業人士。要知道，在美國，這類專業人士是很多房主很大的痛點，不僅貴而且不好找。

除了家庭需要這種專業服務，其實企業也需要。爲了滿足企業的這種需求，亞馬遜創建了面向企業的工作外包服務平臺Amazon Mechanical Turkey。

在智能硬件方面，大家都知道亞馬遜的Kindle電子閱讀器，以及之後推出的Echo智能音箱等消費電子產品。其實亞馬遜在機器人等黑科技領域，也有很多涉獵。亞馬遜收購了Kiva Systems公司，並將其研究成果用在了自己的履約物流網絡之中，光目前在職的分揀機器人就多達10萬多個。

2017年，人們驚異地發現，亞馬遜竟然出現在奧斯卡頒獎典禮上，並一舉拿下了最佳男主角、最佳原創劇本、最佳外語片三項大獎。原來亞馬遜早已成立亞馬遜影視公司Amazon Studios，並已在遊戲、影視、娛樂等諸多領域佈局發力。

除此之外，亞馬遜還進入了醫療領域。2018年初，亞馬遜與摩根大通以及巴菲特旗下的伯克希爾-哈撒韋公司成立了一家合資醫療保險公司，非常低調，非常隱秘，至今連公司名稱都未確定。

2018年6月，亞馬遜斥資10億美元，收購了美國的一家在線藥房——PillPack公司。PillPack是一家創業公司，能幫助解決客戶親自跑藥房、在無盡等待中取藥的煩惱（這在美國也是巨大的痛點）。他們會根據醫生開的處方，把藥取好裝好，爲客戶送到家裡。

雖然亞馬遜目前還沒有宣佈在醫療領域的明確戰略方向，但亞馬遜的進場，已經令整個美國醫藥行業高度緊張了。

這就是亞馬遜的業務模式：

永遠聚焦核心（客戶），永遠拓展邊界（業務）

Part3：數據支撐

一：

凡事要有數據支撐

聚焦於因也許是亞馬遜數據指標體系最獨特的地方。

很多公司定目標時，都會聚焦於收入、淨利、增長率、利潤率等關鍵業績指標。但以2010年爲例，在亞馬遜提出的452個年度業績指標中，“收入”一詞僅出現了8次，“自由現金流”僅出現了4次；至於淨利、毛利、營業利潤、各項利潤率等指標，則完全沒有被提及。

這是爲什麼呢？因爲在貝佐斯看來，無論是收入、利潤還是現金流，都只是結果，不是原因。

正所謂凡人畏果，菩薩畏因。

想要好的結果，只看結果沒有用，只有追到每個因，解決好每個因的問題，最後的結果纔可能好。

這些極爲細緻、極爲全面的數據指標背後，體現的是亞馬遜對業務本質邏輯的深刻洞見。

比如，頁面下載速度，指的是點擊頁面鏈接後，新頁面全部呈現所需要的時間。在不少公司，其實只要速度別太慢，別讓客戶忍無可忍而憤然退出，客戶通常對此不會特別在意。

但亞馬遜不僅爲此設定了專門的考量指標，還進行了深入的研究。他們發現，頁面下載速度每慢0.1～1秒，客戶活躍度就會下降1%。千萬別小看這1%，對於年交易額高達千億甚至萬億美元的電商平臺，1%的活躍度的下降，意味着多大規模收入的損失。

再如，人工接觸次數，指的是平均每個訂單完成過程中發生人工接觸的總次數。無論是線上諮詢，還是電話查詢，或是投訴處理，總之只要發生人工接觸，有一次算一次。

會不會有人覺得，這算是什麼重要指標啊？線上聊一下，問問情況，不是很正常嗎？有什麼可大驚小怪的？殊不知，這是亞馬遜極爲重視的一個關鍵指標。

因爲每一次的人工接觸，都意味着人員及相應的人工成本。如果每單平均人工接觸次數保持不變，那麼訂單規模增加10倍，相關人員人數就至少得增加10倍；如果再往深裡想，那麼增長速度就會受限，盈利水平就難以提高。

2002年是亞馬遜過去25年發展歷程中意義非比尋常的一年。因爲就在那一年，亞馬遜首次實現了盈利。成績背後的重要原因之一，就是當年的人工接觸次數下降了90%。這意味着同樣的人數，能支撐訂單10倍的增長，人效提高了10倍。同樣的人工成本，收入增長10倍，對利潤能產生多大的貢獻。

當每個真正的因被充分挖掘，被深刻認知，被嚴格追蹤、不斷優化並做到極致時，卓越的果自然就會出現。

二：

推動智能經營管理

貝佐斯畢業於普林斯頓大學，學的專業是計算機和電子工程。他不僅理解數據算法、機器學習、人工智能等前沿技術，而且知道如何將這些超級武器用在企業經營中。

智能推薦

在個性化服務方面，由誰來決定爲不同客戶推薦什麼商品呢？亞馬遜靠的是個性化推薦算法，讓系統自動爲每位客戶提供精準到個人的個性化推薦。

智能定價

在商品定價方面，由誰來確保全品類天天低價的定價原則能在實際運營中得到真正的貫徹落實？亞馬遜靠的是定價機器人，讓系統自動檢索，自動抓取多家競品的價格數據，並自動調整亞馬遜自營平臺上相應商品的售價，確保時刻能爲客戶提供最低價格。

智能履約

在新建履約中心方面，由誰來負責選址呢？亞馬遜靠的是Mechanical Sensei，這是公司自行研發的一套軟件系統。該系統會根據亞馬遜所有物流訂單處理信息及其他相關因素預測需要在哪裡新建履約中心。

在優化配送決策方面，由誰來負責爲每個訂單找到最優的配送方案，確保做到速度最快、成本最低？亞馬遜靠的是履約管理軟件系統。早在2001年，該系統每小時就能完成數百萬次的優化處理。

智能三方管理

隨着亞馬遜第三方銷售平臺的快速發展，2018年第三方賣家數量已超過300萬家，其交易總額高達1600億美元，銷售佔比達58%，連續4年超過了亞馬遜自營業務。

爲了推動第三方平臺業務發展，由誰來負責賦能第三方賣家，幫助他們提升能力、發展業務呢？答案是智能工具。該工具會自動綜合海量數據，如銷售季節性波動、歷史經營業績、未來需求預測、競品商品種類、流動資金週轉等，幫助第三方賣家做出最好的經營決策，如下多少訂單，建多少庫存，如何定價，如何促銷，完成從選品到展示，再到訂單處理、物流跟蹤、交易付款及客戶反饋的全過程。

隨着亞馬遜第三方銷售平臺的快速發展，2018年第三方賣家數量已超過300萬家，那麼由誰來負責考覈評價，如何發現害羣之馬呢？答案是靠平臺系統自動完成。系統會根據事先設定的監控指標，實時收集分析第三方賣家在各個方面的經營數據，綜合評價每個賣家的經營狀況並打分。綜合評分高的賣家，系統會依據事先制定的規則，自動給予獎勵；綜合評分低的賣家，系統會自動發出警告，如果情況嚴重，該賣家有可能被封。

三：

推釋放組織精力

在很多企業中，組織精力似乎都被消耗在日常經營管理上。

在亞馬遜，日常經營管理似乎沒有佔據領導太多時間。爲什麼呢？因爲沒有這個必要。

首先，藉助智能管理工具，不少常規性的經營決策可以實現自動完成，這就極大地減輕了各級領導在日常經營管理上的工作負擔。

其次，通過數據指標體系，日常經營涉及的每個因素都已實現了實時追蹤、實時分析，而且針對每項指標都已明確了具體的責任人以及正常的波動範圍。如果某項指標的波動超出了正常範圍，系統就會自動報錯，提示相關責任人，相關責任人也會第一時間自己分析、自己解決。

爲什麼在亞馬遜，在大多數情況下，發現問題無須麻煩領導，具體負責人自己就能搞定呢？這是因爲有了極爲細緻、極爲全面、聚焦於因的實時數據支撐，更容易洞見出現問題的根本原因，更容易根據相應的分析找到解決問題的方法，得到需要協同的人的幫助。

如果的確需要領導幫助，向上一級領導求助就好；如果的確需要集思廣益，下次部門週會上討論就好，無須層層上報，層層審批。

這樣一來，組織的精力就被極大地釋放出來，可以用於思考未來，佈局長遠，持續提升。

因此，亞馬遜開會與很多公司的經營分析會不同，不會把絕大部分時間用於彙報工作。既然有了如此細緻全面的實時數據支撐，出現的問題基本都有專人自覺地快速解決，爲什麼還需各位領導逐個彙報上一階段各自工作的功勞和苦勞呢？

亞馬遜開會的重點通常在於討論未來。比如，如何解決反覆出現的棘手問題，如何制定影響深遠的重要決策，如何推動客戶體驗及組織能力的持續提升。