拆解預製菜：玩家、陷阱與天花板 | 案例研究
石維磊、滕斌聖、欣蓓/文 2023年，《中共中央國務院關於做好2023年全面推進鄉村振興重點工作的意見》發佈，中央一號文件中首次提出“培育發展預製菜產業”，這是預製菜首次被寫入中央一號文件。作爲城市化和食品工業化發展的必然產物，預製菜迎合了當代人快節奏的生產方式，成爲廚房工序簡化和效率升級的重要發展方向。
站在圍城外看預製菜，風頭正盛、如火如荼。但圍城之下，局中玩家冷暖自知，各有各的機遇和挑戰。
預製菜方興未艾
預製菜通常以農、畜、禽、水產品爲原料，配以各種輔料，經多道預加工程序（篩選、洗切、醃製、攪拌、滾揉、調味、成型）而成，並通過急速冷凍技術的保存和冷鏈運輸方式最大程度的保證產品的新鮮度。
依據對原料加工的深淺程度以及食用的方便性，當前市面上對預製菜通常分爲四類：即食食品（RTE，Ready To Eat，如八寶粥、泡椒鳳爪、漢堡等）、即熱食品（RTH，Ready To Heat，如冷凍菜餚、湯類罐頭、方便麪等）、即烹食品（RTC，Ready To Cook，如冷藏牛排、宮保雞丁等調理包）、即配食品（預製淨菜，RTP，Ready To Prepare）。
相較其他國家，中國的預製菜興起較晚。上世紀90年代初，麥當勞、肯德基等國際餐飲巨頭涌入，中國才進入預製菜的早年萌芽期。2010年後，隨着餐飲連鎖化進程加速以及外賣的爆發式增長，預製菜開始加速發展。
儘管2020年起，懶人經濟讓預製菜在C端（面向用戶）受到更廣泛關注；但直至目前，預製菜的主要消費其實仍在B端（面向企業）。餓了麼新服務研究中心發佈的《2023中國預製菜數字消費報告》顯示：預製菜B端市場佔比達80%，主要範圍包括餐飲連鎖店（7000億元）、外賣（1萬億元）、涉及旅遊飲食及各機構食堂在內的團餐（1.5萬億元），以及涉及農村紅白喜事的鄉廚。目前，中國預製菜正處於快速發展期。
預製菜之所以興起於B端，更多源於成本的倒逼。B端餐飲使用預製菜的核心訴求在於儘可能減少後廚面積和人工成本，降本增效，特別是在餐飲連鎖化率、外賣滲透率、租金與人工成本持續提升的當下，預製菜的引入成爲B端餐飲提升韌性的重要措施之一。
就後廚面積而言，每家餐飲店都面臨來自“前處理”（洗菜、切菜及醃製）的場地浪費問題。尤其是洗菜與切菜並不具備任何技術含量，卻又是每道菜餚必備的啓動步驟。而隨着場地租金的不斷提升，坪效顯得愈發重要。一家酒店如果身處核心地段，經營者與其把有限的場地用於洗菜、切菜，不如通過引入“即配類”預製菜，節省前處理環節，將原本用於廚房的場地改爲放置餐桌，從而容納更多顧客。
就人工成本而言，餐飲店面臨兩方面挑戰：一是在承接團餐後，會導致用餐需求臨時增大。如果每次都臨時招人，經營將充滿不確定性；而長期儲備龐大的後廚團隊，又會遇到人員冗餘的問題。
另一個挑戰在於餐飲店需要支付部分特殊職業高昂的工資成本。受訪者在針對預製菜的訪談時曾提到，“2002年時一家月收入達100萬元營業額的餐飲店，其廚師長的年收入就已達100萬元，甚至超過當年不少（企業）高管的水平。”優秀廚師非常稀缺，能撐起100萬月收入的廚師長，肯定不止做菜好，還能結合客戶需求不斷創新。此外，廚師羣體管理難度大，很容易被挖走，或者做段時間就出去單幹甚至跑路。更重要的是，對連鎖餐飲而言，需要的不是幾位好廚師長，而是每家都配有好廚師，從而保證連鎖餐飲店口味的穩定性。
除了優秀的廚師長，餐飲業中還有一類特殊職位——負責燕鮑翅泡發的人員。部分從業者將這類職位比作“餐飲業中的科研人員”，因爲他們專門研究如何使用水和添加劑，把鮑魚等乾貨泡發得更大、更好看、更圓潤。整個過程堪比“黑匣子”，外人不懂箇中門道，極高的技術壁壘造就人才的稀缺性，也導致高昂的人工成本。
因此，對餐飲店而言，過度依賴人工，不僅導致用工成本高昂，且依然不能抵禦跳槽風險，遠不如工業化更穩定、性價比更高，還能有效提高出菜率和翻檯率，改善餐廳成本結構。安信證券報告也顯示：“儘管採用預製菜會使食材成本佔比從33%提升至38%，但大幅降低的人工成本、房租成本卻足以覆蓋食材成本的上漲，外賣店家利潤率將從4.5%提升至 6.5%。”
由於人工和場地發成本痛點，中國B端預製菜呈現出從“兩端向中間”延伸的特點。
中國最早期使用預製菜的商家有兩類，一類是高端商戶，主要購買對象爲燕窩、鮑魚、魚翅、佛跳牆等產品，商家通過引入工業化泡發加工的預製菜，降低高額的人工成本和不穩定因素。另一類是快餐連鎖商家，永和大王和真功夫就是較早期使用預製菜的商家。在降本增效的前提下，商家能保證消費者踏入任何一家門店，都能嚐到相同口味、品質穩定的產品。
因此，按照這個邏輯，中大型連鎖餐飲、需要解決大批量供應問題的場合，如酒店的婚宴團餐、酒店的自助早餐，都將是高度適配預製菜的場景。
但對於非連鎖餐飲而言，價格定位無論高低，發展階段決定了其更多是追求獨特性與創新性。而更小的餐飲店則會覺得預製菜太貴。一名從業者在調研時表示，他們曾對不同的B端推廣滷蛋，預製滷蛋的價格是1元，品質穩定且美味，大型連鎖店十分歡迎。但在小型餐飲店就完全無法推廣，後者認爲1元太貴了，不如自己用電飯煲，成本只需0.5元。
預製菜的玩家與現狀
從行業生態看，預製菜的玩家主要分爲三類：資源型、餐飲型、以及渠道型和其他。
1、資源型：讓大象翩翩起舞
資源型預製菜行業參與者處於產業鏈上游，多爲雞牛羊豬魚肉等原料供應商，典型代表包括溫氏、聖農、正大、國聯水產、獐子島等企業。資源型企業具有難以復刻的成本優勢——能以極低的價格，獲得高質量的預製菜原料。
現階段，預製菜行業內部公認最快的降本方式，即從原料下功夫。這甚至導致了部分“劣幣驅逐良幣”的現象，例如用不斷降低預製菜中“固形物”的比例，或是加入“黑科技和狠活”，來達到控成本的目的，以更低的價格搶佔市場。
但資源稟賦類企業不同。在參與預製菜業務時，它們只需勻出一小部分原材料資源即可入局。資源稟賦類企業更多要考慮的是敏捷轉型。由於長期接觸B端客戶，這類企業往往更瞭解B端餐飲店的需求，但對滿足C端市場口味的這段通路相對模糊。
此類企業入局預製菜需要的是戰略敏捷性，不能閉門造車，在內部進行過口味測試就向市場推廣；而是要考慮市場多樣化的需求，在結合自身品類的基礎上不斷迭代調整，並準備不同的衍生口味。
此外，大企業還可能存在“看不上小單”的問題。部分C端測試性的小單需要花費很大功夫調整，卻只能貢獻相對較少的營收，這對已擁有穩定營收利潤的大企業來說，往往缺乏動力推廣並落實。而一旦當一家資源型公司能將擁有的資源做到極致，將每隻雞、每頭牛、每條魚身上的每種肉，都找到適配的產品，打通從生肉到預製菜的全產業鏈，翩翩起舞的大象將成爲預製菜行業難以逾越的大山。
2、餐飲型：尋找營銷場景
在預製菜行業中，第二類參與者屬於餐飲型，憑藉多年經營積累了客戶基礎，對市場口味高度瞭解，他們熟悉生鮮變成熟食美味的過程，還能在門店內對新品進行即時測試。這類玩家包括全聚德、同慶樓、廣州酒家等。
受疫情影響，不少餐飲企業通過銷售預製菜給消費者的方式，補充營收來源、緩解經營壓力。不少消費者也是那個時期養成從餐飲店購買預製菜的習慣，實現了一定程度上的市場教育。但值得注意的是，餐飲品牌的私域並不等於餐飲品牌預製菜的私域。
但在一名受訪者看來，私域有時是個僞命題，人們雖然在很多地方註冊會員，但不代表所有人都是忠實擁躉。人們在店內就餐時，不止考慮菜品，還包括環境、地理位置、甚至是排隊等位時間等因素。而這些因素並不適用於預製菜，這就意味着，商家在推廣預製菜時要選擇合適的價格定位與營銷策略。
餐飲類商家的另一個特點在於：店內消費是餐飲店距離客戶最近的時刻，但不是適合推廣預製菜的時刻。消費者對於在線下餐飲店使用預製菜的感受是複雜的。江蘇省消保委發佈的微調查顯示：62.8%的消費者在外出就餐過程中遇到過飯店、餐廳使用預製菜；53.2%的消費者反對飯店、餐廳使用預製菜，表示去餐廳就是想吃新鮮菜品。65.6%的消費者認爲飯店、餐廳使用預製菜應當提前告知。78.1%的消費者反映線下飯店、餐廳針對使用預製菜這一情況未做到提前告知。
對餐飲類商家而言，相比轉化線下門店的客戶，預製菜的目標客戶應該面向更廣闊的範圍，包括受地理限制、不方便隨時前往店內就餐，但對品牌有一定認可度的顧客。
對線下門店而言，由於其具有線上無可取代的優勢，有助於餐飲店家營造特色、樹立品牌認知度，因此酒店餐飲型參與者可以在配菜上考慮引入預製菜，但要保留核心競爭力，打造只有在線下門店中才能吃到的大廚特色菜，實現線上線下齊頭並進。
3、渠道型及其他：尋找供需平衡點
第三類類參與者，包括叮咚、盒馬、山姆等本身已是成熟渠道；其他專業類參與者，如味知香、鮮美來、新聰廚等深耕預製菜多年的參與者；以及正試圖在預製菜行業中建立起自己品牌的新入局者。
這些參與者的共性在於：較之於前兩者，在進入預製菜行業時，它們不具備太多初始優勢，都需要串聯行業資源，實現業務協同，打造自身預製菜品牌，成爲渠道平臺。與從零開始的參與者相比，叮咚、盒馬、山姆等成熟渠道更具相對優勢，已經擁有大量用戶和數據。
但需注意：有時過於瞭解C端也會成爲羈絆，從而導致過於迎合消費者，爲了向消費者傳遞新鮮的理念，而將大量精力放在短保產品上。按照保質期的長短，預製菜可分爲短保和長保兩類。目前，市面對於短保與長保劃分標準不一，常見的劃分標準包括將保質期在7天以內的視爲短保產品（也有將45天以內的劃分爲短保產品，45天以上的視爲長保產品）。
短保產品面臨的最大問題，在於從生產完成後就面臨“保質期的倒計時”，一旦不能如期出售，就意味着高損耗。因此，短保產品的每日產量面臨上限，從而導致了整體營收的上限。對企業而言，短保產品可以幫助企業完成從0到1的起家，但企業想要實現從1到100的增長，離不開能起量的長保產品。
更何況，作爲“一端連着田間地頭，一端連着大衆餐桌”的預製菜，本身就有調節農產品原料價格波動而避免浪費的作用。市場價格波動是農產品經營風險的重要來源之一。農產品的特殊性在於，市價只能影響下一個收穫週期的農產品供給，可無論市價高低，當期的農產品成熟了就得收。而短保預製菜不但復刻了農產品“倒計時”的缺點，還很難享受產業鏈上游農產品的低價。
一家預製菜企業表示，他們曾嘗試將鮮核桃做成預製菜，這比市面上常見的幹核桃營養價值更高，還能當水果賣，可由於鮮核桃只能保存一週，最終只能爛在倉庫中，產品損耗率高達50%。
一名業內人士表示：“短保產品不適合跨省份跨區域銷售，運輸成本太高。很多短保產品在大城市郊區或周邊城市設廠，簡單拼湊處理，甚至有時就是重新貼牌。加工廠更像‘倉儲+包裝工廠’，沒有實質性的深加工。新鮮的理念真能走遠嗎？就算拼命迎合新鮮的需求，消費者還是知道自己買的是預製菜，並不會覺得比直接在貨架上買兩顆菜更新鮮。”
對預製菜商家而言，需要尋找供給與需求間的平衡點，在不放棄自身特色的同時，打通從原產地到餐桌的鏈路，持續發展長保類產品，打破營收規模的天花板。
如何成爲預製菜獨角獸
“預製菜是個容錯率很低的行業。除了談合作，現在不少預製菜廠商會問有沒有渠道？能不能幫忙消化下（預製菜庫存）？從剩3個月保質期開始，預製菜就要大力度打折，3個月打3折、2個月打2折、1個月打1折。”一名從業人士透露。
而從行業特性看，預製菜與服裝行業一樣，都不具備絕對審美，沒有統一的度量衡標準。就像全世界沒有公認的最完美衣服，同樣也不存在公認最好吃的菜。對企業而言，這就意味着在通往預製菜賽道獨角獸的路程上，需要注意以下幾點：
1、企業很難單純將口味作爲護城河，而是要將整合產業鏈作爲護城河。
正是由於沒有“全世界最好吃”的絕對標準，單純拼“最好吃”顯然不是通路。一定程度上，預製菜屬於資源本位行業。市面出現一款爆品，必然會引來跟風者；千人千面的口味，讓企業無需做到100%復刻。企業最終拼的還是資源、產業鏈、銷售渠道。如果本身不屬於資源型企業，就要注重對產業鏈的整合，在打通全產業鏈的基礎上，保持終局思維，不斷向柔性產業鏈迭代，儘可能生成更多個性化產品。
正如工業4.0時代的服裝企業，摒棄傳統“預測市場需求，提前備貨”的重資金、高庫存模式，轉向“小批量，多品種，響應速度快”的柔性供應鏈，壓縮生產和採購量，縮短生產週期，甚至還能推出個性化成衣，這無疑也將是預製菜的發展趨勢。
2、追求極致性價比，而非品牌溢價。
如果不存在“全世界最好吃的辣椒炒肉”，那麼“每個月只賣100份的秘製辣椒炒肉”也很難持續賣出高價。加上預製菜本身具有一定的價格敏感性，在點大牌餐廳外賣與預製菜之間，當消費者選擇後者時，性價比是重要考慮因素。因此，預製菜企業要意識到：這個賽道很難實現品牌溢價。一名業內人士表示：“如果炸雞的原材料都是白羽雞，某品牌比另一個品牌售價高了50%，消費者很快就會轉向。哪怕那款更脆點，消費者也很難爲此支付50%的溢價。”
B端商家同樣會考慮性價比。在產品安全、品質穩定的前提下，無論客單價多少，餐飲店都會比較進價。因此，追求極致性價比是更爲可行的路徑，“燒錢大戰”並非明智做法，在難以靠產品口味差異化出圈的前提下，企業需要以“最優性價比”突圍。
但這並不意味着，企業就要落入價格戰的陷阱，而是在保障品質的情況下，比拼供應鏈。短期，企業可以儘量減少SKU（最小庫存單位），以現象級爆品爲突破口，儘量將每個選品做精做細做到極致。長期，企業則需要通過供應鏈一體化建設，儘可能取消中間環節，並推動柔性供應鏈運營模式不斷深化，以此適配差異化需求，對市場做出快速反應。
3、以產品本位爲基礎，實現品牌價值延伸。
由於口味的千人千面，預製菜的研發更偏向“產品本位”，而非“客戶本位”。一定程度上，預製菜廠商需要“定義”產品。例如告訴市場：這就是酸菜魚常見的酸度與辣度，在此基礎上，產品可以支持哪些口味調整；而不是在研發時就試圖融入平衡每個人的喜好，在口味上進行過度鑽研。
在研發方面，企業特別需注意，不能過度注重對口味端的研發，從而忽視對工廠端的研發。部分預製菜賽道的新入局者採取的策略是：找知名大廚做一道拿手菜，隨後研發如何復刻口味，將其變成預製菜，卻忽視對工廠端的重視。
一名從業者表示：“工廠的動線設計與佈局非常複雜。現在業內有大量新工廠，但動線設計無法滿足需求。真正好的預製菜工廠應該是無人工廠。一家好的預製菜工廠，不是什麼都能做，今天的流水線做酸菜魚，明天變成辣子雞，而是高度專業化的無人流水線。”
食品工程本就是一門以力學、動力學、熱力學、傳熱學和傳質學爲理論基礎的學科，是在化學工程基礎上發展起來的新領域，目的在於解決食品原料在加工過程中，各加工單元的相互關係，如質量平衡關係、能量平衡關係、相互關係等因素。
由於每道菜在製作過程中面臨的溼度、溫度、環境和處理步驟都不同，這對食品工廠的設計提出了極高要求。對企業而言，這意味着在整合產業鏈的過程中，必須將工業化做到極致，針對不同食材在具體加工中所需的步驟，尋找專業人才設計並佈局生產流水線，從工廠端實現降本增效。
在打通產業鏈，並搭建起以柔性供應鏈爲目標的生態圈後，企業可佈局由低到高的產品矩陣，建立價值延伸。
客單價最高的頭部產品用於引領受衆認知，提升品牌美譽度，映射品牌定位。但正如燕窩的市場總量難以匹敵滷蛋的市場總量，一味注重高端產品難以實現從企業體量從1——100的跨越。只能做出美味的炸雞腿，不足以構成護城河，但能將一隻雞的每個部位都做到物盡其用，打出產品“組合拳”，就能爲企業確立競爭優勢。此外，企業還需始終分出部分精力，保持對新品的開發，在小步快跑、試錯迭代中，爲尋找下一款爆品做準備。
（石維磊系長江商學院教授，滕斌聖系長江商學院教授 、副院長、長江商學院新生代獨角獸全球生態體系研究中心主任，曹欣蓓系長江商學院新生代獨角獸全球生態體系研究中心研究員。感謝長江學員一起拼食品科技有限公司創始人兼CEO張小松、山東奧華生態農牧有限公司總經理陳茜、百佳（山東）總經理蔡楊楊、大連海青水產有限公司CEO衷存皇對本文的貢獻。）
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