迪卡儂，憑什麼一年賣出上百億？
我前幾天到江蘇逛了一家非常知名的奧特萊斯，被它的規模和人流量震驚到了。
規模巨大，幾乎所有知名的國際大牌和戶外運動品牌在這裡你都能找到，而且價格也便宜。
但是人流量巨少。
一些大牌店裡，往往只有我一個人在逛，試個衣服四五個店員圍着我轉。
那場面，嚇得我是落荒而逃。
疫情之後，大家好不容易自由了，各種運動也火了起來，滿大街都是穿着緊身褲蹬自行車的，連街溜子都成了Citywalk反覆刷熱搜，運動裝備按理說會是一個很好的生意。
但，這個世界什麼都講，往往就是不講理。
看看今年這些傳統運動品牌，生意那個差啊。
前有國貨巨頭股價開年連連跳水，後有阿迪耐克門庭冷落銷量大跌，貨賣不出去，讓很多傳統品牌把新零售搞成了庫存危機，22年的新款還屯在24年的庫裡呢。
爲什麼生意越來越難做呢？
因爲興趣，本身就是個奢侈品。
飛盤去年有多火，今年就有多淒涼，多少商家打骨折白送都沒人要。
流行都是一陣一陣的，做興趣生意，難就難在怎麼讓人保持住興趣。
什麼蘿蔔刀、盲盒手辦，都是一個道理。
很多時候消費者一時興起，激情下單，都是衝動消費。
產品買回家，新鮮幾天，很快就會快進到“婚後牛夫人”環節。
沒人一起玩，沒有圈子交流心得，突如其來的興趣很快也就消散了。
消費者三分鐘熱情帶來的結果就是，很多興趣生意根本沒有復購可言。
既然難點是一樣的，誰能克服，誰的日子就好過。
果不其然，各大國際運動品牌業績都不及預期，整個行業都陷入困境中，出現了一個顯眼包：
它就是號稱法蘭西胖東來、遛娃聖地、直男樂園、迪士尼親表弟——迪卡儂。
今年，迪卡儂可以說是獨樹一幟，日子好過的有些離譜了。
在23年，迪卡儂在我國的營收突破百億，被稱爲全球最重要的市場，沒有之一。
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相比別的運動品牌，又是請體育明 星 代言，又動不動開旗艦店，迪卡儂真是要多直男有多直男。
在產品包裝上，迪卡儂堪稱環保仙人，主打輕包裝，一個紙袋就是最高禮遇。
作爲臉面的門店也是一樣，別家搞的叫旗艦店，他們搞的叫運動超市。
雖然這幾年迪卡儂的門店也在升級，洋氣了不少。
但依舊跟我們山東的特產"好男人"一樣，那麼高的貨架像山東男人一樣高大，那麼大的空間像山東男人的胸膛一樣寬廣。
那麼粗獷，卻又那麼貼心，主打一個經濟適用。
同時，迪卡儂在品牌營銷上更是摳門，別的品牌好歹打打廣告刺激一下消費者，迪卡儂就不一樣了，他不允許消費者受一點刺激，不信想想，你看到過迪卡儂的廣告嗎？
品牌調性，確實非常張飛。
但是直男也有直男的好處，直男知道你愛玩呀。
所以，迪卡儂的每家門店裝修成什麼風格不重要，但是一定會留出至少15%的面積，專門作爲消費者體驗區，試用品管夠，讓你敞開了玩。
你以爲這是用戶體驗區，其實是興趣反應堆。多少人玩嗨了一買就是全套。
門店調動顧客興趣這不難，那如果顧客離開了門店呢？
千萬別以爲迪卡儂的潑天富貴，是運氣。
其實人家玩的是張飛繡花——細着呢。
很多人不知道，迪卡儂逆勢增長的關鍵，就是因爲它能夠在消費者離開門店之後，還能陪你繼續玩。
一個冷知識，迪卡儂偷偷建成了一個可能是全國最大的隱形運動俱樂部。
靠的就是兩個字：私域。
只有把顧客拉到私域裡，當朋友一樣處，變成你的運動搭子、健身同好、甚至是打卡機器人，讓你一想到運動，就想到迪卡儂，一有裝備需求，第一反應就是迪卡儂，這纔算成功。
那麼，他們的私域怎麼做到讓顧客對運動欲罷不能的。
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迪卡儂的第一步，叫做“把人按興趣分類”。
怕你一個人玩不起來，迪卡儂搞了個賽博運動俱樂部幫你找搭子。
每個迪卡儂門店都用企業微信建立了私域社羣，在傳統的會員羣之外，還有各種各樣的“運動興趣羣”。
運動羣並不是大鍋飯一勺燴，所有人烏泱泱都在裡面。
而是根據不同運動，分成了各自獨立的小羣，有跑步、騎行、羽毛球這樣的大衆運動。
同樣也有陸衝、槳板、路亞、馬術這樣的小衆運動興趣羣。
包含的種類非常之多，總共有80多種。
可以說，再小衆的運動，迪卡儂也能用羣幫你定位到同城的運動搭子。
大家平時在羣裡聊天吹水，曬曬成績和裝備，週末了約一場球賽，氣氛也到了，復購自然就來了。
迪卡儂不僅讓用戶相互交流了起來，還爲自己打造了一條，外科手術級精準的定向營銷渠道：
平時迪卡儂在羣聊裡，會針對不同的運動打定製化的廣告。
比如，騎行羣裡沒事就發點自行車的護理技巧、騎行的正確姿勢、如何避免運動損傷等等騎友們 喜聞樂見的話題。
如果是自行車上新，或者是出新配件了，這些內容發到對應的羣裡，其實大家不會覺得是打擾，因爲這是大家的興趣所在，屬於有價值的信息。
這點非常重要。
垃圾，只是放錯了地方的資源。
而廣告，放對了地方就是科學種草。
不過，光有興趣是不夠的，拉羣只是迪卡儂的第一步。
因爲大多數情況下，很多人進了羣就變成了“沉默的大多數”，潛水圍觀不聊天，更不敢約人出來玩。
畢竟，不是所有人都那麼E。
所以，迪卡儂還安排了第二步：
每個迪卡儂的興趣羣裡，都有一個“運動大使”。
這些大使在工作中需要負責的KPI，並不全是銷量，而是考覈他們所負責的運動品類，活動辦了多少次、用戶參與的多不多、評價好不好。
有沒有真的帶消費者玩起來。
他們是真正在“售賣運動體驗”。
整個23年，迪卡儂組織了數萬場不同規模的運動打卡、體驗活動，帶動全國幾十萬人次參與。
比如在廣州獵德的迪卡儂羽毛球運動羣，每週都會有兩場約球局。
羣裡報名，運動大使選一個場地，最後到點來就可以。
這對i人來說，算是非常友好了。
關鍵是氛圍，人都是被帶動起來的，平時看到這麼多人熱火朝天的玩，也會聯想到自己也別懶着了，動動吧。
消費者一運動，迪卡儂就成功。
迴歸第一性，一家運動品牌銷售的到底是什麼？
是把裝備賣給消費者嗎？
克萊頓•克里斯坦森曾經提出過一個非常有名的營銷理論：
JTBD (jobs to be done)
消費者想要的從來就不是一把電鑽，而是一個在牆上的洞。
消費者想要的也不是羽毛球拍，而是打球時帶來的運動體驗。
一家運動品牌的終極目標，應該是售賣運動體驗。
讓更多人運動起來，這是一件正確但困難的事，想做好，並不容易。
欲善其事，必利其器。
拉羣很簡單。
但是讓羣裡的人動起來，出現在準確的時間、準確的地點、準確的玩起來，這是一項非常龐雜的工程。
對組織者的要求非常之高。
最初，很多門店自發性的嘗試過用微信建羣，但隨着人數增加，各地門店的羣又很分散，管理變得困難且混亂。
有人帶十個人走兩百米坐車，都能帶丟一半。
鬧着玩無所謂，但是商業組織追求的是標準化和確定性。
於是迪卡儂藉助企業微信做了非常系統化的運營建設：
迪卡儂的運動大使也是店員，平時負責門店的工作，還要負責運營私域，組織活動、做海報。
單純靠個人很難把社羣的運營品質做高。
迪卡儂是怎麼辦的呢？
他們內部把這個叫做“總部指導+區域自助”，用數字化工具給一線減負。
具體來講，迪卡儂總部有個社羣運動中心，會定期結合時下的熱點，給門店提供各種活動方案。
文案素材都是現成的，門店只需要通過企業微信羣發出去就可以。
此外，總部也有每月推薦一個新運動，這樣的固定運營動作，來幫助門店拓品類。
如果門店有自己的想法，想組織一個自己的活動。
在店員的企業微信中還有資料庫，接入了各種內容素材、海報模板等等。
想做什麼，選個模板往裡套就好，能夠保證質量和專業度。
這樣的自主性，其實非常重要。
因爲我們國家實在是太大了，比如，無錫剛辦完馬拉松，那段時間無錫的消費者就對長跑裝備很感興趣。
而在瀋陽，釣魚佬佔了大流；在海南，大家主推的是衝浪；到了哈爾濱，就是滑雪的好時候了。
大家各玩各的，需要的內容那也是定製化的。
這些，迪卡儂依靠企業微信的數字化工具做了非常系統的建設。
同時，部分門店的優秀社羣運營經驗，也會被總部梳理成標準作業程序（SOP），通過企業微信推廣到全國其他門店。
迪卡儂深耕私域的效果可以說是相當拔羣。
前不久，迪卡儂拿出了一個數據：
他們的營業額，75%是由長期消費的會員帶來的，其中老客復購佔到60%以上。
別人叫用戶粘性，迪卡儂是用戶毒性，一次嘗試，墜入迪門。
迪卡儂通過企業微信積累下來了超過1000萬的消費者，而且這千萬私域顧客的客單價，是普通會員的三倍，甚至通過一個私域用戶，還能撬動他周邊親朋好友的連帶購買。
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很多人一看到私域，就想到當年的微商拉人頭、發紅包、打廣告的初級玩法，覺得加上顧客的微信，那就是私域了。
只能說，這是摸到了私域的腳後跟，離入門還遠的很。
到底什麼纔是真正的“私域運營”？
本質上，就是要做好一件事：
DTC（Direct To Customer）
直接面對消費者，直接服務消費者。
其實，做私域並不只有迪卡儂的這一種方式。
企業微信作爲最典型也是目前最主流的私域工具，涌現出了相當多私域做的好的品牌和案例。
我把它們總結爲了新私域運營的“四大門派”：
首先是服務型。
一些高客單價的賽道，比如汽車、醫療、家裝，特點非常明顯，客戶有錢，但是數量稀少。
所以必須得伺候好了。
起碼你得是個一對一專屬顧問，或者是一客一羣，提供專屬的定製服務，纔對得起消費者花的這麼多錢。
第二種流派，是福利型。
有些高頻低價的消費品，本身消費的門檻就沒那麼高，一些讓利的打折活動就能很好的刺激老客復購。
比如瑞幸和美團，他們企業微信的社羣，基本上就是福利官的設定。
今天五折，明天滿減，後天神券，偶爾看到大額優惠，很容易調動起消費者的購買慾。
第三種流派，就是興趣型。
這個流派，突出的就是交朋友。
你喜歡啥，我就帶給你什麼。
你喜歡運動，迪卡儂就幫你更好的運動，私域的作用是維持你的興趣，讓你的興趣體驗的更好
通過提供情緒價值和體驗價值，讓顧客愛上品牌，提高粘性。
最後一種流派，是經營型。
像電商、在線教育、在線保險，這類純線上的生意，更需要通過線上廣告獲客，把客戶加到企業微信的私域中服務。
零售越來越卷，品牌到底應該怎麼辦？
要我說，還不夠卷，該應該繼續卷。
不是隻有在店裡付款的時候，纔有服務。
企業的服務應該往兩頭繼續延伸，更深度的售前和更深度的售後。
如果品牌還只是把售後理解爲退換貨和維修，那隻能說淺了，膚淺了。
離店體驗，DTC纔是關鍵的關鍵。
迪士尼，賣的不是門票，是快樂本身。
同樣，迪卡儂賣的也不是裝備，而是運動本身。
而私域，應該是一個更好的提供服務，鏈接用戶的工具，同樣也是零售要做好的下一戰場。