酒店業也在等待“哪吒時刻”

《哪吒之魔童鬧海》（下稱《哪吒2》）爲半個身子被推進ICU的電影市場狠狠吸了一口氧。

截至目前，這部耗時五年打磨、特效鏡頭突破前作總和的動畫電影已打破中國影史票房紀錄，更在下沉市場創造一票難求的盛況：場次座無虛席，部分三四線城市票價甚至飆升至百元，堪比北上廣。

這恰是電影市場內容供給與基礎設施錯配的縮影：影院伴隨商業地產興建起龐大銀幕網絡，但在主旋律影片退潮之後，能激活市場、撐起票房的佳作卻寥寥無幾，下沉市場影院長期面臨入不敷出的窘境。

因此，當票房和口碑向發生明顯傾斜時，影院毫不猶豫地將排片傾斜給《哪吒2》，充分利用已經飽和的銀幕，目前《哪吒2》的影院排片佔比達到七成，對同檔期的其他影片的資源虹吸效應明顯。

而這場供給側改革的啓示，早已超越電影行業本身。在下沉市場，過剩的遠不止銀幕——酒店行業同樣面臨"硬件過剩、體驗同質化"的困局。數據顯示，2024年全國經濟型酒店存量突破45萬家，但平均入住率不足60%，低線城市"千店一面"的競爭態勢愈演愈烈。

當《哪吒2》用五年匠心證明"內容即流量"，酒店業是否也需要一場"哪吒時刻"？那些被標準化服務束縛的酒店，或許正等待一場價值重塑。

正如電影市場所示：過剩的從來不是需求，而是粗放、缺乏靈魂的供給。

供需錯配下的短暫繁榮

2024年，中國電影市場交出了一份略顯黯淡的成績單：全年總票房425.02億元，同比大幅下跌22.7%；觀影人次同比減少23.1%至10.1億次。上座率從8.3%降至5.8%，日均票房縮水至1.16億元。

消費的悲歡並不相通。去年微短劇市場卻以504.4億元規模反超電影票房，同比增長34.9%，成爲文娛市場的新寵。

如此背景下，《哪吒2》強勢爆發無疑是爲電影市場打入一針強心劑，若按燈塔專業版預測票房145億元估算，僅《哪吒2》一部電影就完成了去年總票房的三分之一。

但《哪吒2》的火爆可能並不意味着電影市場已從ICU直奔KTV了，而更像是一場市場短期供需錯位的狂歡。

《哪吒2》現象級表現背後的原因有三。

首先，《哪吒2》驗證了在優質供給長期稀缺的電影市場，"內容爲王"仍是不變的鐵律。

作爲耗時三年、斥資5億的國漫續作，《哪吒2》在特效、敘事、IP影響力上均達到行業頂尖水準。片中多處特效藉助了《熊出沒》、《長安兩萬裡》、《流浪地球》等國內頂尖製作團隊的技術，這種"重投入、精打磨"的策略，恰與市場上氾濫的"快餐式"內容形成鮮明對比。

其次，春節檔的虹吸效應加劇了資源配置失衡，也催生了《哪吒2》破影史紀錄的票房表現。

經歷2024年的寒冬後，影院對爆款的渴望達到頂點。一旦某部影片顯現票房潛力，便不惜以超高排片率押注，試圖通過短期集中供給填補年度虧損。

今年春節檔影院就爲最大化收益採取"超飽和排片"策略，其他影片排片空間被極度壓縮。春節檔期間《哪吒2》在三四線城市排片佔比普遍超過50%，部分縣城甚至出現單日排片99場、場次間隔僅5-10分鐘的極端現象。

最後，《哪吒2》的繁榮具有明顯時段性全年票房高度集中於春節、國慶等檔期，非節假日影院上座率常年低迷。非節假日期間縣城影院平均上座率不足10%，單銀幕年產出僅爲大城市影院的1/3，日常銀幕空置率超90%。

在非節假日時段，影院都面臨上座率不足、設備折舊、運營成本高企的壓力，只是在《哪吒2》激增的觀影需求面前，下沉市場的銀幕數量還是顯得太少了。

與電影行業相似，酒店業亦陷入"需求潮汐化"與"供給僵化"的困局。

節假日期間，返鄉、旅遊人羣推動低線城市酒店的入住率和房價齊升，但平日大量客房的空置仍讓大部分業主有苦難言，高昂的承建和運維成本更是使得酒店的回本變得遙遙無期。

顯然，酒店業同樣在渴望一場"哪吒式"破局。但無論是電影還是酒店，行業變革的答案或許不在某個單一爆款，而在於能否重構供需匹配的底層邏輯。

"新四強"時代如何破局

2025年的中國酒店業，正經歷着從粗放擴張到價值重構的關鍵轉折。

與電影行業相似，酒店業在下沉市場同樣陷入短期供需錯配的困境——旺季集中出遊推高了區域酒店的入住率和房價，但全年維度下，投資回報週期卻被無限拉長。

2024年二季度酒店建設項目總數創歷史新高，但酒管集團的RevPAR（每間可售房收入）卻呈現出下滑趨勢。這種"脈衝式繁榮"背後，折射出行業底層邏輯的根本性改變。

過去二十年，酒店業依託城鎮化紅利高速擴張，頭部企業"地段套利+品牌溢價"模式被快速複製。酒店投資者基於土地價格持續上漲的預期，敢於以"重資產、高槓杆"模式佈局。

然而2024年連鎖酒店首次出現房價大幅下滑，標誌着"規模驅動收益"的舊範式徹底失效。

究其原因，供需結構的深層錯配是核心癥結。

一方面，疫情後新開酒店數量激增，2024年酒店的供給量快速超越2019年水平；另一方面，消費者需求日趨理性，"價格敏感型"與"品質導向型"客羣分化加劇，傳統同質化產品難以匹配市場需求。

在這場結構性變革中，錦江酒店、華住集團、亞朵酒店、尚美數智酒店集團構成的"新四強"陣營，正以差異化戰略重構行業生態：

華住集團憑藉全產業鏈運營能力築起護城河，旗下全季酒店以超2000家門店穩居中高端酒店的頭部地位；錦江酒店通過"併購驅動增長"策略，整合維也納、盧浮集團等品牌形成多層級產品矩陣，以規模優勢佔據市場份額第一 。

亞朵酒店專注中高端市場，以"高品質+高價格"爲核心，強調用戶體驗和品牌調性；尚美數智酒店集團則深耕下沉市場，旗下"尚客優酒店憑藉低價+高顏值"策略使其在三線及以下城市覆蓋率高達100%，通過"兩年一大改、一年一小改"的產品迭代節奏，打造出"酒店界優衣庫"。

新四強的崛起，標誌着行業競爭焦點從"房間數量"轉向"單店價值"，領先企業正從三個維度重塑行業價值。

首先在產品創新維度，酒店正從"空間出租"轉向"場景運營"。比如亞朵的"竹居"共享空間、尚客優悅的咖啡廳均通過空間重構提高坪效。

其次在數字化維度，不想被OTA卡脖子的酒管集團都在搭建自營渠道獲客：比如華住的華住會已擁有2.5億會員，尚美數智旗下的心裡美也積累了1.4億會員。自營渠道有效降低了酒店的獲客成本，爲酒管集團建立新的效率壁壘。

最後在文化賦能維度，酒店正成爲在地文化載體。比如尚客優酒店紮根小城，爲住客提供家鄉的一碗麪、會員免費早餐、本地美食推薦等服務，讓住客更好體驗當地的獨特文化。

站在2025年的新起點，"新四強"的崛起印證了酒店業從規模擴張向質量進化的必然。唯有通過產品創新錨定細分需求，數字化手段提升供需匹配效率，文化賦能重塑空間價值，才能將脈衝式復甦轉化爲可持續的增長。

這場變革的終局，不屬於簡單複製模式者，而屬於敬畏需求本質的創新者。