沒期權難晉升！瑞幸員工爆料:我爲什麼上了瑞幸的船
作者 | 孟倩
編輯 | 芃麥
方瀾經過一番掙扎之後，最終還是選擇在上個月離開了工作三年的瑞幸。造假，讓方瀾感覺自己被辜負了。
神州三年，瑞幸三年，作爲技術骨幹，公司的每一次變動方瀾都在場。在那些拼搏奮鬥的日子裡，方瀾本以爲等着他的是世界級品牌瑞幸咖啡，孰料到頭來只是鏡花水月一場。
“現在瑞幸隨時會翻車，誰都想走。”
退市消息傳來，還未從瑞幸離職的業務經理何光帶着一份釋然說道，他並不擔心歸宿問題，找工作時要職級、要薪水，都理直氣壯。
2020年6月29日，瑞幸咖啡在納斯達克停止交易，靜待退市。
▲宣佈公司將於6月29日在納斯達克停牌/微博
這並沒有引起太大的波瀾，因爲兩天前瑞幸已放棄最後的掙扎，撤回了聽證會申請。同時，瑞幸咖啡還發布公告稱，全國4000多家門店將正常運營。
他們拼搏過，奮鬥過，自豪過，驕傲過，同時也迷茫過，困惑過，在瑞幸的烙印裡，他們雖然選擇不一，但切實地渡過了人生中一段難忘的時光。
值得思考的是，當初瑞幸是憑藉什麼吸引了他們，讓他們選擇登上這條船？
Part 1 “畫餅無孔不入”
“有好多想去瑞幸的人都找我聊過，他們覺得瑞幸名聲好，職業前景好，可以進去一試，搏一把。”
去年，吳寒離開了瑞幸；之後，來找他探問瑞幸公司內部狀況的小夥伴不在少數，吳寒會和他們分享自己的經驗和看法，提醒他們這並不是一個最好的選擇，但是並沒有太多人願意聽他的。
造假消息曝光之前，很多人都想拿到瑞幸的船票，就如同早年的滴滴、摩拜和 ofo，獨角獸都有着巨大的吸引力，人們趨之若鶩。
▲證監會迴應瑞幸咖啡財務造假事件/微博
“只要是一個好的方向，那麼多人往上涌，大家又有從衆心理，一定會衝上去的，大家都覺得這是一塊好的蛋糕，一定會分到甜頭。”
吳寒也不例外。
兩年前，愛折騰的年輕人吳寒放棄了穩定的互聯網大廠高薪職位，加入瑞幸成爲一名技術人員，選擇將“平價咖啡”作爲信仰，爲中國的咖啡事業做貢獻。
那時候，瑞幸在一夜之間崛起。
在那之前，他曾經在電梯間看到過湯唯代言的瑞幸廣告，他心以爲這只是個小衆咖啡品牌，沒想到是神州系跨界來做的，“做車的人來做新零售，挺好玩”。
彼時，他也有着滿腹雄心抱負，想要嘗試新鮮的好玩的事物；因此，在接到了面試電話之後，和瑞幸方面一拍即合。
吳寒回憶，他在職時，快節奏的瑞幸內部爲了將業務不斷推進，會出現打雞血的情形：上司向他們打雞血，使管理層在步調上保持一致，他們再向下灌輸，給自己部門的員工打血、畫餅。
“到了錢治亞這個層級，她給你畫餅是無孔不入的。”碰個頭、開個會、吃個飯，打雞血形式和場合多樣，吳寒也不得不承認， “畫餅”結結實實在他身上起到了效果。
在瑞幸的幾百個日日夜夜裡，吳寒陪瑞幸一起成長，親自參與了獨角獸的打造，創業很苦，埋頭苦幹的時候也需要時不時擡頭望望路，這時需要一些精神支撐和心靈衝擊。
當錢治亞每一次說“做一杯中國人自己的平價咖啡，讓所有人喝到新鮮正宗的咖啡”時，吳寒就覺得，這是他的價值和使命。
“咖啡一定是沒有那麼貴的”，即便從瑞幸出來之後發生了不愉快，吳寒也堅持認爲做了一件爲民造福的事情。他從內心認同，咖啡一定要是平價的。
“入局了，你就一定會相信這事兒能成”。與吳寒一樣，在瑞幸這種願景的召喚下，大量人才涌入瑞幸咖啡。
還是一名大四學生的時候，洪思就開始了與瑞幸產生交集。他與神州系的接觸始於他想投神州的一個項目，結果陰差陽錯就成爲了神州優車新項目的一員，而後又被選拔到瑞幸初創團隊。
在洪思的回憶中，神州和瑞幸有一批“低調而厲害”的 boss 級領導，這些人在來到神州系之前都是某些知名品牌的總裁、副總裁。不管是在業務上還是在精神上，這些領導往往也以身作則：城市總或者總經理這樣級別的人，夏天也都身着正裝，自己出去拉業務跑單子。
2017年底，就像參加秘密組織一樣，公司把他們從抽調出來，“連創業項目具體內容都對我們保密，不告知”，然後把他們撒到市場上，讓他們去開拓門店。
“我們放了名片，人家也不知道（瑞幸）是誰，沒有用。” 洪思回憶起最初創業的艱苦時光，那時談下來一家瑞幸的門店可能需要兩到三個月。
這批人起初心裡也不是特別有底氣做成這個項目，但大家還是信任公司。在瑞幸發展的三年裡，這些人都成爲中流砥柱，不是大區總、就是城市總。
但畫餅，終究還是畫餅，例如期權。
“我當時的技術負責人應該也沒有期權兌現，經理級別的人都沒有。”
2017年，方瀾被 CTO 點名進入瑞幸初創技術團隊，作爲神州系的老員工，當時只是被口頭承諾“未來可能會有期權”，上市之前領導偶爾會閒談兩嘴，但是上市之後，卻再也沒提到期權兌現的事情了。
這也是方瀾離職的重要原因之一：一則，造假之後他看不到任何在瑞幸的成長空間，二則沒有期權，他覺得待下去意義不大，“何況過去幾年，爲老闆講的故事夠多了，需要休息一下”。
洪思也說瑞幸基本沒有爲員工兌現過期權，“都說有的，但就我現在瞭解，我認識的一批人裡沒有聽到過誰能夠拿到。”
雖然畫餅，但瑞幸卻極大地鍛鍊了他們。
“瑞幸講究快，大的戰略方向和目標既定的情況下，門店一定要迅速覆蓋城市，先讓客戶買到再說其他，這同樣也是在培養用戶的消費習慣和生活習慣。”
洪思對瑞幸的策略，向本站科技《後廠村7號》記者解釋得比較清晰。
2018年上半年瑞幸加快了速度，業務推進從七八個城市一下拓展到了近二十個城市，門店數量也開始了暴增。
“一家門店從簽約到裝修再到開業，15天左右就可以做到。”洪思透露，到了後期，瑞幸開設門店速度越來越快，形成了標準化，“就像拼積木一樣”，洪思說基本上門店都是拼接起來的。
一切以目標爲導向是瑞幸一直以來的理念，洪思負責瑞幸某業務時，體驗的感覺就是“快”，瑞幸總監及以上的人員，績效考覈都是和時間掛鉤的；換句話說，瑞幸是“一切以快爲導向”。
底下的人作爲業務小兵，需要緊緊跟上步伐。
洪思作爲瑞幸最早的員工之一，一路披荊斬棘升到了大區總的位置。他的成績也十分搶眼，很好地完成了區域內千餘家店面開設的 kpi，成爲公司裡首屈一指的業務明星。
“我基本上就沒有休息過，年假攢了很長時間都沒用過，結婚也就休息了三天”。
瑞幸給了這個90後超越同齡人的歷練，也給了原本稚嫩的他一個站在時代舞臺中央的機會。從0到1，洪思說，我們陪瑞幸走到了巔峰。
洪思在瑞幸工作十分辛苦，壓力巨大，他的團隊裡也是與他一樣拼搏奮鬥的年輕人，最小的一個區域負責人是97年的，洪思說這個年輕人在幾個月時間裡開了三四座城市的幾十家門店。
2019年底，瑞幸的門店數量已經達到4500家，這還不夠快，去年上市後，錢治亞立了一個新目標：在2021年瑞幸將開出總計1萬家門店。
在洪思看來，神州內部圍繞着一種獅子文化，“單兵作戰的能力”是培養管培生和招聘人才的主旨要義；“神州流行的一句老話，就是神州不變的永遠都是在改變”，神州出來的人能夠快速跟上公司節奏，適應能力強，抗壓能力強，個人能力強。
去年瑞幸上市的時候，洪思發了朋友圈，很多人才知道他是大區的負責人，那時他的感受是“自豪和驕傲”。
這似乎也讓前員工們從內心深處比較認同神州系，“從神州出去的人還是比較被其他公司認可的。”他們說，不管是造假前還是造假後，從瑞幸出去的一大批人在職場上都被另眼相待，敢於開口要價，同時又能被委以重任。
“整個運營團隊的執行力，在很多公司是達不到的。”瑞幸某區域負責人宋科離職後，在短短一個月不到的時間，已手握好幾個個 offer，言語間流露着對前東家的念念不忘。
Part 3輕技術重業務
“他們不太瞭解互聯網，只是知道一些先進的技術，他們知道這個技術複雜，希望有人能解決問題”。
上市之後，吳寒所在的技術團隊使命似乎就完成了，團隊的作用在逐漸變小；吳寒講述了他與瑞幸越走越遠，最後不得不選擇離職的事由。
最開始進入瑞幸，吳寒的團隊每次參與開會，大家積極主動，總要坐在離領導最近的位置，需要給到快速成長的業務以技術解決方案：多維度產品的選擇、購買判斷、銷量預測、店鋪供應、C 端購買平臺、B 端支持系統，這些點都要支撐起來。
方瀾也經歷過那段時期。
2017年中，方瀾和十幾個同事開始“做一個秘密項目”，所有技術人員從零開始，三個月將系統上線，起初他們也沒想到等待自己的是百萬級訂單的處理，因爲在神州日訂單最多也就只有50萬。
瑞幸的業務發展快到超出他們的想象，挑戰接踵而來。
方瀾說那時做事全靠主觀能動性，不需要領導操心，每天關心着系統有沒有癱，查監控看日誌，過得非常充實。想起來那段日子，方瀾覺得很開心，他認爲“只要公司組織結構有變動，我就能成長。”
但是慢慢地，再開會的時候，吳寒和同事已經自覺地跑到最後一桌了，“我沒有太多的發揮空間了，業務優先”。
“比如說我們拓到三四千家店的時候，其實技術已經趨於穩定了。你又沒有什麼大的併發，也沒有太多的用戶，你的上升品位已經固定了，你確實沒什麼可研發的空間了。”吳寒如是說。
瑞幸重業務、重營銷，在有一定技術來撐門面之後，“技術就是一個成本的東西了”；但令他沒想到地是，公司戰略上的轉變也導致了某些高管的態度變化：“起初招我們的時候是一個態度”，上市之後就“攆我們走”，吳寒覺得自己很無奈。
造假之後，很多人也問過吳寒是不是知情，吳寒不禁啞然失笑；經歷了這些，吳寒的收穫是：“在互聯網靠上市財富自由就是一個夢，是當局者畫的一個非常大的餅。”
▲瑞幸上市
造假前入職的產品經理蘇昂也認爲瑞幸重視營銷。
蘇昂選擇瑞幸的原因是：“當時覺得產業不錯，雖然商業模式有點激進，但是短期來看沒有啥風險，待遇談得也不錯。”
蘇昂打心眼裡覺得，瑞幸是一家不差錢的公司。因此，瑞幸這家新生代公司“還有很多可以做的東西”，尤其是在營銷增長這個方向，“因爲公司不差錢，那麼做這些玩法的時候就會很有底氣。做營銷就怕沒有錢，那樣啥都不敢做”。
造假消息流出，蘇昂頓時尷尬了，對這份工作的美好期待也一一落空。抱着試試看的心態待了兩週後，他意識到自己欠考慮了。
“他現在的 app 迭代速度很慢，瑞幸的整體氛圍還是偏傳統企業的，決策鏈條很長，其實不適合快速迭代的互聯網節奏。這邊的工作偏向於執行，不太適合我。”
這或許與瑞幸的另一個特質相關。
Part 4重神州系
在吳寒的觀察裡，平均每個神州系員工會在這家企業待7-8年，在裡面結婚生子，然後就不走了，“這些人是一個大的集體，他們已經相處了七八年了，自然十分默契。”因此，他們對創新的要求也沒有那麼高。
相比較這些員工，吳寒算是外來者。他代表着瑞幸新的“生命力”，因他涉獵互聯網行業多個領域，所以被招進瑞幸：瑞幸需要一批常年在互聯網平臺，有互聯網思維的人。
“很多人都走了，剩下的都是牛鬼蛇神，陸的影響力還在。”何光向本站科技《後廠村7號》欄目記者表示，眼下還留在瑞幸的多是神州系的老人。
何光一畢業就進入瑞幸，在瑞幸高速運轉的情況下，他的成長速度也很快。在瑞幸的輝煌時期，他一個月可以談下三家門店，每個月收入都有一萬多，而他所在的城市人均工資只有6000元。
不過他一開始就十分清楚，在瑞幸待着不是長久之計，主要是積累經驗和賺錢爲主。
“對職業發展來說的話，瑞幸並不是一個有着流暢的向上通道的公司，因爲它其實很多崗位，很多重要的權利都把持在神州系手裡，外部來的人很難晉升。” 何光如是說。
據媒體報道，瑞幸咖啡擴張到數十座城市，這些城市劃分爲南北兩個大區，下設十二個分區，分區下面纔是城市。5月底這些大區重新劃分南北中三個大區，大區下面直接即是城市。
何光說，當初上市之際，神州系裡的人想要搶肉吃，所以設立了諸多大區，產生了十幾個區總級別的人物；眼下只剩下三個大區後，大部分人降爲城市總，一方面是爲了省錢，另一方面則是爲了陸正耀更好地管理和把控。
而據媒體報道，瑞幸內部目前正上演着權力的角力，陸正耀爲了不失去對公司控制，要求於7月5日召開股東特別大會罷免黎輝、劉二海和Sean Shao（邵孝恆）三位董事/獨立董事。
Part 5 瑞幸會死嗎？
退市之後，瑞幸4000家門店將正常運行，它的命運還有待裁決。
“只要公司不倒，我就會一直待下去。” 童可毫不猶豫地亮明他的取捨立場。
童可是瑞幸南方某省分公司的職員，雖然對公司造假的醜聞感到意外，但這沒有影響和動搖他對瑞幸的信心。
童可告訴本站科技《後廠村7號》記者，他所在的分公司做了一年多的調研，在市場上收集了很多數據，調研結果顯示瑞幸深受當地白領的喜愛。
這使他相信，如果能一直把經營重心放在白領人羣身上，瑞幸的發展前景並不會顯得黯淡，“只要瑞幸的高層能夠把上面的問題處理好，並不影響瑞幸門店的運營”。
▲成都洛帶古鎮店
“最早的時候瑞幸的願景是叫做，我們要做一箇中國人都喝得起，喝得到的好咖啡。”後來，這個願景變成了“從咖啡開始，瑞幸將成爲你生活的一部分”。
洪思說，“瑞幸可能偏離了初心了。”洪思進一步分析這一切根源於跑得太快，“產品跟不上”，最後鋌而走險。
能讓公司站穩腳跟的終究是產品，對比喜茶、奈雪的茶等網紅茶飲品牌，瑞幸在這方面似乎相形見絀；其後推出的無人零售機等業務，更是沒有穩紮穩打。
▲瑞幸部分產品
如今，洪思已然完成職業的躍遷，他開始了自己的創業，同樣也是做一個主打新零售的飲品。“瑞幸成就了我，和這樣一個品牌一起一步步成長，實際上是一個比較難得的經驗和經歷”。
對吳寒而言，他認爲自己做了對得起自己薪水的工作。雖說餅沒有兌現，但吳寒認爲這段經歷已經很划算了。
“咖啡相對於車來說是一個全新的品牌，”吳寒的講述中，瑞幸從上到下，所有人的特點就是快，他們一起將產品快速挖出來，同時把模式快速摸清楚，從0到1將這個事（瑞幸）做大。
在瑞幸龐大業務體系面前，習慣於埋頭做技術的吳寒也感受到了衝擊。這種衝擊源於他一直在技術維度作業，很少扎到一線瞭解業務的細節。“瑞幸是實實在在的生意，它繞不開人貨場，我在瑞幸得到了快速成長。我必須和業務確認每一個細節，同時瞭解每個用戶”。
“這不是神話傳說，零售行業就是要有店，有店就有用戶和流量，之後順其自然就敲鐘了。”在吳寒的認知中，瑞幸唯一的點就是“快”，像瑞幸這樣有金主給砸錢的創業公司不多，如果做得不夠快的話，線下託點不夠的話，那麼很可能會被反超。
何況吳寒認爲當時“瑞幸當時選擇並不多，這對每個創業公司來說都一樣，都會選擇持續擴張”。
吳寒如今已經自立門戶，嘗試實現自己的夢想，回顧他在瑞幸的職業經歷。他認爲互聯網在早些年是被大家神話了，甚至大家會覺得互聯網是所有行業的救命稻草。
“互聯網並不是一個商業邏輯或者生意，互聯網還是一個平臺或者工具，本質是降本提效，”當本站科技《後廠村7號》記者問吳寒：瑞幸是否也披着這層神話的外衣，吳寒回答說是的，瑞幸的故事講得通。
目前，瑞幸咖啡開始迴歸傳統線下咖啡店的生意邏輯，想要賺錢活下去。
原北京門店的店長姜飛向本站科技《後廠村7號》記者透露：北京分公司5月份已經明確，接下來目標就是盈利，壓縮成本的情況下要達到盈利的目的。而壓縮成本的方法除了每天要求員工自願加班一小時以上，還有就是在品控上下功夫。
在這種環境下，心灰意冷之後，姜飛沒有選擇陪公司走下去，最終他在四月底離職。而據他得知，北京分公司算是元老級的幾位員工也陸續離開了。
“瑞幸在給自己下刀子。”何光發來了在5月30日之前要關閉的店面名單，這些店都不賺錢。“6月也關了10多家”。何光對這座城市每一個門店都如數家珍，經營情況瞭解得非常透徹。，“關個三分之二，就更優質了。”
他所在的城市目前有140多家門店，只有30-50家門店是賺錢的，這些門店日均杯量在200杯以上。對於關掉不賺錢的店，他認爲運營應該沒有什麼問題，如果不關，“也只能維持3-6個月的運營”
“瑞幸如果壯士斷腕，把所有不掙錢或者堪堪包本的店都砍掉我覺得可以盈利。”不過他也說， 瑞幸的解約金一般是兩個月房租，關店節奏控不好一樣會死。
不止如此，據何光所知，瑞幸目前進入的很多三四線城市其實是做給資本看的，“很多三四線城市就十來家店，還設立個分公司。”何光透露，這樣增長得快，規模大，但是根本不掙錢。
造假過後，瑞幸各分公司已開始自負盈虧。
方瀾作爲技術人員，透露瑞幸所有數據都出自他手，至今他也不明白爲什麼上層會選擇作假，在他看來瑞幸的業務已經跑通，未來的盈利能夠看到。在此之前，方瀾幾乎做好了一輩子幹成這麼一件事的打算：把咖啡做大，做成一個全球品牌。
現在他沒有機會了，“上層辜負了我們”，方瀾坦言自己接受不了造假，不想揹負着這個陰影。
泡沫之下，一個充滿了誘惑的願景招攬來了大量有志青年上了這條船，獅子文化激勵着這幫年輕人助他們率先登上時代舞臺，而泡沫破裂的時候，這些滿懷志趣的人又懷揣着惋惜而離去。
瑞幸的文化，就好像隆隆戰車上飛舞的旌旗，把沉浮的商業戰車裝點得分外鮮豔。
但他真實存在的，其實是給未來20年的新零售市場，輸送了大量懷揣理想的有志青年，他們在瑞幸這塊試驗場上，先手邁出了自己人生道路的重要一步。
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