拼多多幾乎可以成爲Costco

編輯 | 付曉玲 Reno

數據支持 | 洞見數據研究院

“論卷低價，Costco纔是祖師爺！”

一位球友的感慨，引來無數零售投資者共鳴。慘烈的內卷，總讓人不能安眠，擔心哪天風雲突變——競爭格局、業務數據出現惡化，如最近被市場拋棄的京東。

而被戲稱的祖師爺，持續三十年業績長牛不說，當下也神話依舊。

今年8月底Costco杭州首店開業，現場人山人海，巴寶莉1萬5的風衣、範思哲的T恤、拉夫勞倫的夾克，被搶出了大賣場的勢頭。

上述現狀，市場一般解釋爲“極致性價比”使然：Costco的平均毛利率只有7%（嚴控商品毛利不得超過14%）；相比之下，一般超市、電商的毛利率在15%-25%。

這種“低價魔力”，也引來雷軍探店後，將其變成了小米的標籤；黃崢更是多個場合不斷立flag，“拼多多要針對不同的人羣，做不同的Costco”。

然而，我們深入瞭解發現：低價只是表象結果，Costco也並不是卷低價之王。

覆盤其前世今生——翻閱Fedco、Price Club公司資料，通讀了1995年上市後每一份季報、年報，發現Costco真不是那“該死的零售”，而是妥妥的“社會階級精準隔離”的服務生意。

Costco“敘事邏輯”，與其說“性價比”，倒不如說“圈高ARPU人羣”。其本質是利用社會隔離分層，選出目標用戶，在全方位拿捏住他們的需求下，順理成章做富人階層朋友。

典型的“造夢、輪動、破圈”三部曲成長史，而這個過程，拼多多正是像素級模仿。

只不過，Costco圈高階層用戶，拼多多則圈低階層用戶，低價永遠只是表象。

隔離出專屬消費“烏托邦”，讓中產爲夢想人設買單

去年4月，一張路威酩軒集團（LV母公司）大中華區高管會議截圖，火遍全網。

按照截圖披露的說法，LV將其客戶分爲三類：超高淨值、高淨值以及（個人年收入低於300萬）無收入人羣。

未來，LV將對入門產品提價，以剔除無收入人羣；發力高端產品線，滿足超高淨值人羣的心理預期。

如此做派令輿論炸鍋，感覺被歧視的人羣，一度將LV話題噴上了知乎熱榜。

事實上，類似的情況在Costco的經營中，處處可見。

自創立開始，Costco就秉持“窮人看報紙廣告，富人收專發郵件、電話”的隔離：

·普通人在報紙廣告上，看籠統的優惠宣傳；

·會員則會接到Costco“依照每個人的喜好，進行相應通知的特價產品”郵件。

甚至高級會員，還可免費訂閱Costco內部雜誌，享受每個月送到家中的超然待遇。

這樣“森嚴”的隔離策略，曾經還鬧出過笑話。

一位接到電話提醒商品特價的網友，在臉書社團不解發問道，“Costco最近生意很差嗎？”

然而Costco依然我行我素。在以會員倉儲模式FedCo起家時，其就只對美國郵政的員工及其家屬開放。

等到Costco複製FedCo進行品牌擴張時，歧視隔離更爲凸顯了。

在彼時一美元能吃一天的美國，其高達30美元的會員年費，生生劃出一個階層。同時，只對政府、公共事業工作人員與金融機構等員工開放的設置，又把土大款擋在門外。

如1996年，一位魁北克市居民以歧視的名義——Costco以其失業、正在接受社會援助爲由，不讓他爲自己的會員卡續費——將Costco投訴到了人權委員會，“我覺得這太荒謬了，我的錢和其他人的一樣好”。

而“隔離”只是一方面，被隔離牆外的大衆，還會被拉來再利用一道。

Costco店外的美食廣場慷慨地對大衆開放，人爲地造就了一奇景：坐滿美食廣場的被拒絕者，眼巴巴看着揣着會員卡的精英，穿越人羣進入自己的期許之地。

且爲了讓普通人只能羨慕，卻又打擾不到會員，每家門店會有兩名員工守在門口，查看顧客的會員卡與身份證，進行嚴格確認。

這就像飛機上設置的“卡在過道里的經濟艙乘客，不得不羨慕地看着享受香檳的商務艙旅客”一樣，可以充分彰顯牆內羣體的身份優越感。

上述種種舉措，和奢侈品牌的隔離打法，可謂如出一轍。

衆所周知，奢侈品牌做這些的目的是“造夢”，用GUCCI創意總監的話說，“奢侈品品牌必須建立一個服飾的夢幻世界——創造你的顧客夢想過的生活。”

Costco顯然也一樣，其費盡心思打造的專屬消費場景，讓其深受爭議，但中產羣體卻趨之若鶩。

數據顯示，相比傳統超市以及Sacri club，Costco的用戶羣體，更多集中在高收入、高學歷的家庭。甚至，Costco會員卡會作爲這些家庭孩子的成年禮物。

西方媒體曾調侃此道：如果美國夢需要一個具象化的體現，對中產來說，就是一大家人駕車去Costco，購入足以塞滿雙開門大冰箱的商品。

中產的狂熱，拉動Costco的品牌認知水漲船高。

在加拿大，Costco會員卡完全可以當身份證；而在美國海關，可以拿着印有自己照片和姓名的Costco會員卡，刷卡通關。

這一點，在Costco進入中國大陸時，甚至成爲拉動會員增長的助力。

此外，有Costco的社區也會升咖。如美國房產行業流傳着這樣的共識：社區旁如果沒有沃爾瑪，也沒有公共交通，但有Costco，中產購房者就會願意買單。

如下圖，在北美地區，Costco周邊的房價，明顯高於沃爾瑪周邊的房價。

而國內來說，則是直接帶飛房價。上月底杭州Costco開業，附近的新樓盤如華潤珹曜雲府，開盤就能賣完；二手房以德信泊林春天爲例，掛牌均價與新房幾乎沒有價差。

總的來看，Costco通過隔離，打造了一個專屬消費“烏托邦”，讓中產沉醉其中，爲夢想人設買單。

在這一點上，拼多多雖然受衆定位不同，但實操深得精髓。

其前期瘋狂社交裂變的遊戲規則，將都市麗人與五環外羣體徹底隔離開來：前者擔心轉發鏈接到朋友圈，小資人設會隨即崩塌，對“砍一刀”敬而遠之；

後者卻很樂意犧牲時間、放下面子“打擾”朋友，以博取獲得300-500元現金獎勵、“零元購”蘋果手機等的機會。

抓住五環外羣體的心，讓拼多多早期在下沉市場大殺四方。

而隔離“造夢”，圈住特定羣體，只是第一步。

狙擊“又裝又精打細算”的心理，撬動正循環

被LV除名的“中產”們，似乎並不甘於沉寂。

這邊在海南免稅店血拼，搬空了不少美妝專櫃——五一期間，香奈兒櫃檯的上百個SKU近乎全線缺貨。那邊，洶涌的人羣擠爆了各地的奧特萊斯。

其實，這是國內“中產”們囊中羞澀，但脫不下孔乙己的長衫，不惜買折扣款充面子。

而這樣的“掉價”時刻，三十多年前的美國中產們，也曾演繹過。

1980年代之後，里根“新自由主義”盛行，美國本土白領工作大量外流，躍升通道逐漸狹窄，中產收入水平縮水。

錢包變得不給力，美國精英階層從像買大白菜一樣，買雷克薩斯、勞力士等高奢品（《過度消費的美國人》記敘），降格爲追逐輕奢消費，充門面。

可以看到，COACH、MK、CK等如今耳熟能詳的輕奢品牌，大多都誕生並崛起於那個時期。

這樣的風口，Costco自然也不願錯過。

其門店從那時起，開始上線折扣奢侈品，且給的是專賣店都沒有的抄底折扣。以愛馬仕黑色30cm的Birkin爲例，不僅不用配貨，還比專賣店售價便宜了三萬多。

但其最初的“貨源”，卻有頗多爭議。如有媒體報道，“Costco的貨架上，充斥着或有小瑕疵或細微質量變化的高奢商品，而這些商品是通過供應鏈的‘灰色市場’流入進來的。”

Costco也因此吃了一些官司。比如，2013年奢侈品牌Tiffany，就曾起訴Costco非法使用Tiffany商標，來描述某對非Tiffany生產的特定結婚戒指。

說白了，Costco的算盤，衝擊了高奢品牌的價格體系，遭到了抵制。

基於此，後續Costco進行了巧妙折中——主打奢侈品牌的老款、經典款，如Gucci的過季老款、Burberry經典款風衣。

這樣一來，對買不起高溢價新款的中產來說，又省錢又提升bigger；同時也保了奢侈品牌的裡子，降低對其價格體系的影響，被奢侈品牌接受。

自此，折扣奢侈品成了Costco的引流項目，每到一個地方都能引發爭搶盛況。看看國內每次Costco開業，大家對茅臺、愛馬仕的熱情就知道了。

而上線奢侈品之外，Costco在日用消費品上也大做文章。

以選品來說，其外部採買一般只上架細分品類裡，排在前列的品牌。自有品牌krikland推的產品，更是對標“大牌”猛攻。

以伏特加產品爲例，Kirkland伏特加價格是高端品牌灰雁的1/3，但在多次專業評測機構盲測中，其口味評分都擊敗了灰雁。

這落在中產眼裡，也無疑是會心一擊。

帶入國內中產階層理解一下就是，比拼大平層、勞斯萊斯代價太大，不如在廚房裡擺一瓶日式醬油、北美橄欖油，來得更有性價比——不僅味蕾體驗大幅提升，也更能彰顯生活情調。

總的來看，在經濟下行期裡，Costco一手抓住中產“又想裝又要精打細算”心理，另一手捧着中產“花小錢彰顯財力”的小心思，竭力迎合，讓中產們逐漸離不開它。

此外，各家商超都逛過的人不難發現，相比沃爾瑪、家樂福琳琅滿目的貨架，Costco每個品類的SKU通常不超過三個。

這看似與零售行業“多、快、好、省”模型中的“多”相悖，卻是再次擊中中產。

畢竟正如《我看電商》中對天貓孵化原因的描述：品牌化商城的建立，可以避免同一品類下過多的重複陳列，造成用戶搜索購買的困惑。

門店選址的情況，也是類似。相比沃爾瑪入駐商業大賣場，Costco的店面往往開在城市郊區，並配備龐大的停車場。同時，商品也是超大包裝。以食品品類爲例，一般可供4-5人的家庭食用一週。

之所以這樣是因爲，美國中產家庭喜歡住在郊外別墅，有着“1-2週一次，每次大批量購買”的採購習慣。

體面、省心、便利......需要什麼，就滿足什麼，讓中產們對Costco死心塌地。如下圖，Costco的消費頻次、客單價、會員留存率，都跑贏行業。

更進一步，得益於龐大的銷售量，Costco的庫存週轉、ROE水平都優於零售同行。比如，2008-2019年間，庫存週轉天數保持在27天左右，遠低於沃爾瑪、家樂福等。

如此，一方面能形成規模效應，降低運營成本。

財報顯示：Costco有着“向供應商付款之前，商品就已經從門店銷售出去了”的週轉效率。這樣的銷貨能力支撐下，Costco的議價權可以想象。

據JP Morgan數據，以沃爾瑪的商品價格爲基準，Costco的全品類商品單價比其便宜30%，比Aldi低14%，比全食超市低58%。

另一方面，大家對低價好物的高認可，會相應衝抵對其他運營層面的要求——如下圖，Costco門店的裝修都很潦草，一定程度節省了開支。

全鏈條成本壓縮，又能進一步保障Costco的低價，雪球整個輪動了起來。

而這種情況，在拼多多的經營中也能窺見一二。

低價爆款機制下——價格越便宜，給到的流量越大，不僅倒逼白牌商家開啓全平臺“低價內卷”，最大化迎合下沉市場用戶的省錢訴求。

也使得出現在首頁前列的商品，通常都是足夠便宜、有用的爆款，節省消費者的選擇時間。

由此，拼多多基於五環外用戶，開啓了初始輪動。

而跑通輪動的拼多多、Costco，都深知人性是相似的，可以看到，它們將這一套複製到了海外——老外們現在Temu砍一刀不亦樂乎，國內的中產也瘋狂打卡Costco。

形勢比人強，向被隔離的“窮鬼”們低頭

但蹊蹺的是，亞洲四小龍之二的中國香港、新加坡，遲遲沒有迎來Costco的入駐。

要知道，這三地2022年人均收入都在全球前二十，中產佔比也都達半數以上，bigger消費還很風靡。

這樣的“金礦”不去開拓，多少有些令人費解。

然而實際上，這是Costco有意爲之，其高管詹姆斯·墨菲曾表示：“我們不急着擴張，要保證有足夠的時間共同帶動企業和文化成長。”

可以看到，Costco進入日本、韓國、中國大陸的時間，剛好和每個地區中產崛起的時間段一致。

以開拓中國大陸市場爲例，首店落地的上海，中產羣體之多、消費之高調，國內無出其右。

而選址的大虹橋地區，彙集了衆多國際學校，外國人和歸國留學生對Costco消費文化通常很熟悉，開業前後充當了話題發酵的主力軍。

與此同時，其還把中國中產的胃口，摸得透透的。漫天的開業通稿裡，1498元一瓶的茅臺奪目至極，讓本土中產很上頭，也讓Costco迅速出圈。

說白了，Costco要在不同國家、地區，複製北美的成功，“天時地利人和”缺一不可。

從這個角度出發，無論香港，還是新加坡，都有明顯短板。

以香港爲例，高昂房價下，50平就算豪宅了，缺乏存儲大包裝、大批量商品的空間；同時，比起北美的大家庭制，其中產階層小家庭爲多，難以消化大商品規格。

也正基於此，Costco雖然所到之處深受歡迎，但擴張節奏卻很慢，如韓國接近十年的時間，沒有再開一家新店。

而在Costco小心翼翼地全球撒網，捕獲中產階層時，其北美大本營卻在改弦易張。

此前只有公務員等精英才能獲得的會員卡，2006年變成了只要繳納會員費，就能獲得；且會員漲價頻次大幅下調。

1994-2006年Costco會員漲價6次，個人會員從35美元漲到50美元；而2006年後至今，僅2017年漲價一次。

門店選址方面，也從集中富裕人羣的美西與東北海岸地區，向收入相對落後的中部地區擴張，並不再侷限於中高檔住宅區。

此外，還增加了很多普適性服務項目，如提供低價的汽油與藥品。

以加油站爲例，2005-2008年，美國油價上漲區間裡，Costco堅持低於競爭者的油價，匹配的是彼時大衆汽車保有量提升。

如此大轉向的背後，實際上是北美中產階級與大衆消費能力的更替。

彼時，美國房地產泡沫破滅疊加金融危機，中產階級迅速衰落——數據顯示，這一階段中產階級佔比下降了約十個百分點，中產階級向低收入階層流動，增加了一倍。

這意味着，Costco費盡心機捆綁的中產階層，消費不動了。如下圖，2002年之後，Costco會員數量的增速持續走低，2004財年近乎零增長。

而與之相反，同期普通平民階層的收入與消費，卻開始擡頭。可以看到，2006年美國家庭收入的中位數增速，明顯快於平均收入增速。

同時，受消費信貸的刺激，美國民衆超前消費盛行，大衆消費慾望被進一步釋放，對零售行業的增長拉動凸顯。

“形勢比人強”下，Costco開始向曾被隔離的“窮鬼”們低頭，且極盡討好。

放低身段的效果，立竿見影。2004-2009財年，Costco的滲透率和市場份額大幅提升，在某些重要城市高達三分之二的家庭辦有Costco的會員卡。

在更大的羣體範圍內形成的正循環，拉動北美的單店銷售額逐年提升，資產週轉率也實現了增長。

回到拼多多，可以看到，2020年以來，其爲了從五環外往裡走，費盡心思討好一二線消費羣體。

一邊，砍一刀的玩法正在成爲過去式；另一邊，加速品牌化升級。

但和Costco從“上”向“下”，有品質背書不同，拼多多向上的攀登，遭遇了品牌態度的不明朗。比如，前有特斯拉中國區總裁提醒網友“別上當”，今年茅臺又將其送上了被告席。

這樣看來，拼多多的破圈還任重道遠。

“在商業世界裡，我們往往會發現，取勝的系統在最大化或者最小化一個或幾個變量上，走到近乎荒謬的極端。比如說Costco倉儲超市。”

芒格的《窮查理寶典》一書中，如此定義Costco模式道。

將此奉若圭臬的黃崢，對這種極致運營邏輯可謂“青出於藍”——無論是前期的“砍一刀”，低價即爆款，還是後來的多多視頻現金獎勵，都充分拿捏人性。

在黃崢的構想中：拼多多最終要做成一個“Costco”和“迪士尼”的結合體。但衆所周知，彈簧的彈性是有限的，抻得太長或會有崩掉的風險。