如何「共制」：臺灣共制演出的兩種基本型態
共制，字面語義是共同製作，通過資源（其中包含資金、人力、排練與演出場地等）的投資進行合作，常見於表演藝術、電影等領域。目前臺灣常見的形式，有「跨國╱國際共制」以及「國內場館間的共制」，而「跨國╱國際共制」是相對早進行的，不管是從商業價值、文化流動等角度都帶給臺灣不少衝擊。衛武營國家藝術文化中心戲劇顧問耿一偉認爲，目前對「共制」（co-production）這個字的用法，有兩種含意，一是指金錢上的投資，這通常會以一位知名的藝術家爲核心來進行，另一種是指兩個不同的藝術團隊，共同創作一個作品。前者類似電影，參與共制的單位可以藉此打響品牌，後者則往往有着文化交流或外交的意涵，背後所涉及的資源更廣，經常有政府機構與非營利組織的參與。（注）
以此爲基本定義，可見其需有一定程度的組織資源支持，而以場館╱機構作爲主要發動者，藉自身資源與其他藝術家、場館、團隊進行整合。於此，我想從近10年的場館製作進行回溯，分從「跨國╱國際共制」與「國內場館間的共制」的案例，初步呈現「共制」在臺灣的基本樣貌。
國際共制：旗艦製作引領的浪潮
「跨國╱國際共制」不只是資源共享、媒合與交流，讓不同國家、文化、領域的藝術家或團隊能有更多資源進行創作，場館也可藉此去開發未來的製作導向、演出節目安排與規劃；另一方面，是通過這樣的共制關係，提升國際能見度，特別是已實質營運、尚未正式開館的場館也能提早佈局。在場館╱機構爲中心的關係裡，通常以「場館加上國外場館、團隊或藝術家」爲目前常見型態；另一方面，部分國際共制會收納在藝術節的策展思維裡，以臺北藝術節爲重要指標。
以國家兩廳院來說，「跨國╱國際共制」可以追溯得很早，比較有標誌性的形式應是2008年到2011年間的「旗艦製作」中的《黑鬚馬偕》（2008）、《歐蘭朵》（2009）、《鄭和1433》（2010）與《茶花女》（2011），邀請國際知名導演，包含盧卡斯．漢柏（Lukas Hemleb）、羅伯．威爾森（Robert Wilson）與鈴木忠志，與國內創作者、團隊合作，如國光劇團、優人神鼓、魏海敏、唐美雲等。其中，《茶花女》較爲特殊的是在跨文化脈絡下，由鈴木忠志帶來「鈴木訓練法」（Suzuki Method）培訓。此後的國家兩廳院不再以「旗艦製作」規劃，但這樣的型態也延續到希臘導演狄奧多羅斯．特爾左布勒斯（Theodoros Terzopoulos）在國家兩廳院的邀請下，陸續完成《酒神的女信徒》（2016）與《葉瑪》（2018）兩部作品，不止於演出，也着重訓練體系的建構。
前述提及除《葉瑪》外，皆未以「跨國╱國際共制」爲號召，但都符合共制的定義與思維，也就是在資源的共享與分攤下，運用國際藝術家的知名度與品牌效應，去提升作品的國際能見度及巡演機會，甚至是場館自身的藝術能量與宣傳效應。這種以國際名導或劇團、場館爲標的的共制型態，雖常招致文化霸權與位階的批評，但場館仍在權衡間找尋這類國際共制的優勢，未曾停歇，如衛武營國家藝術文化中心《驚園》（2018）、《庫索莫與他的長冠八哥》（2020）、《戰爭安魂曲》（2020）等，或是臺中國家歌劇院與臺北表演藝術中心的《複眼人》（2021）等。
近年，場館也有意跳脫前述共制模式的迷思，與國外場館建構更密切的交流關係，如國家兩廳院與結盟場館法國鳳凰劇院合作「開動計劃」，進行年輕藝術家的駐地交換與合作，不完全以單一作品爲導向，走向實質交流與互惠。
而臺北藝術節則是在策展思維下打開了「跨國╱國際共制」的可能。2012年至2017年間由耿一偉擔任藝術總監，持續迴應其理念「臺北核心，國際共制」，陸續連結國內外團隊。如臺南人劇團與德國導演提爾曼．寇勒《金龍》（2012）、與法國導演帕斯卡．朗貝爾《一家之魂》（2017）、同黨劇團與法國守夜人劇團共制《歐洲聯結》（2016）、日本導演平田織佐和盜火劇團《臺北筆記》（2017）等，除有世界巡演紀錄，也讓劇團延續與這些創作者的合作。在2018年改由新加坡策展人鄧富權規劃後，未止步國際共制的步伐，除與法國導演傑宏．貝爾（Jérôme Bel）等合作，也將視野鎖定在東南亞，開啓其他連線方式。
國內的多館共制：大劇院時代來臨後的趨勢
2018年，國家兩廳院、臺中國家歌劇院與衛武營國家藝術文化中心作爲國家表演藝術中心轄下三場館的成立，正是臺灣邁入「大劇院時代」的一項指標；同時，地方型、中小型場館陸續興建，如牯嶺街小劇場的整修、水源劇場、臺南臺江文化中心、樹林藝文中心及即將完工的臺北表演藝術中心等，達到「分層」結構，如何找尋各自特色、競合關係與策略方針，成爲此階段的課題。
於是，在2016年底啓動的「國家表演藝術中心場館共同製作計劃」成爲國內多館共制的模型，第一屆獲選的是黃翊工作室+《長路》（2019），第二屆則是甫巡演的阮劇團《十殿》（2021）。所謂的「三館共制」一詞於焉誕生，藉由公開甄選，再由三場館協助製作並進行巡迴，去發揮場館資源的整合效益。此外，雲門２《毛月亮》（2019）也是在三館支持下，以共制方式從衛武營開始首演。前述提及的《複眼人》除因導演身分而被歸類於「國際共制」，亦是臺中國家歌劇院與臺北表演藝術中心兩場館的共制節目，由藝術總監邱瑗與執行長王孟超擔任製作人，並促成製作。
此外，從2020年啓動、卻因疫情延期至2021年4月的「Taiwan Week」，以「希望藉由呈現以臺灣文化爲基底的本國或亞洲共創節目，打造世界看見臺灣的窗口、國際合作的平臺」爲出發點，連結國家兩廳院、國立傳統藝術中心（轄下場館臺灣戲曲中心）、雲門劇場、臺積電文教基金會（合作場館竹北演藝廳），雖不符合嚴謹的共制定義，多有巡演、邀演意味，但其中帶來的場館間合作關係，也替國內的多館共制帶來未來契機。
目前共制方式多以場館╱機構爲中心，主要在於其資源的供給；但，也有劇團透過與國內、外劇團與創作者的合作，達到創作資源的交流。舉例來說，前述提到臺北藝術節的媒合有時會成爲序曲，劇團與國外導演的合作被延續，像盜火劇團與平田織佐的《転校生》（2018）、臺南人劇團與帕斯卡．朗貝爾的《愛的落幕》（2019）。其他像是，阮劇團與流山兒★事務所《馬克白》（2016）、《嫁妝一牛車》（2018）、國光劇團與日本橫濱能樂堂《繡襦夢》（2018）、FOCA福爾摩沙馬戲團與德國Peculiar Man《苔痕》（2020）、狠劇場與澳洲即行劇場《虛擬親密》（2020）、金枝演社劇團與春美歌劇團《雨中戲臺》（2021）、無獨有偶工作室劇團與德國圖賓根形體劇團《穿越真實的邊界》（2021）等，雖不一定以「共制」爲名，卻是符合共制思維，並在劇團自身規劃與補助資源挹注下，打開共制的限制。
整體看來，「共制」其實很早就已發生，但直到近期才比較明確被標榜，呈現出其被製造出來的概念與做法。進一步要思考的是，在共制的形式定義下，是否有製作思維與運作方式的生成，而能夠去回頭修正或落實？或者說，我們在追求共制的成果時，過程是否纔是必須被關注的？這可能是製造「共制」後得被持續追問的——一部共製作品發表後，是尾聲？還是序曲？
注：耿一偉：〈資金與創意的彙集，成就的不只是藝術——國際共制的兩種模式〉，《PAR表演藝術》第314期（2019年2月），頁53-55。
本文作者：吳嶽霖
(本文摘自《PAR表演藝術 5月號第340期》)
《PAR表演藝術 7月號第340期》