小黃車爲什麼黃了？

本版文章均由本報記者吳清採寫

編者按/ 你還記得遍佈大街小巷的小黃車ofo嗎？

2014年，戴威與北大校友共同創立了ofo。隨後，公司在共享經濟的風口下高歌猛進，一度在全球連接超過1000萬輛共享單車，日訂單量超3200萬單。

數據顯示，2016年中國共享單車整體市場份額中，ofo以51.2%的市場佔有率，位居行業第一。曾經的ofo，也在資本市場上風光無限，短短四年內就完成了11輪融資，吸引了阿里和滴滴等巨頭的投資，估值曾高達30億美元。

然而，看似堅不可摧的ofo，從成立到輝煌再到敗退卻只經歷了四年時間，其崩潰速度之快令人震驚。如今，依然有1600多萬用戶排隊等待退押金，兩檔押金199元和99元，即便是都按後者計，待退的押金也超過16億元。

ofo，曾經是共享模式的開創者和共享單車市場的霸主，不僅深刻改變了人們的出行方式，更在資本市場上一度風頭無二，卻在其巔峰時期轟然倒塌，留下諸多的遺憾和疑問。這場失敗註定是要載入商業史的。曾經的“新四大發明”（高鐵、掃碼支付、共享單車和網購）之一，曾經在聚光燈下受到資本和各方追捧的明星獨角獸何以如此慘淡收場？ofo何以如此迅猛地成功，又何以如此迅速地衰敗？本期商業案例，《中國經營報》記者帶你一起回顧ofo的勃興與速衰，以及由此帶給我們的借鑑和啓示。

1.資金之困

成也資本敗也資本

從2015年到2018年四年時間裡，ofo先後獲得了11輪融資，總額度超過150億元。不過，無限風光背後，深藏的隱憂卻逐漸浮現。

2018年年底開始，ofo陷入資金鍊危機，並因無法退還押金飽受詬病。當年12月17日，ofo上線退押金系統，24小時內申請退押用戶突破千萬。隨後，曾經風光無限的小黃車黯然宣佈破產，時年27歲的創始人戴威被納入失信名單。

戴威是那種別人眼中含着金鑰匙出生的人，不但家庭條件好，學習好，還從小當班長，屬於那種德智體美勞全面發展的好學生，後來還成爲北京大學高才生、北大學生社團領袖。

在共享出行的刺激下，2014年，剛剛大學畢業的戴威看到共享單車的廣闊發展前景，於是便喊上自己三個好友一同創辦了ofo這一共享單車品牌。四人選擇在北大校園內投放2000輛共享單車，開啓了自己的創業之路。牛刀小試，反響良好。ofo迅速走上擴張之路。

不過，前期單車的定製生產和後期的維護保養都要投入大量費用，ofo要快速發展必須找到投資金主。好在當時國內正處於投資熱的年代，共享單車的新穎模式很快吸引了投資者們的關注，其中有投資界的大佬金沙江創投的董事總經理朱嘯虎。

當時，有人問朱嘯虎：“爲什麼投ofo？”朱嘯虎回答：“因爲ofo商業模式非常清晰。一輛自行車兩百元，在校園裡每騎一次五毛錢，每天能騎十次，就收了五元，兩百元可能四十天就賺回來了。加上維護成本、偷竊、損壞，可能三個月時間，成本就賺回來了。三個月能賺回投資的商業模式，是非常好的商業模式。”

有了資本的加持，ofo迅速走上了發展的快車道。2016年12月，小黃車走出北京；2017年，小黃車就迅速走出國門。從走出北大校園一直到鋪向海外市場，ofo只用了不到三年的時間。

新穎的商業模式和“明朗”的商業前景，吸引了衆多資本的涌入，各種顏色的單車開始充斥各大城市的大街小巷，其中就有和ofo纏鬥的摩拜單車。

誰鋪的城市越多，誰的市場份額越大，擁有更大的規模優勢和成本優勢，就能擊垮對方。市場各方暗自鉚勁，陷入了一場激烈的融資、燒錢、搶地盤的拉鋸戰。

2016年10月，ofo完成滴滴領投的1.3億美元C輪融資後，開始招聘大量的運維人員入駐三、四線城市，開啓了全國性的瘋狂擴張和補貼大戰，並宣佈以“一天一城”的速度在10天內密集進入11座城市，在2017年春節後，ofo計劃將覆蓋城市數提高到100座城市以上。2017年7月，ofo進入泰國市場。隨後，ofo在海外市場迅速擴展到21個國家。

有了鉅額資本的加持，互聯網燒錢模式開始上線。

典型的互聯網燒錢模式是指互聯網企業大量投入資金，通過補貼、降價等手段快速擴大市場份額和用戶規模的一種經營策略。這種模式一般發生在互聯網企業競爭激烈的市場中，尤其是在新興市場或新技術領域。互聯網企業通過燒錢來迅速搶佔市場，形成壟斷地位，然後再通過提高服務價格或添加增值服務來盈利。

通俗地說，就是先用低價甚至免費吸引用戶、擊敗對手，形成行業壟斷地位後，再獨享收益。

爲了搶地盤和擊敗對手，一時間，免押金、免租金、一元騎活動層出不窮。高峰期，小黃車每天能燒掉4000萬元，燒錢速度驚人。

誰的資本更雄厚，誰就能笑到最後，問題是對手的家底也很厚。雖然小黃車背靠滴滴、小米、經緯中國、中信產業基金、雲璟等資本大佬，但摩拜也毫不遜色，背後有騰訊、紅杉資本、攜程、華住酒店等資本的支持。

而且一個城市的成功，並不等於所有城市的成功，一線城市的成功，並不等於三、四線城市的成功，這其中，ofo忽略了用車者的人性和地方政府的配合，也忽略了對手的頑強和背後投資人的力量。

而那些年拿投資拿到手軟的戴威，因爲投資人的錢來得容易，更想獨自戰鬥，並且花了很多不該花的錢。

不僅在快速擴張和補貼大戰中持續燒錢，據ofo員工透露，戴威還經常在微信、釘釘等工作羣狂發紅包，2017年年會上，戴威親自送出數百萬元的期權和幾十萬元的牧馬人汽車。哪怕在公司最缺錢的時候，戴威也花費1400萬元發射衛星。

僵局持續到2017年年底，朱嘯虎勸兩家握手言和，與其毫無意義地打“兩敗俱傷”的消耗戰，不如放大格局、共同發展，卻被戴威一口回絕，“資本要理解創業者的理想和決心”。

對這場長期拉鋸戰，戴威自信滿滿，可朱嘯虎卻沒了耐心，他將所持ofo股份以30億美元賣出，套現離場。

朱嘯虎在ofo最需要的時候扶持了ofo，但資本是無情和逐利的，資本可以選擇ofo，也可以放棄ofo。正如此後滴滴和ofo的分道揚鑣。

中國政法大學傳播法研究中心副主任朱巍認爲，ofo之所以走向敗落，首要原因就是資金鍊發生斷裂。而資金鍊之所以斷裂，是因爲資本不再熱捧。共享經濟，包括以ofo爲代表的共享單車剛出來時，資本非常熱捧。但事與願違，由於美團和摩拜，滴滴和ofo間的微妙關係，造成摩拜和ofo間的合併幾乎不可能。加上現在競爭壓力大，有大量的車經歷3—4年時間需要大規模換車和維護，成本太高。

“資本投入不可能是無底洞，中國的資本很澎湃但沒有持久耐心。”朱巍對記者表示，互聯網共享經濟本質是互聯網經濟，互聯網經濟的本質是沒有老二，持續燒錢的過程中，如果大家不看好你，或者有另外好的點出來，你馬上就會變成棄子。

實際上，開始時ofo的確不缺錢，缺的是對資金使用的效率。但商業的本質不光是增長還要有效率，沒有效率的增長不是慢性自殺，而是加速自殺。ofo一直試圖尋找一個可持續的盈利模式，但始終沒有找到。這使得公司在資金緊張時無法自我造血來維持運營。

從意氣風發的資本寵兒，到黯然退場的資本棄兒，ofo只用了三年時間。資本的追逐，曾讓ofo在短短數年間就打造起一個商業帝國；資本的逐利，則讓這個商業帝國轟然崩塌。

2. 決策失機

低成本擴張VS高質量發展

“世界上每100家破產倒閉的大企業中，85%是因爲企業管理者的決策失誤造成的。”

相比資本的取捨，更爲致命的是，在公司發展戰略上，ofo出現了數次大的戰略錯判。

第一個戰略誤判就是，想着用低質低成本和速度耗死對手，迅速結束市場爭奪戰。在戴威團隊看來，用低價快速搶佔市場纔是王道。小黃車採用的是傳統鏈條、充氣輪胎，將每輛車成本控制在300元以內。這樣ofo就具備了成本優勢，且能憑藉足夠多的投放量和輕便的騎行體驗獲得大批忠實用戶。

而摩拜採用軸承傳動、防爆實心輪胎，還加入了物聯網GPS、小型太陽能充電器等，光生產成本就高達2000元，是小黃車的4倍，押金則是ofo的3倍。這麼大的成本劣勢怎麼和小黃車競爭？當時連朱嘯虎也認爲“不消90天，共享單車之戰就會結束”。

但他們忽略了，背靠衆多資本的共享單車市場是一場持久戰，遠不是一戰能定勝負的。騎了一段時間後，人們就發現小黃車要麼沒氣，要麼掉鏈子，有的還被加私鎖，勉強能騎的還不到一半。所以對於ofo，大家的普遍心理感受都是從期待、欣喜到最後的失望甚至憤怒。

業內認爲，ofo選擇低價快速擴張模式的重要原因是，最初ofo在校園市場起家，大學生是素質較高的羣體，同學間又相互熟悉，大家都會比較愛護自行車，而且校園是一個相對封閉又集中的地方，大量的投放有助於快速佔領市場。

但當ofo走出校園，走出北京、上海等一線城市，來到二、三、四線城市甚至到海外時，市場特性變了，客戶羣體變化了，而ofo沒有時移世易、同步成長，還是那個象牙塔裡的ofo。

在監管持續規範後，瘋狂投放的ofo來了一個急剎車， “共享單車已經飽和，不允許投放新車”。換句話說，此時共享單車間的競爭變成了“誰的車耐騎，誰就能笑到最後”。

“低廉的配件和配置，給用戶帶來糟糕的體驗，讓ofo逐漸失去了競爭力。越來越多的小黃車因質量問題被淘汰，維修運營成本高企，小黃失去自己爲數不多的優勢。” 共享單車產業人士李榮陽對記者表示。

同樣因爲廉價單車的高磨損率和高故障率，需要大量的維修和維護、服務人員，後期公司的高運營成本也會拖垮公司。

而開始時摩拜單車爲了保證耐用性和質量，比較笨重，而摩拜單車的領導層放慢腳步，聽取市場的聲音，並投入大量資金進行研發，很快從最初笨重、難騎的反饋中吸取教訓，推出lite版本，變得越來越好騎，大家對摩拜單車的認可度更高，口碑更好。市場定位準確，又懂得反思，聆聽消費者意見，爲消費者服務的公司，顯然更容易笑到最後。

“在大量引入資本和摩拜單車上市的背景下，戴威開始時爲解決客戶3公里出行的初心轉變爲打倒競爭對手的強烈慾望，將所有的錢用於打市場，而不是用在優化單車質量上，導致用戶經常找不到能騎的單車，大大地影響了用戶體驗，最終導致用戶持續流失。”李榮陽說。

畢竟，市場纔是檢驗產品的唯一標準。在很多人看來，ofo的心中並沒有服務大衆的意識，有的只是KPI，只是市場佔有率和投資人的錢，那市場和用戶就會用腳投票拋棄你。

此外，ofo在發展過程中，有幾次錯過拯救自己的機遇。

明明陷入極度缺錢的艱難境地，還趕走大股東滴滴，間接失去了潛在金主軟銀，導致ofo資金鍊困境加劇。而除被滴滴收購外，ofo其實還有一條出路：與勁敵摩拜合併，停止無止境的消耗戰，但依然被戴威團隊拒絕了，這也讓投資者心生不滿，抱怨道：“他把自己的權益凌駕在所有投資人的權益之上。”

而2017年年底ofo與摩拜合併無望後，2018年又屢次拒絕滴滴的收購要約，ofo錯過本就不多的自救機會。商業江湖就是這麼殘酷，一步錯步步錯，ofo逐漸滑向了深淵。

3.管理之殤

一票否決權和膨脹的慾望

2018年12月，馬化騰在“誰殺死了ofo”的朋友圈討論中，評論稱ofo衰敗的真正原因，是veto right（一票否決權）。

據報道，ofo內部擁有5個“一票否決權”，分別是：戴威、滴滴、阿里、經緯和金沙江創投。這種一票否決權的分散，直接導致ofo在關鍵時刻無法作出有效決策，從而錯失了挽救公司的機會。

據說，在面臨資金鍊斷裂危機時，ofo曾嘗試引入軟銀的15億美元投資，但因滴滴的一票否決而告吹；後來與摩拜合併的方案，則遭到戴威的否決；而滴滴有意收購ofo，卻因阿里的一票否決而未能成行。這些關鍵機會的錯失，最終導致了ofo的崩潰。

這其實也好理解，投資人委派的董事爲維護各自投資方的利益，會干預公司具體運營，但投資方對公司發展方向的理解往往又和創始團隊不一致，投資方大多想盡快回本，創始團隊卻對業務有着更長遠的規劃。

“站在資本的角度，滴滴維護自身利益無可厚非，但在戴威看來，滴滴的做法難以接受，於是他選擇最強硬的方式進行反擊，卻因此斬斷了ofo自身的資金鍊。”李榮陽說，而ofo前期激進的擴張使其很難支撐龐大的單車規模運營，資金鍊斷裂、供應商翻臉、員工離心離職，ofo來到了至暗時刻。

ofo的失敗給創業者和投資人留下的一個深刻教訓是：公司在關鍵決策上需要保持統一，避免多頭領導導致決策混亂。爲了確保公司的穩定發展，創始人應掌握足夠的投票權以保持對公司的控制。這可以通過股權架構設計來實現，比如在董事會分配權力時，應有主次之分。

這是ofo管理失策的一個重要側面。實際上，經歷了野蠻生長後的ofo各種問題開始浮出水面，ofo的危機從內部開始發酵。

對於任何一家企業來說，急劇的擴張很多時候並不是一件好事，小黃車也同樣如此。在管理上，ofo這個被資本迅速催大的企業表現出不成熟的一面，ofo早期的企業文化氛圍就像高校中的學生會組織，隨性、鬆散、粗放、缺少治理章法。

比如運營方面，爲了業績，有人虛報人員數量，多領薪水；比如維修方面，有員工鑽各種空子，多賺各種各樣的錢，大量的內部員工爆料說小黃車的錢太好賺了。

因此短短一年後，小黃車由於內部管理的問題，出現了各種各樣的危機。

作爲剛大學畢業的創業者戴威，有理想、有目標、有衝勁，但也正是他的學生氣，讓團隊管理鬆散，缺少對困難的準確認知和靈活應對，在摸爬滾打多年的資本和殘酷的市場競爭面前，表現出不專業和不成熟的一面。

朱巍認爲，ofo的失利無疑與其自身平臺的發展、企業文化、創建者的思維都有直接關係。保持獨立和傲氣都需要本錢，ofo得罪了滴滴、阿里，尤其是在自身造血能力不強，行業的天花板已現的情況下，得罪金主的後果很嚴重。

“企業發展速度太快，管理很難跟上，如果ofo用十多年一步步發展起來，還會好些，但短短几年就膨脹到這麼大，問題開始集中爆發。”李榮陽對記者表示，企業管理真的是一個高複雜度的問題，一個新創業者想要管好一個大企業，尤其是短期發展起來的企業很難。

極速膨脹的ofo，就像幾歲智商的小孩卻擁有成人般的身體，難以駕馭、最終失控。

曾紅極一時的共享單車備受資本青睞，催生出一系列共享經濟，然而在資本瘋狂燒錢、野蠻生長的模式下，包括ofo在內的大量共享單車企業紛紛倒下。

ofo無節制擴張的行爲，是導致其失敗的重要原因，但這種擴張並非ofo獨有，而是共享經濟在中國的共同遭遇。因爲不依賴資本迅速鋪開和搶佔市場，就意味着出局。

同時，共享單車行業在發展過程中，面臨着諸多法規問題，如道路停放、佔據公共空間等，這些問題給共享單車企業帶來了很大的壓力。而隨着更多出行方式的涌現，用戶對共享單車的需求相應減少，部分轉向其他出行方式，如網約車、電動車等。

僅在2017年，衆多共享單車就陸續出局。6月13日，悟空單車退出市場；21日，3Vbike單車停運；7月17日，小鳴單車爆發退押金潮；8月2日，町町單車被納入異常企業經營名錄；9月17日，部分地區開始清理酷騎單車；11月16日，小藍單車宣佈解散。

當時，已經倒下的ofo還時不時因爲“花式自救”上熱搜，而它曾經的對手也都走上了不同的道路。如今，市面上的共享單車主要由哈囉、美團、青桔三家品牌主導，他們身後分別站着阿里巴巴、美團、滴滴三大互聯網巨頭。

整個行業也在監管之下從瘋狂燒錢走向良性競爭，從大規模投放比拼到如今的注重運營效率PK，共享單車行業也從早期的野蠻生長，發展到目前更加規範理性的階段。

作爲“新四大發明”之一的共享單車熬過了寒冬，但ofo卻已感受不到春天了。當戴威在2017年喊出“ofo會和Google一樣改變世界”時，正處於巔峰和各路聚光燈下的他那時肯定想不到，ofo只是一顆劃破夜空的流星。

觀察

其興也勃焉，其亡也忽焉

從ofo的勃興和速衰中，我們可以窺見各種所謂新興商業模式的脆弱性。一個曾被視爲創新標杆的企業，在短短几年內便走向沒落，這無疑給我們敲響了警鐘。

ofo的失敗也讓我們重新審視流量經濟和互聯網燒錢模式。在追求市場份額和流量的過程中，ofo忽視了用戶真實需求和服務質量。大量燒錢雖然能帶來短期繁榮，但若無持續的用戶留存和轉化，終究是曇花一現。

迷信資本和流量，卻從根本上忽略了用戶體驗和賺錢的邏輯，本身的盈利模式也不清晰。ofo在極速膨脹過程中，迷失了自我和初心，未能對共享單車的模式和產品進行持續的創新和優化，未能解決用戶的痛點和需求，也未能形成穩定的用戶羣和忠誠度。

在這種情況下，小黃車的結局幾乎是註定的。

歷史無數次告訴我們，真正能贏得市場的，一定是用心對待消費者，提供好用產品的企業。真正的商業模式應當能夠抵禦市場的波動，穿越經濟週期，而不僅僅是一時的熱情。

ofo小黃車的失敗實際上就是在於不負責，對用戶不負責，對投資者不負責，對自己也不負責。因此，企業在追求流量的同時，更應尊重商業規律，關注用戶的長期價值和滿意度。

短短的兩年間成功推向市場，覆蓋兩億多用戶，共享單車因爲軟件App+硬件單車的雙輪驅動，並融合了線上線下的創新模式，催生出一系列共享經濟，而被評爲中國的“新四大發明”之一。作爲共享單車的首創者，ofo雖然已經倒下，但它掀起的共享經濟熱潮還在持續，共享經濟模式對用戶的教育意義影響深遠，而它的成功和失利依然值得後來者細細體味。