一不留神，王剛活成了朱嘯虎的反面 底片
王剛、朱嘯虎總說是“一塊賺錢”的交情，可賺完錢呢？如今二人簡直像照鏡子，互爲反面。
朱嘯虎募了新基金，選了新賽道，殺入web3，攪得市場久違地熱鬧起來，所到之處淨是爭議；王剛呢，滴滴退了，滿幫交了，搞了個連官網都打不開的家辦，在不被注意的地方投着案子，在人們心中體面不已。
而在我看來，他們都有光明的未來，並且有長期搭檔下去的必要性。
坦誠地講，上個月寫朱嘯虎買StepN那篇文章，我沒有想到影響那麼廣。這說明一個事實：古典VC老炮兒朱先生仍有攪動市場的能力。我有個不恰當的比喻，朱的投資策略有點像媒體做選題，只要市場還有熱點，就一直會有穩定的基本盤。
多說一句，關於朱嘯虎看web3是不是晚了，我仍然是那個觀點，一波機會要真的成事，一定遠不止一個週期，早一點兒晚一點兒去，沒有關係。
和朱嘯虎不同的是，王剛在前一波移動互聯網的浪潮裡邊贏得更徹底。這倒不是說他賬戶的現金數字一定比朱嘯虎高，而是說他在案例裡的表現，他所做的事情的高度，是比朱嘯虎甚至九成以上的VC都要高的，例證就是滿幫——在恰當的時間，做到董事長的椅子上，扶上馬，送一程，毫不誇張地說，這事沒有任何一家VC能做到。
但王剛也做不到VC的很多事，比如他不靠策略系統地去贏，他不擅長這一點，他靠的是差異化，是絕招。那他現在等什麼，具體地說，說不清楚；抽象地說，就是等“放大招”的機會。
差異化也很明顯，他有了成績，又不甘於撒胡椒麪，卻沒有像多數人那樣去募大基金，投venture、投pe，而是做了個家族辦公室——你就說奇怪不奇怪。
儘管王剛露面不頻繁，也不像朱嘯虎那樣喜歡發表富有爭議性的言論，但在這個用回報率說話的行業，王剛的神話已經釘在牆上了。
既能在天使階段押中獨角獸，並用同樣的方法複製其他案例，又能在公司併購案中展示強大的資本運作能力，還能保全他所看重的名聲，在熱潮中思變，這樣的投資人，還真是難得的分析樣本。
梳理王剛的投資生涯，本文總結了幾個核心觀點：
1、王剛出身於中供鐵軍，中供鐵軍的本質是地推，這也是以阿里爲代表的互聯網商業文化中最容易複製的部分，也是最有價值的一部分。當王剛成爲天使投資人，首先想到的就是複製自己擅長的玩法。第一個成功樣本是滴滴，而對這套打法的不斷複用也貫穿了他投資生涯的前半程；
2、王剛在兩個維度上覆制滴滴，一是在模式上覆制滴滴，在O2O模式有可能跑通的各個領域下注，二是複製程維，他所投的項目中不少創始人都是阿里系出身；
3、王剛的投資策略非常務實，甚至可說從善如流，他不是職業投資人出身，在不擅長的“投”和“退”兩端可以依賴外部輸入，最典型的是和朱嘯虎的合作，他和朱一樣，在很多案例上秉着“進得最早且退得最快”，拿不準的絕不戀戰；
4、在狹義投資裡王剛受朱嘯虎影響，但王剛在涉及關係、管理、運營等更復雜更深入企業的領域，有一塊遠超普通VC的長板；
5、王剛很清楚自己的優缺點，成立家族辦公室很有標誌性意味。他很清楚長期做天使沒有出路，但往後延伸做VC並不可行，等於那短板去和別人競爭，因此，家辦是進可攻退可守的選擇，同時也保留了他在競爭力上的差異化；
6、做家辦的另一重意義是往投資的上游走，這符合王剛的需求，做LP的話——當然還沒看到——就可以通過其他VC去維持基本盤，也就是說，可以觸達更多的“朱嘯虎”。
7、王剛的家辦“覺資”仍在做早期投資，消費醫療機器人，啥都投一點，相比其他基金，他的家辦不需要放在募資市場上被拷問，也不需要非得遵守機構化投資的遊戲規則——比如招聘、賽道、規模化、投後等等，甚至連官網打不開都沒關係；
8、如果把王剛和朱嘯虎看做搭檔，策略上“活成反面”，反倒是長期合作的基礎。
複製滴滴
王剛師出阿里中供鐵軍，這是贏的起點，非常重要。
早在2002年，他便加入了阿里的支付寶商戶事業部，後來一路做到阿里副總裁。這段經歷對於王剛後來的事業起到奠基作用。他在總結自己的特點時曾說，阿里多年的培養讓他有較強的平臺基因和豐富的商務經驗，喜歡抓業務本質。
中供鐵軍的本質是啥？是地推，甚至可以說，以阿里爲代表的互聯網商業文化中最有價值的一塊是地推，因爲這套打法具有可複製性。對王剛來說，第一個成功樣本是滴滴，而對這套打法的不斷複用也貫穿了他投資生涯的前半程。
王剛從經理人到投資人，其實還有個“創業者”的身份選項，但他快速放棄了。
2012年，王剛從阿里辭職出來時並非孤身一人。他原本想與包括程維、張暉在內的幾個兄弟一起創業，做一個“集團公司”。
在他最初的設想中，第一個公司把人和出租車連接起來，第二個公司把卡車司機全部連接起來，第三個公司涉及到洗車，第四個公司是一個理財平臺。但很快他發現，這是個天真的想法，操作起來難度太大，股份分配不均，融資也並不順利。
於是王剛轉變思路，決定支持自己帶過的兄弟各自做CEO。
如果說阿里鐵軍是起點，這個選擇纔是關鍵，在需要捨棄的時候，王剛毫不猶豫地把“企業家”這個目標拿掉了，換成了天使投資人。
他支持弟兄們的方式，就是出錢、出主意。初出茅廬，王剛便展現出了一個投資人應當具備的靈活頭腦，當一夥人爭執不下時，他是那個“能退一步的人”——多難啊！
滴滴是他們孵化的第一個項目，做打車軟件的想法也是王剛和程維一起碰出來的。王剛出資七十萬，程維出資十萬，2012年5月開始創業。但初期的融資很不順利，他們找了30家VC都被拒絕。直到幾個月後，金沙江創投合夥人朱嘯虎通過微信找上門來，雙方一拍即合，幾乎答應了他們所有條件，滴滴這才完成A輪融資。王剛和朱嘯虎也因此結緣。
患難時結緣，這是長期合作的基礎。
滴滴早期，王剛的身份是聯合創始人，參與了每個重大節點，包括接受騰訊投資、進行補貼大戰、推進與快的的合併，以及柳青的加入等等。
這些經歷沉澱下的能力將在之後的滿幫合併中發揮作用，這個過程中的遺憾也將影響到王剛日後的投資生涯。
回到前面談及的“複用”，延續滴滴這個成功案例，王剛在出行領域接着投資了運滿滿、ofo、派學車、友友用車、典典養車、LimeBike等出行領域項目，撐起了一個“出行王國”。這些項目都需要強悍的地推能力。比如，早期的運滿滿身上就有很強的阿里烙印。其創始人張暉曾親自建立起運滿滿 2000 人的地推團隊，地推人員直接在服務站的廁所門口或是加油站門口蹲點，拉着貨車司機下載 APP。
在更廣泛的共享經濟領域，王剛相信，沿着吃穿住行四條線進行佈局，會有四個樣本跑出來。
於是，在出行之外，餐飲領域，2014年王剛投了“回家吃飯”；
穿衣，他2015年投資了共享衣櫥衣二三；
住宿，2018年他參與了共享住宿空間品牌千嶼Islands的Pre-B 輪融資。
關於回家吃飯這家公司的前史，一個坊間流傳的故事是，在一次阿里離職員工聚會上，王剛一眼看中了前阿里中供最年輕的區域經理唐萬里，於是，還在湖南賣臘肉的唐萬里硬是被王剛慫恿着跑到北京搞共享經濟。
這個故事值得玩味的地方在於，王剛不僅想在模式上覆制滴滴，還渴望在創業者中找到第二個程維。
事實上，王剛的投資觸角伸向的不只這四大方向，在O2O模式有可能跑通的各個領域，他頻頻下注。比如，做上門維修的萬能小哥，做家裝的悅裝網，做羽毛球陪練的叫練，做牙醫的美美牙，做美甲的考拉秀，做美髮的美美豆……
這些商業模式大多被證明行不通，但這沒問題，一點問題都沒有。
他方向選對了，能跑出幾隻獨角獸只是概率問題。從這些投資行爲可以看出，王剛很清楚自己的優勢所在，從時機上說，他也恰好趕上了O2O的熱潮，於是順勢而爲，把地推當做一個萬能的工具，放在不同的商業模式和服務場景裡進行測試。
和朱嘯虎一起賺錢
這段時期不得不提的還有朱嘯虎對王剛的影響。
自投資滴滴結緣後，在後續的共享單車、共享充電寶這幾個現象級風口的背後，王剛都是和朱嘯虎攜手入局。在關注度沒有那麼高的衣二三、回家吃飯、典典養車、齊材網等項目上，他們的名字也出現在一起。即使到今天，他們仍然保持着投資上的聯繫。最新的案例出現在新消費賽道上，他們共同投資了餓了麼高管出來做的外賣咖啡品牌。
細數這些案例，兩個人更有效的結盟方法是抱團。王剛曾說，朱嘯虎和他的關係是，一個負責衝鋒，一個負責斷後。朱嘯虎在評價和王剛的關係時也說道：“我們有相同的商業邏輯和價值觀，很多項目我們都是同時看到。我看新項目多一些，在投後管理上王剛幫CEO多一些，他在阿里有很多經驗。”
顯而易見的是，朱嘯虎是那個負責衝鋒的人。在多個共同投資的案例上，都是朱嘯虎先拿定主意。
最典型的一個案例是，當年騰訊找過來投資滴滴的時候，是朱嘯虎“強烈要求”程維拿騰訊的錢。
程維和王剛的顧慮在於，他們都是原來的阿里員工，拿騰訊的投資會有心理障礙，當時又還在B輪融資階段，他們不想過早站隊。但微信的入口力量不容小覷，而且阿里在杭州已經支持了快的，騰訊必須在出行領域投資一家。在朱嘯虎看來，如果被滴滴拒絕，騰訊被迫去支持搖搖招車，這意味着滴滴在北京市場要打搖搖招車，在上海、杭州要打快的打車，會陷入一場非常辛苦的兩線作戰。
在這個節點上，王剛仍然傾向於騰訊跟投，最後還是程維自己拿了主意，決定讓騰訊領投。後來證明，當時引入騰訊的投資具有戰略價值。
所以這件事情看下來，起碼在那個時點上，關於狹義的投融資，王剛必須依賴朱嘯虎的經驗輸入。
又譬如，在ofo的案例中，金沙江創投領投了A輪，之後朱嘯虎積極幫戴威進行下一輪融資，於是王剛出現在ofo的投資名單中。王剛後來回憶說，他在ofo和摩拜間糾結了很久，最後，他選擇“跟Allen站在一個戰壕裡”。
朱嘯虎形容他和王剛之間是“一起賺過錢的關係”。要我說，這可不算什麼很牢固的關係，危難時相識這個機緣，遠遠大於一起賺錢的意義。
兩人的分野也很明顯。朱嘯虎在ofo危難時退出，不惜背上罵名。王剛則說，相比錢，他更在乎名聲。
所以你看，王剛退出ofo的消息，根本沒披露過。
高手啊。
野蠻人級的天使
貨運物流是王剛踩上的第二個風口，也是他在複製滴滴上邁出的一大步。
作爲投資人王剛來說，滿幫作爲案例的高度，遠遠高於滴滴——高度指的可不只是賺錢。
2013年9 月，王剛成爲了他規劃中第二家公司的天使投資人——張暉帶着幾位阿里老同事啓動，兩個月後，運滿滿上線，主打物流市場的貨車匹配。就在那前後，貨車幫也在成都上線了。
滴滴和快的合併，王剛也有參與。當時滴滴和快的都想收購市場上新冒出來的大黃蜂，而這家公司則利用兩邊的競爭態勢，拼命提高收購條件。王剛提出，與其第一或第二名去爭搶第三名，不如一二合併，重新奠定新的市場格局，並主動去找快的股東阿里談判。
滿幫這個案例之於王剛的特殊意義在於，如果說滴滴和快的合併中，王剛是最初的發起者，但後續承擔了重要斡旋角色的是柳青和包凡，那麼推動貨車幫和運滿滿合併的最重要角色當屬王剛，他是發起者，也是執行者，全程參與談判。
王剛主導了這次談判。歷時三個月，輾轉北京、上海、杭州、貴陽等地，王剛與兩家公司的數十家投資機構進行溝通談判。
相比於滴滴快的，運滿滿和貨車幫的合併形勢也更爲複雜。
首先，從行業格局來看，滴滴剛成立一年時就啓動了和快的的談判，雖然因爲快的併購大黃蜂，談判擱置，但雙方已經打下了合併的基礎。運滿滿和貨車幫則是到2017年纔開啓了合併的進程，合併之前已經燒錢打了四年仗。其間，爲爭取客戶資源，兩家公司陷入惡性競爭，甚至互相舉報。
這就是談判開局的形勢——積怨已深。
但王剛能讓勢不兩立的對手一起喝酒，可見其身段、手腕之靈活。時任貨車幫CEO羅鵬曾回憶，在王剛的撮合下，他與張暉共同坐在了黃浦江邊一間酒店的飯桌上。
推杯換盞過後，雙方互相承認，“此前把對方妖魔化了”。
其次，股東上的利益分配也是難點。談判期間，運滿滿接受了老虎基金的融資，讓雙方的談判一度陷入僵局。這時，王剛和張暉提出，運滿滿按原有的估值和在新公司所佔股份進行合併，由他們兩人承擔其他運滿滿股東的損失，才得以讓雙方的談判繼續。
更關鍵的，還是如何處理合並後的管理權分配、誰來擔任CEO等一系列問題。
王剛被認爲是最合適的那個人選。並非從屬於某一方團隊，又曾是阿里出身，有一定的業務背景，他所投資的滴滴也經歷過合併過渡的全階段，再加上在談判過程中展現出的高情商，這些都是王剛建立信任的基礎。
但在當時，王剛的第一反應是，要想一想。他後來透露了考慮的過程：所有人都希望你出來，如果拒絕，顯得太自我，入世修行纔是最好的檢驗標準，而且人生最重要的不是打一堆小牌，而是把關鍵的三四把打好。
阪本龍一教授不也講過嘛：時間到了你就一定要上場，人生就是這樣。
這起合併正是那關鍵的一把牌。最終，2017年11月，運滿滿宣佈與貨車幫實行戰略合併，並共同成立滿幫集團。王剛擔任董事長兼CEO，張暉與羅鵬任聯席總裁。
在大資本運作中協調股東利益，這是大型PE或者併購基金做的事情，但身爲天使投資人的王剛卻展現出了野蠻人級別的運作能力。
不過，這樁合併雖然過程非比尋常，結尾卻和互聯網世界的其他合併殊途同歸。2018年12月和2020年11月，王剛分別卸任了該公司的CEO和董事長職務——這比他自己預期的時間更短。有投資人曾透露，王剛也曾一度試圖更深層地介入運營，作爲真正的CEO帶領整個滿幫，但最終沒有堅持。
覆盤這個案例，我們能洞悉王剛兩極化的個性：當他從事需要表現自己強悍一面的地推業務時，他能夠勝任，並做到副總裁的位置。同時，他在阿里的花名是“老聃”，滴滴上路後，他自稱過了幾年“閒雲野鶴”的日子，把主要精力放在研究禪宗與中國傳統文化上，這些又似在說明他信奉“無爲而治”的處世哲學。
這種理念表現在外部行爲上就是，在兩家公司合併的緊要關頭，需要王剛出山時，他及時出來，等到危機解除，需要他退一步的時候，他又退得非常果斷，不過多幹預公司的決策。事了拂衣去，他的職責就是爲這次過渡鋪平道路。
如果說在投資環節，王剛更多是受到朱嘯虎的影響，那麼從滿幫這個案例可以看出，王剛在牽涉人事關係更復雜的資本運作方面有着超出朱嘯虎乃至所有VC的長板。
進一步說，各有長板，纔是兩人能長時間搭檔的基礎。
急流求變
2017年，共享充電寶之戰打得正酣時，朱嘯虎在一個採訪中再次做出預判：資本對行業的加速效應越來越快，以前滴滴花了3、4年，共享單車領域的洗牌只需要一年，充電寶可能在半年內就會固定格局。
事實也確實如此。在不到一年的時間裡，ofo和摩拜兩家公司不斷融資，估值從幾千萬美元迅速飆升到了10億美元以上。就連馬化騰也感嘆，共享單車的發展速度甚至比當年的滴滴還要快。作爲身處其中的投資人，王剛和朱嘯虎們一邊享受加速帶來的刺激，一邊也面臨着更激烈的競爭。當事物發展的週期越來越短，泡沫不斷涌現，就意味着一種模式走到末路，開始加速消亡。
老子講，物極必反嘛。這番道理，王剛怎能不懂呢。
在一切向好的時候，王剛就在謀劃後路了。
出海是第一步。2015年底的GGV峰會，符績勳和王剛搞了場對話——此二人也是一起賺過錢的關係，正是王剛把張暉介紹給符績勳認識，促成了雙方後續的投資。那時，GGV把他引進美國，在過去十幾個月中，王剛投資了18家公司，其中包括GGV和他合作的8個項目。
王剛“複用”和“抱團”的投資哲學在海外又有了鮮明的體現。2016年4月，王剛參與了ofo的A+輪融資。2017 年3月，他又參與了美國共享單車LimeBike的A輪投資，GGV則在LimeBike的B輪融資中出現。王剛笑言，在美國的投資是靠GGV介紹的Grubmarket賺回來的。Grubmarket是一家生鮮電商平臺，去年11月，這家公司宣佈完成2 億美元E輪融資，距離IPO已經不遠了。
王剛的野心也已經不止於做一個天使投資人，畢竟天使這個行當的侷限很明顯。
2017年底，在一個股權投資行業的年度論壇上，王剛透露了準備機構化的消息。那一年他帶着兩個助手，投了70個公司，但因爲看的是賬面的回報，拿錢卻遙遙無期。王剛感慨道，想打的牌無限多，總會有掏錢的慾望，但是賬上沒有錢了。他提出，天使機構化是一個不可逆轉的趨勢，並且會從天使階段往A輪、B輪、C輪走。
轉過年來，王剛做了一個家族辦公室基金——覺資投資。這家公司成立於2018年6月，據說具有數十億美金管理規模，主要投資互聯網和醫療。
這是一個相當低調的機構，網上幾乎查不到和它相關的資料。從到目前爲止的近二十個投資項目來看，這基本上是一個披着家辦外衣的早期投資機構。前面提到的王剛和朱嘯虎一起投的外賣咖啡品牌Nowwa正是通過這個機構投的。
王剛的求變之舉並不難理解。早年間接受福布斯採訪，他曾有過一段耐人尋味的發言。他打了一個比方，如果滴滴是一輛車，他以前和其他執行董事是坐在副駕駛的位置上，後來把位置交給柳青，他們則坐在了後座。“早期投資人都將面對一開始對公司影響力很大，到後期對公司價值逐步下降的事實，‘坐到後座’是一個天使投資人必須要面對的事情。”他又說，做天使投資就像放風箏，曾經緊緊攥着手中的線，漸漸風箏越飛越高，讓你越來越看不懂。
但王剛不是一個小富即安的人。他追求的是能在商業上大贏的公司，而這種屬性早期是看不出來的。也許正是從投資滴滴起，他便意識到，做一個單純的天使投資人是沒有出路的，從機構化入手，選了家辦這條路，以自己爲起點，拉起一條隊伍。
有原話可以解釋這一點。
2016年底，王剛公開留下一段金句：這個世界是需要站隊的。我原來以爲我可以不站隊，後來發現你只是偶爾沒站隊，最終還是要站隊的。
“人生就兩個選擇，要麼站別人的隊，要麼讓別人站你的隊。”（文/劉燕秋，來源/投中網）
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