終生受用！從賈伯斯身上學到的14堂管理課
▲賈伯斯演說畫面。（圖／翻攝Flickr／James Mitchell）
文／師北宸
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這是2014年艾薩克森在《哈佛商業評論》撰寫的賈伯斯管理經驗，雖然外界對賈伯斯已經非常熟悉，但這14條經驗非常濃縮，常看常新。
以下是我整理的一些筆記：
關於個性與天才的關係，歷來不乏故事。無論莫札特、達文西或者牛頓、愛因斯坦，個性之謎與天才之舉在藝術家與科學家身上的水乳交融屢見不鮮。只是很難分清，到底是天才頭腦帶來複雜個性，還是複雜個性催生天才之舉。
出於對讀者興趣跑偏的不滿，出於對評論者不切重點的着急，艾薩克森決定在一本厚實完整事無鉅細的賈伯斯全傳之後，再次提筆親自總結賈伯斯複雜個性與天才成就之外的管理之道——他作爲卓越領導者留下的管理學教義。艾薩克森說，他要用這篇文章爲賈伯斯的管理經驗做蓋棺論定。
而在中國，人們除了津津樂道於賈伯斯的性格表像，還強調賈伯斯所處環境的優越性——「只有美國才能容忍賈伯斯帶着這樣複雜的個性長大，只有矽谷才能幫助蘋果這樣的公司成功。中國沒有這樣的土壤，所以出不了賈伯斯和蘋果公司。」簡而言之，賈伯斯是美國的產物，是神一般的存在，他的成功不可以複製。
在這條人生軌跡上，賈伯斯一路引領了七個產業的變革：個人電腦、動漫電影、唱片、移動通信、平板電腦、零售和數位出版業。他因此得以與湯瑪斯·愛迪生、亨利·福特以及華特·迪士尼一起，躋身美國有史以來最偉大的創新者之列。
賈伯斯成功的精髓，是他將自己的個性與行爲方式完美地融爲一體。他做事給人一種感覺：一切普遍規則於他都不適用，他將自己在日常生活中的熱情、激情與極端情緒化，全部傾注於他所創造的產品之中。他的暴躁和缺乏耐心都是他完美主義的組成部分。
在完成傳記的大部分內容，我與賈伯斯最後幾次見面中，有一次我又問他爲何待人如此嚴苛。他說：「你看結果，和我一起工作的都是些聰明人，如果覺得自己被虐待，他們中的任何人都可以隨時換個地方找到最好的工作，但是他們沒有。」停頓了好一會，他意味深長地說：「我們做了些很了不起的事。」
要想從賈伯斯身上提取真正的管理理念，我們應該聚焦於他取得的成就。我曾經問過，他認爲自己最偉大的創造是什麼？我以爲他會說Macintosh或iPad，但他告訴我，他最偉大的作品是蘋果公司。他說，創造一家經久不衰的企業遠遠比創造一個偉大的產品更加困難，也更爲重要。
▲AppStore年度熱門排行出爐！（圖／取自AppStore）
1. 專注 (Focus)
「哪五個產品是你們想要專注發展的？放棄其它的東西，因爲那些會拖累你們，會讓你們不斷生產那些能用但不夠偉大的產品。」
通過讓蘋果聚焦於生產四種電腦，賈伯斯成功地挽救了公司。「決定不做什麼，和決定做什麼同等重要，」他告訴我，「這道理適用於企業，也適用於產品。」
2. 極簡主義 (Simplify)
「讓事情變得簡潔，就要真正瞭解隱藏的挑戰並找出優雅的解決方案。」
3. 負責到底 (Take Responsibility End to End)
4. 顛覆式超越 (When Behind, Leapfrog)
在iPod獲得巨大成功後，他開始思考什麼東西能夠打敗它。他親手創造了iPhone來蠶食iPod的市場。「如果我不這麼做，別人也會。」
5. 產品重於利潤 (Put Products Before Profits)
「將公司的重心放在追求利潤，看起來是細微的差別，但它最終會使一切都變得不同，比如公司僱用什麼樣的人，誰能得到晉升，以及開會時大家談論什麼。」
賈伯斯告訴我，他對蘋果當年的業績下滑有自己的解讀：公司生產了一些很棒的產品，但是銷售和市場部的傢伙能帶來更多利潤，於是他們接管了公司。他說：「當銷售掌控公司，產品部門的人就不那麼重要了，他們對產品部的意見視若罔聞。這就是斯卡利接管蘋果後發生的事，這是我的失誤。這和鮑爾默接管微軟後發生的事情一樣。」
6. 相信直覺 (Don’t Be a Slave to Focus Groups)
7. 突破極限 (Bend Reality)
賈伯斯堅信日常生活中的那些準則對他是不起作用的，他鼓勵他的團隊去改變電腦的歷史進程，即便他們當時所擁有的資源和全錄或IBM這樣的大公司相比不值一提。
8. 重視包裝 (Impute)
賈伯斯很清楚，人們對一個產品或一家公司的看法，往往取決於它被呈現和包裝的方式。「人們確實是以貌取人的。」
9. 苛求完美 (Push for Perfection)
賈伯斯對完美的追求堪比藝術家。他告訴那些工程師他們是藝術家，他們應該像藝術家一樣行事。
10. 只容忍天才 (Tolerate Only 「A」 Players)
「當你擁有一羣很優秀的員工，你不用像對待嬰兒一樣哄着他們。給他們訂下偉大的目標，他們就能完成偉大的成就。」如果公司所有的管理者都過於禮貌，會導致那些平庸的人可以舒服地待在公司混日子。
11. 面對面溝通 (Engage Face-to-Face)
「我希望他們能夠完全投入，在會議桌上言無不盡，而不是展示一堆幻燈片。知道自己在說什麼的人根本不需要幻燈片。」
或許賈伯斯太瞭解數字時代可能給人們帶來的隔閡，因此他堅信面對面溝通的效果。他告訴我：「這個網路互連的時代，人們很容易認爲好的創想能夠由電子郵件和線上聊天完成，這種想法太瘋狂了，靈感來源於自發的會面和隨意的討論。你可能撞見某人，問他：你們在幹嘛？他告訴你正在做的事，然後突然你就會哇！各種奇思妙想都涌現出來。」 他對皮克斯辦公樓的結構設計，就是要推動員工進行這種不期的相遇和合作。「如果一棟建築沒有這種功能，那麼你就會錯失大量的創新和意外產生的絕妙想法，」他說，「所以我們設計了這種建築，它鼓勵員工們走出他們的辦公室，到中庭去和那些他們在其它場合見不到的同事會面。」
這座建築所有房間的正門、主樓梯和走廊都通向中庭；咖啡廳和郵箱也都設置在那裡；所有會議室的窗戶都指向中庭；一個600座的劇院和兩個較小的放映廳也散落在它周圍。「史蒂夫的這種理論在我們第一天搬進新辦公室就起作用了，」拉塞特回憶道，「當天我遇到了好幾個數月未曾謀面的同事。這座建築推動合作和激發創新的功能是我前所未見的。」
12. 兼顧全域與細節 (Know Both the Big Picture and The Details)
13. 融人文於科學 (Combine the Humanities with The Sciences)
14. 保持飢渴，保持天真 (Stay Hungry, Stay Foolish)
你不能只看到他嚴苛待人的一面。要知道，他這種待人方式常常最終拉近了他與下屬的關係。賈伯斯能將人的能力逼至極限，同時激勵他們，這是一種非常複雜的特質。我想人們或許可以做到說：我不能像賈伯斯一樣，讓人們超越自身極限地工作；但我可以像賈伯斯一樣激勵他人。
記者：在《哈佛商業評論》，我們會花很長時間告訴管理者如何有效管理，如何管理時間，應該專注於哪些事情等等。賈伯斯怎樣安排一天的工作？
艾薩克森：這是一個非常好的問題。賈伯斯非常嚴格的過濾那些分散他注意力的事。人們會因各種問題找他，例如法務和人事問題。但如果他不願意去處理這些事，他根本不會迴應，他會放空似地盯着你。他連郵件都不回覆，我就遇上過很多次。有時他會非常專注的和我談書的事，有時他會幾個星期沒有迴應。每天他會挑選4到5件非常重要的事去做，其餘的事都會被粗暴的過濾掉。
在做事時，他喜歡面對面溝通。他說，在數位時代人們覺得可以用電子郵件、即時通信軟體和網上聊天進行溝通，但他認爲人們需要面對面交流，通過討論解決問題。你需要看着對方的眼睛，對他們大叫，甚至嘶吼，這樣你才能從情感上知道他們在想什麼。因此在設計皮克斯大樓時，他設計了一個巨大的中庭，可以通往任何地方，這樣就能讓人們不期而遇。
作者師北宸，插坐學院職場寫作首席講師，個人原創公衆號：寫作駭客（ID：digital_meme）。