CEO錦囊｜出海之後，供應鏈如何破局？
中國企業出海已經進入到品牌出海甚至供應鏈體系一起出海的新階段。當跨境出海加速卷向供應鏈時，針對不同海外市場，會有哪些供應鏈端的挑戰？跨境賣家如何構建供應鏈貨端優勢？海外倉的管理難點有哪些？如何做好庫存管理？
帶着這些問題，本期36氪《CEO錦囊》欄目，氪星直播間我們邀請到店匠科技Shoplazza聯合創始人楊振宗、資深跨境供應鏈輔導顧問高上，一起來聊聊：出海之後，供應鏈如何破局？
在這場直播中，兩位嘉賓主要討論了以下問題：
1、什麼是供應鏈？常說的供應鏈管理又是什麼？
2、供應鏈出海會導致“貨”的優勢會被放大，那做品牌出海和做性價比產品之間怎麼平衡？
3、面對顯著差異的海外市場，當前跨境電商會遇到哪些供應鏈端的挑戰？
4、既然說需求管理是第一位，那不同經營策略的商家在供應端的核心訴求到底是什麼？
5、跨境電商賣家，核心競爭力之一就是有競爭力的產品，跨境賣家如何構建供應鏈貨端優勢？
6、對於跨境賣家來說，高銷量離不開有效的庫存管理，如何做好庫存管理？
7、如何做好跨境供應鏈管理，兩位可以給3條具體的建議。
以下爲兩位嘉賓和36氪的對談，部分內容經過整理編輯：
36氪：什麼是供應鏈？常說的供應鏈管理又是什麼？
高上：“我這邊有一個供應鏈，要不要去做一些產品開發？”在這個語境中會發現有些人把供應商約等爲供應鏈。2017年10月13日國務院辦公廳頒佈一個文書裡明確寫到：“供應鏈是以客戶需求爲導向，以提高質量和效率爲目標，以整合資源爲手段，實現產品 設計、採購、生產、銷售、服務等全過程高效協同的組織形態”。這裡涉及產品開發、採購、倉儲物流、質量等多個部門，有兩個關鍵詞。
第一，一定是以客戶需求展開。第二個是跨部門協作。供應鏈是一種組織形態，核心講的就是怎麼讓內部各個部門之間變成高效的協同體，去滿足客戶的需求。跨境當中經常會遇到一個問題：辛辛苦苦生產了一批產品發了貨，到海外倉客戶又不要了。時效性、價格的調整，物流的變化、質量情況，都可能會導致需求發生變化。
供應鏈管理又該怎麼理解？供應鏈是一種組織形態，而供應鏈管理可以站在信息流、實物流、資金流甚至商流的角度來理解。什麼叫做信息流？當店家在線上拿到某個信息之後安排打包發貨，可以稱之叫信息流，傳輸速度非常快。買家付款了之後資金的流轉稱之叫資金流。怎麼把貨從國內運輸到海外倉，再到FBA倉，最終送到客戶的手裡，叫做實物流。這三個流的集成管理就可以理解爲供應鏈管理。
楊振宗：供應鏈出海會有一些模式，一種是站在品牌的背後，跟隨品牌一起出海。另一種是作爲供應鏈逐漸地走向前臺，直接去觸達消費者，包括自己做消費品品牌，直接面向終端的消費者。在整個鏈路上我們會提供一些技術側的幫助，比如說消費者下達一個訂單，這個訂單怎麼傳遞給商家，商家怎麼安排後面的供應鏈去幫他發貨，貨是通過海外倉從美國本地直髮，還是從中國某個地方通過跨境物流的方式發過去。
36氪：供應鏈出海會導致“貨”的優勢被放大，那做品牌出海和做性價比產品之間怎麼平衡？
楊總：消費者核心關注幾個點：第一，更好的消費體驗，包括商品的品質更好、設計更好看、物流履約的時效性更好。第二，價格是會持續關注的。在同樣的品牌認知層面，同樣的消費體驗下，誰的價格更優惠，肯定會去買誰的產品。中國供應鏈出海過去更多是站在品牌方背後去提供物美價廉的產品，可能也沒有Brand，只是單純便宜。隨着設計能力、工藝把控能力、產品質量提升，逐漸會去做品牌化。我們現在面向世界的供應鏈優勢，除了價格，如果把購物體驗提上來，對海外很多品牌來講會是更具競爭力的格局。
高上：2020年跨境需求爆發了，什麼好賣賣什麼。然而在這兩年，我們發現很多有前瞻性的公司開始往產品開發，往剛纔楊總提到的質量及客戶體驗發力，開始把Brand品牌感搭建起來。站在一個趨勢的角度，鋪貨模式肯定還會繼續有，但是在過程當中品牌會慢慢崛起來，對於客戶的需求通過多維度滿足。又會回到剛纔講的多個部門圍繞着質量端、成本端、交付端，給到客戶更好的體驗。這塊會越來越專業，門檻也會越來越高。
36氪：面對顯著差異的海外市場，當前跨境電商會遇到哪些供應鏈端的挑戰？
高上：我目前遇到的一些客戶，他們最大的問題就是缺人。一旦業務模式打通度過驗證期之後，會進入到快速擴張期，在快速擴張過程中企業規模不斷變大，從幾千萬到幾個億，他們第一大的痛點就是缺專業的人才。供應鏈方面的交付經理，包括專業的採購、質量、倉儲物流，會發現在人才梯隊的構成和搭建方面有很大的挑戰。
第二，會迷茫。自從2013年、2014年開始做跨境業務到現在，已經過去了十年。跨境這十年環境發生了很大變化，隨着環境的變化，公司戰略、品牌發展戰略、供應鏈戰略接下來到底該往哪裡走，會感到迷茫或者混亂。
第三，競爭越來越激烈，對於公司的標準化、流程化、數字化的要求就會變高。我們看到有些平臺的需求開始往下走，但也有一些渠道的流量在往上漲，比如說視頻直播等。在這種情況下，商業模式也發生了轉變，這就要看企業的組織能力能不能得到相應的調整。之前是以產定銷，現在客戶需求的時效性越來越強，體驗感要求越來越強，對企業的綜合能力要求就會越來越高。
楊振宗：從一些客戶的反饋，以及我們在海外市場的實地考察來看，會有幾個方面的挑戰。
首先，要適應當地的消費習慣。舉個例子，家裡有的打果汁的果汁杯，如果我們單純地將其作爲供應鏈出海的產品放到美國銷售，可能會面臨大規模的消費者退貨。因爲美國人的消費習慣和使用習慣與國內不同。美國人喜歡將水果和冰塊放在一起打碎再食用，但中國可能更傾向於直接將水果放進去打，這導致了對電機功率的不同要求。如果我們將國內產品直接銷售到美國，可能會導致電機燒燬和大面積損壞。因此，我們需要根據當地消費者的使用習慣作出產品層面的適配。然而，如果供應鏈一直站在品牌方或經銷商的後面，獲取這種消費者信息可能會很困難，這可能是第一個挑戰。
第二，來自於消費者體驗、存貨管理以及資金壓力。我們希望將消費者的體驗做到極致，這意味着我們需要將倉庫放在離消費者足夠近的地方，並且保持足夠的存貨，以便消費者下單後能夠立即派貨。這意味着需要在美國本地囤積大量貨物，這是有成本的，而囤貨到本地後能否銷售出去又是第二個變量，這也意味着風險。
最後，供應鏈出海還需要面對一些政治層面的挑戰。比如，當前國際存在一些貿易矛盾，美國超市裡會有很多標有“MADE in USA”的產品，刻意地去強調民族自豪感。如果我們的商品缺少這樣的語言素材，可能會處於劣勢。這個事情通過供應鏈，是可以有一些深度的解決方案。
高上：剛剛楊總提到的三個關鍵點在實際場景中確實非常重要，我也補充幾個案例。我有個客戶採取了一種非常聰明的策略，他們在美國僱傭了一些當地兼職買手，以更深入地瞭解當地消費者的需求。這樣一來，在產品開發和選品時，能更好地理解他們的真實場景，就可以更好地滿足客戶的需求。此外，關於消費者的極致購物體驗，就需要倉庫距離客戶更近、庫存更充足。但在實際操作中，常常會遇到需求預測不準確的情況。如果備貨過多，可能會導致庫存積壓，影響現金流；而備貨不足，則可能會造成缺貨損失。另外，我們也需要思考一下，當需求預測出現偏差時，是否有一些特定的方法論可以讓我們更準確地預測需求，比如可以藉助機器學習、深度學習和仿真模擬等技術來提高準確率。
36氪：既然說需求管理是第一位，那不同經營策略的商家在供應端的核心訴求到底是什麼？
楊振宗：從兩個不同的維度來看待這個問題，即平臺和獨立站。在國內，人們購買蘋果手機可能會選擇在京東或者蘋果店購買，但在美國，消費習慣則有所不同。在美國，蘋果作爲一個品牌，只在自己的官網和實體店銷售產品，而亞馬遜更像是一個平臺，類似於國內的淘寶，消費者更關注產品的性價比，而不太關心背後的品牌。因此，海外市場上，幾乎所有品牌都會建立自己的官網，並提供直接購買的功能。這也帶來了一個好處，即消費者習慣和消費者信息的收集。如果你是依託平臺銷售，比如亞馬遜，它是不會提供消費者反饋的，你只能看到銷量的上漲或下跌，但無法直接瞭解消費者爲何喜歡或討厭你的產品。如果你有自己的官方商城，可以通過各種活動吸引消費者的參與，比如舉辦體驗活動，提供反饋信息，並給予獎勵，快速獲取消費者的反饋，以便迭代產品。
另一個討論的重點是產品選擇，可能會分爲精品和鋪貨兩種邏輯。對於一些注重品質和消費者體驗的企業來說，他們可能會選擇更注重品牌化的精品邏輯。但也有一些消費者更關注性價比，對品牌並不是很在意。對於這些企業來說，他們可能會選擇更多地迭代產品款式，並不斷優化供應鏈成本，以保持價格的競爭力。因此，這是兩種不同的選擇，可以根據不同消費者的需求進行適配。
高上：順着楊總講的，平臺和獨立站的維度確實不同。如果我們要建立品牌，我們會選擇官網。對於獨立站來說，我們有很好的條件，因爲在這個平臺上，客戶信息的保密性較高，日常想聆聽客戶的聲音，只能通過一些評論和站內留存來了解，這樣我們的質量改善、產品開發就很難去觸達到客戶真實的反饋。如果我們有了獨立站，就能夠獲取一手信息，這樣我們的用戶畫像可能會更準確，這對產品開發、市場調研、銷售策略、以及整個產品生命週期都會有很大幫助。
第二個點，需要考慮匹配不同能力的商家。公司的戰略到底是什麼？未來到底是要走品牌化還是鋪貨？這就決定了供應鏈戰略。我也遇到過很多一線的情況，公司老闆想得很清楚，會發現有時候高層的戰略和在基層落地過程中存在不一致，例如，高層可能希望關注質量和體驗感，而基層則更關注成本。這種情況在跨境電商中經常出現。
36氪：跨境電商賣家，核心競爭力之一就是有競爭力的產品，跨境賣家如何構建供應鏈貨端優勢？
楊振宗：在構建商家優勢時，需要考慮商家在自己擅長領域中的優勢。消費者的體驗可以分爲幾個部分：產品本身的體驗，包括設計、質量、售後服務等，這是直接的體驗。其次，在購物過程中，能不能構建一個很好的購物體驗？購物流程是不是非常順暢？下單之後會不會很快送到我手上？送貨中間每個環節是否有足夠的信息通知我？這些體驗需要結合商家自身的能力去構建，例如審美觀念等方面可能存在差異，能不能請到海外設計師參與到產品設計裡？有沒有海外消費者能夠提供他們的喜好？這些都考慮進去，做更好的產品體驗、物流體驗、售後服務和產品質量。
高上：不管是品牌方還是普通賣家，關於構建貨的優勢，我會站在產品開發的角度去來聊。迴歸本源，客戶的需求可以圍繞着三個角度量化：質量端、成本端和交付端。
質量端，有很多跨境賣家做OEM或者是ODM，在產品開發階段質量端沒有做過多的介入。我遇到過一個案例，他們把產品做出來之後急着追貨櫃的時間，並沒有怎麼做檢驗就發到了海外倉，上架之後就發現質量的問題很多。結果就是投訴、退貨率、體驗、評分都很糟糕。這裡想說，在產品開發階段可以提前把質量的管理工作先做起來，越在前期做一些預防性的動作，這個貨的質量優勢就會放大。
成本端，不是所有公司都有成本模型的概念，那在產品開發階段就需要建立清晰的成本模型，包括物料清單、人工費用、研發費用和利潤等，並持續迭代優化成本，以獲得成本優勢。
交付端，需求預測如何做準確？供應商的交付如何及時？物流時效性如何變高？貨的交付的體驗感和優勢變得更強？這些也很重要。
綜上所述，從客戶視角出發，通過產品開發、供應鏈流程設計、質量成本和交付等方面的努力，可以放大貨物的優勢。
36氪：對於跨境賣家來說，高銷量離不開有效的庫存管理，如何做好庫存管理？
高上：庫存管理和倉儲管理是兩個不同的概念，倉儲管理主要涉及物流管理，而庫存管理更側重於信息流管理。在倉儲管理中，重要的績效指標是賬實相符，即系統中的庫存數量與實際庫存數量一致；而庫存管理更多是信息流的管理，關鍵是供需相符，即確保庫存與需求之間的平衡。庫存管理的好壞直接關係到企業的現金流健康度。舉例來說，庫存的年度持有成本可能佔據貨值的20%-50%，包括倉儲租賃成本、人員管理成本、資金佔用成本以及破損、折舊、報廢等成本。庫存管理需要注意以下幾個方面。
首先，庫存管理想要做得好，一定要有相應的需求管理舉措。所謂需求管理是指儘量把預測做準，可以通過全年的營銷事件，還有平時的運營的動作，確保供應鏈的信息流暢通，讓前端跟後端把信息做拉齊和填平。
其次，供應商的交付，若交付不及時或存在質量問題，可能導致企業提前囤積庫存。除了需求管理之外，供應商的交付表現、供應商的管理也很重要。
最後，產品生命週期管理。從新品到規劃到驗證、到上架、試銷、旺銷，到下架最終退市，不是所有的公司都能把流程打通，如果能通過系統軟件打通，讓不同部門在同一時間知道這個產品的生命週期，就能很好控制庫存。比如要上一個新品，運營在前臺覺得可以下架之前的產品，結果後端採購還覺得這個產品還在旺銷期，還在瘋狂地囤貨、補貨，結果導致庫存變高。這種前後端信息的不拉齊以及延產銷控沒有做好，沒有做好產品生命週期的一體化管理，也會導致庫存變高。
庫存只是一個結果，而影響庫存結果的變量有很多，需求預測、供應商的交付表現、產銷供一體化的生命週期的管理都會影響到庫存。
楊振宗：分享一個關於供需管理的實戰案例。剛纔高老師提到，庫存管理主要從銷量預測開始，我們剛好曾與一家服裝客戶合作。他們在電商領域積累了大量銷售數據，通過產品上架的第一天銷量水平，大概能預測未來幾天的銷售趨勢。而頁面展示位置也影響銷量，因此，我們將銷售數據建模，並與客戶的ERP系統打通，實現了銷量預測和訂單生產的自動化。一旦新品上架，系統就根據預測銷量派發訂單給供應鏈團隊，他們採購面料並直接發往代工廠生產服裝。同時，通過模擬產品生命週期的需求量，確保工廠產能滿足未來銷售需求。根據銷量變化，我們逐步優化庫存管理，將囤貨降至最低，從而降低了供應鏈成本。
36氪：如何做好跨境供應鏈管理，兩位可以給3條具體的建議。
楊振宗：
首先，一定要做好本地化。不要以我們中國的視角去猜測其他地方消費者的需求，想方設法地去拿到真實的消費者需求，他要什麼樣的產品，要什麼樣的品質，期望什麼樣的價格，希望得到什麼樣的體驗。
第二，在供應鏈的佈局上需要根據自己的實際階段去思考。如果是在做產品設計階段，更多關注的是清晰的反饋，想的是怎麼能夠快速地收集消費者體驗，就不會去着急做海外倉這樣的動作，
第三，需要關注國際局勢的變化。現在國際形勢存在各種各樣的衝突，生產供應鏈是全部都放在中國，還是能夠有一些靈活變通的方式？
高上：
一、人才儲備。在我輔導企業當中，目前遇到最大的困擾缺人。老闆們也很苦惱，企業發展這麼快，但是能真正稱得上能手的人很少。這個過程要把人才梯隊搭建起來，不要有斷層，特別是在企業進入擴張期的時候，不僅僅運營的人才，產品開發及供應鏈人才。這裡面會有另外一個點，很多老闆其實也沒有很清晰的供應鏈管理者的畫像，包括交付經理、採購及倉儲物流質量等到底哪些人最合適？都需要提前思考。
二、數據沉澱。如果你想把決策質量提高，從而改善經營效率的話，是需要有數據這個抓手的。如果你不做數據沉澱，不把數據串聯起來，甚至沉澱到組織當中，隨着時間推移是個很大的浪費。
三、流程梳理。我把流程梳理稱之爲去經驗化的過程。不否認前十年我們在高速發展時候有很多經驗，但如果這些經驗只是聚集在某個人身上，並沒有把經驗萃取出來變成標準的流程文檔，這會限制企業最終的發展。
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