很多房企的目標成本，都白做了

在地產行業，目標成本猶如航海的指南針，指引着企業前行。但這個指南針是否真的發揮了其應有的作用？讓我們深入探討並解開目標成本的迷思。

目標成本

不止於數字的管理工具

許多人將目標成本簡單地視爲一個數字，忽視了其背後的管理邏輯。實際上，制定目標成本只是起點，更重要的是如何基於目標數據，通過對人的管理，整合借力各部門資源，最終達到對事情的管理。

某地產公司A在制定目標成本時，只考慮了數字上的平衡，忽視了與設計、施工等部門的溝通協作。結果在項目實施過程中，頻繁出現資源配置不合理、工作重複等問題。

而與其形成鮮明對比的是地產公司B。B公司在制定目標成本時，充分考慮了項目特性、設計方案和施工工藝等因素，與各部門進行了深入溝通與協作。這使得項目在實施過程中能夠順利進行，避免了大量資源浪費和重複工作。

通過比較這兩家地產公司的實踐，我們可以看到制定目標成本時，僅關注數字是遠遠不夠的。更重要的是基於目標數據的管理和與各部門的溝通協作。

博弈之間

尋找最佳平衡點

制定目標成本的過程充滿了各種博弈。爲了防止後期成本超支，一些公司過於保守地預估，導致資源配置不合理。在這場博弈中，領導層、投拓部門和成本人員需要尋找平衡點。

某地產公司C的領導層、投拓部門和成本人員在制定目標成本時產生了嚴重分歧。領導層希望項目能夠獲得更高的利潤，投拓部門關注土地獲取的可行性，而成本人員則需要在兩者之間尋找平衡點。

經過多次溝通和博弈，最終達成了一個相對合理的目標成本方案。在項目實施過程中，該公司還根據實際情況及時調整目標成本，確保項目的順利進行。這種博弈和平衡的方式使得資源配置更加合理，避免了資源浪費和重複工作的問題。

打破僵化思維

擁抱變化的成本觀念

過於依賴歷史數據和經驗可能導致目標成本的制定過於僵化。我們需要建立動態的目標成本管理體系，及時更新數據和信息，確保目標成本的制定更加科學合理。

某地產公司D一直沿用傳統的目標成本制定方法，導致其在新項目中頻繁出現成本超支的問題。該公司意識到這一問題後，開始探索新的方法。

經過研究和實踐，該公司建立了一個動態的目標成本管理體系，能夠及時更新數據和信息，確保目標成本的制定更加科學合理。這一體系的建立使得該公司在新項目中能夠更好地應對市場的變化和挑戰，提高了項目的盈利能力和企業的核心競爭力。

超支不是終點

從失敗中汲取經驗教訓

面對成本超支的問題，我們不應過於恐慌或自責。事實上，超支可能是某種預警信號，提醒我們關注某些環節的不足。通過深入分析超支數據和原因，我們可以找到管理的突破口，進而優化流程、提高效率、減少浪費。

同時，我們還需要從超支中汲取經驗教訓，建立完善的成本管理體系和激勵機制，鼓勵員工積極參與成本管理。一個項目的成功不僅僅取決於目標成本的達成，更在於過程中的學習和成長。

因此，我們需要加強監控和考覈力度，確保成本控制方案的執行和落實。通過這些措施的實施，我們可以更好地控制每一個科目的成本，提高項目的盈利能力和企業的核心競爭力。同時也要建立完善的成本管理體系和激勵機制鼓勵員工積極參與成本管理爲企業的可持續發展提供有力保障。

某地產公司E在項目中出現了嚴重的成本超支問題。經過深入分析，發現原因是項目實施過程中的監控和考覈力度不夠。爲了解決這一問題，該公司加強了對項目的監控和考覈力度，建立了完善的成本管理體系和激勵機制，鼓勵員工積極參與成本管理，同時從超支中汲取經驗教訓，優化了流程，提高了效率，減少了浪費，最終有效地控制了成本超支問題。也提高了項目的盈利能力和企業的核心競爭力。

細節決定成敗

關注每一個科目的成本控制

在制定目標成本時，我們不僅要關注總體成本的控制，更要關注每一個科目的成本控制，細節決定成敗，只有每一個科目都得到合理的控制和管理，才能確保項目的整體成功。爲了實現這一目標我們需要加強與設計加強與設計、工程、採購等部門的溝通與協作，共同制定科學合理可行的成本控制方案，同時加強監控和考覈力度也是非常重要的。

例如，在項目實施過程中，該公司對一些看似微不足道的費用進行了精細化管理，如辦公用品、差旅費用等。通過加強審批和監管，嚴格控制這些費用，最終在項目結束後，這些費用得到了有效控制，節約了大量成本。

這些案例告訴我們，在制定目標成本時，我們不能只關注大的科目，而忽視了細節方面的成本控制。只有每一個科目都得到了合理的控制和管理，才能確保項目的整體成功。同時，加強與各部門之間的溝通與協作，以及加強監控和考覈力度也是非常重要的。

一種項目常見的聲音就是：你只要告訴我項目總體成本是多少，至於個別科目超支沒關係，我保證總成本不超支就行了。

問題往往就在於，沒有科學的方法，你保證不了！

舉個例子：同樣是打算一年存3萬塊錢。A同學不做任何分類管理，細化支出，日常花銷不做規劃；B同學將支出進行分解（衣、食、住、行），剛性消費、可壓縮消費、可不消費項，計算每月預估可存金額；顯然，從管理的角度來看，B同學更能夠實現節存3萬的目標。

因此，只是給你一個總數你就能管好目標成本了嗎？何況一個項目動輒上億的成本。

綜上所述，目標成本的管理不僅是一個數字的問題，更是一個系統性的問題。我們需要從多個方面入手，綜合考慮各種因素，制定科學合理可行的成本控制方案。只有這樣，我們才能真正地控制好項目的成本，提高項目的盈利能力和企業的核心競爭力。

點擊下圖，瞭解詳情