任式思維：肯定 否定 否定之否定──華爲突圍哲學（五）

2002年，中印兩國軟體工程師在印度矽谷的華爲公司總部內一起探討問題。（新華社）

等到優化階段結束，二○○九年，華爲脫胎換骨，正式進入了創新變革元年。

肯定 否定 否定之否定

二○一四年，任正非在一次媒體見面會上概括了這段經歷：從一九九八年起，邀請IBM等多家世界著名顧問公司，先後開展了ITS&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理變革專案，先僵化，後優化，再固化。僵化是讓流程先跑起來，優化則是在理解的基礎上持續優化，固化是在跑的過程中理解和學習流程。要防止在沒有對流程深刻理解時的「優化」。經過十幾年的持續努力，華爲取得了顯著的成效，基本上建立起了一個集中統一的管理平臺和較完整的流程體系，支撐公司進入了ICT領域的領先行列。

很多在改革初期不理解的人，等到幾年後華爲規模愈做愈大，訂單愈來愈多，人員愈來愈複雜，尤其是國外市場不斷開拓，需要跟更多高標準的國際廠商合作的時候，才慢慢理解一個嚴密規範的流程和迅速有力的平臺是多麼重要。

對比同業中興，華爲在流程方面的規範管理明顯高出一籌，這也影響了中興與華爲在海外市場競爭的結果。

華爲能夠從追求短期利潤的小公司成長爲一個有着長遠目光的大公司，在二○○○年後不斷創造「奇蹟」，實現「多多益善」的效果，一騎絕塵，來自IBM的IPD功不可沒。

但是，流程管理也是一把雙刃劍。

西方管理體系中過多的流程控制點，不但降低運行效率，而且容易滋生官僚主義和教條主義。它用嚴格的步驟來規範「過程」，用來消除不確定性，穩固性、安全性大大增加，等於是有了沉重的底盤，但就不可避免地犧牲掉了靈活性。

流程化變革以來，據不完全統計，華爲共計發佈流程檔十五萬二千八百零三份，從開始的沒有流程變爲過於迷信流程、迷信管理，增加了很多流程和管理動作，也增加了很多部門以及相應的領導，逐漸出現「腦袋大於手腳」的情況。一些擅長鑽營、能說不能幹的人混進了領導層；那些能幹不能說、不適應繁瑣流程的技術核心幹部和銷售核心幹部卻往往在考覈中落後，得不到相應的提升，一線組織的作戰能力和積極性受到了損害。

以華爲比較成熟、引以爲豪的IPD流程爲例：

這個流程有多少流程檔呢？有人做過不完全統計，是六千六百三十一份。

做一個完整的IPD項目，最多要輸出多少文檔呢？六百六十四篇。

一個完整的流程，要走過多少決策評審的關卡、環節呢？DCP決策點四個，各領域KCP點五十一個，KCP下層分解審覈檢查點超過三百項，各種XR評審點三十五個，XR評審要素超過五百項。XR評審守關的「銅人陣」有多少人呢？最多的時候超過三十人。

華爲的員工吐槽道：「你會發現軟體的領導都很忙，不是在進行決策，就是在決策的路上；軟體的各路『專家』也很忙，不是在進行評審，就是在評審的路上。大家都很忙，忙得天昏地暗，地動山搖。」

二○一七年十二月十八日，任正非在落實日落法及清理機關說NO工作組、合約場景師推動小組座談會上演講，提出公司二三級部門不能隨意發文，要「增加一個檔，減少兩個舊檔」，再逐漸根據「日落法」去減少檔和流程，最終做到全公司都是藍軍。

所謂「日落法」，是美國的一條法規，大意是指授予某一行政機關立法權，經過限定的時間，該行政機關的授權立法權就自行失效。在被授權機構或專案的結束日期到來之前，國會要對該機構的工作或該專案的執行情況進行全面審查，以決定它們是否繼續下去。任正非借鑑日落法，充分放權，讓一線員工來提出哪些流程是花瓶、假動作，哪些是無用資料，只要有利於增產，有利於人均效益提升，確認後就可以取消。

用任正非二○一八年的話來說：「流程的本質是服務於業務，杜絕形式主義，不要讓流程左右了我們的行爲。針對不同業務場景實施品質差異化、流程差異化，授權業務團隊按需求適配，不要管出左腳還是出右腳，我們要的是結果，不過多關注過程，不要成爲流程的奴隸。我們還要在公司內部打破資訊壟斷，千軍萬馬打下上甘嶺。我們要區分作戰組織與職能組織，能產糧食、直接做事的組織是作戰組織；不能直接產糧食、發文要求別人做事的就是職能組織。發文要收束到三級部門及以上，發文就是發令口，我們精簡檔，就是要精簡發令口。如果往下細分的部門都有發文權力，變成一個蛛網狀，就會相互干擾。」

這就是任正非的思維：肯定，否定，否定之否定，如此循環往復，不斷推向前進。

破壁者任正非

其實，幾千年來，中國傳統文化對於國人出海「遠征」都不加鼓勵，也缺少向外開拓的傳統和興趣，因其不易管理，且向海外拓展之民衆心思活躍，不懼規則，容易成爲動亂之源。商人地位的低下和商業文明始終無法突破壁壘，也是出於這個原因。

一七四○年，正值所謂的康乾盛世時期，荷蘭人對爪哇島巴達維亞城內的華僑進行大屠殺。屠殺持續了一週，華僑被殺上萬人，血流成河，僥倖逃出者僅一百五十人，史稱「紅溪慘案」。（待續）