蘇嬉螢接任和億生活集團執行長　組織優化爲首要工作

▲和億生活集團執行長蘇嬉螢。（圖／記者黃士原攝）記者黃士原／專題報導

引進香港米其林一星港點專門店添好運的和億生活集團創立邁向第4年，除了目前已經有9家添好運分店之外，旗下還有米其林一星拉麪Tsuta蔦與新加坡米其林一星小販了凡油雞飯面，再加上自營商場J-Mall與HOYII和億北車站，集團2017年營收達12億元，2018年上看16億元，爲了讓集團營運能更上層樓，和億生活集團董事長林晉頡特地聘請到臺灣吉野家前總經理蘇嬉螢來擔任執行長。

林晉頡是臺中私人醫院集團「澄清醫院」(1932年創立)的第四代，但對學醫並沒有很大的興趣，14歲就前往美國唸書，直到5年前回來臺中澄清醫院擔任營運長，主要是推動醫院新的系統，同時也管理醫院的中央廚房，同時也把醫院停車場改建成多功能的美食館J-Mall，開始他的餐飲之路。▲添好運要在松山開出第10家分店。(圖／和億生活集團提供)

不隨着添好運愈開愈多家，還有Tsuta蔦與了凡二個品牌，再加上J-Mall與HOYII和億北車站二個商場，讓身兼董事長與執行長的林晉頡有點忙不過來，再加上林晉頡意識到自己非餐飲專業出身，如果要讓集團更加茁壯，還是需要專業經理人來協助，在headhunter協助下找到了臺灣吉野家前總經理蘇嬉螢，希望借重蘇嬉螢過去的經驗帶領集團更上層樓。接任和億生活集團執行長後，蘇嬉螢認爲目前首要工作就是集團標準化及制度化的優化。說到標準化，蘇嬉螢指出，添好運的港點品項數很多，目前在全臺已有9家店，未來仍會持續拓點，要讓消費者不管是在哪一家都能吃到一樣品質的港點，因此未來會加強在食譜與操作上的SOP，畢竟大家對於米其林美食是有期待。蘇嬉螢也指出，添好運堅持現點現蒸，這都需要人爲操作，如何把人爲因素影響到品質的可能性降到最低，這是很重要的。▲蘇嬉螢認爲了凡是集團的未來之星。(圖／臺北101提供)

制度面部份，蘇嬉螢指出，目前和億生活集團旗下有三個餐飲品牌，但實際上定位不太相同、客層不太一樣、服務內容也不同，就連內場的操作也不一樣，但由於當初是先開了添好運，所以接下來新加入的品牌，不管是薪資、職稱及人力配製，都是參考添好運來設定。但蘇嬉螢認爲，添好運、了凡與Tsuta蔦不管是在前場的服務生，還是後場廚房裡的工作人員，服務內容、技術含量、工作量及複雜度都不同，不同工應該是不同酬，蘇嬉螢覺得薪資結構應該是要不一樣。

對於未來的發展，蘇嬉螢說到，目前旗下的三個品牌其實定位不同、價格帶及客層也不同，她覺得品牌行銷上要有差異化，因爲每個品牌都有各自的核心商品與價值，要把品牌核心價值突顯出來，但目前只看到米其林光環，沒有其他的亮點，蘇嬉螢認爲即使是米其林光環，背後應該有很多的故事與核心價值可以告訴消費者。▲蔦拉麪的臺灣限定口味「赤肉燥拉麪」。(圖／黃士原攝)

關於拓點，爲了能保留添好運的價值，添好運不適合「遍地開化」，拓點速度會有所調整，但有適合的地點、評估下來值得去開店還是會考慮，地點考量還是以百貨商場爲第一優先。了凡部份，本身就有一定的集客力，是蘇嬉螢期待的明日之星，平價、快餐店特色使得大家接受度也高，是集團未來展店的重點，街邊店與商場都不排除。Tsuta蔦部份，她認爲這是有價值的，松露這個亮點沒有被突顯，這是可惜了一點。

最後，蘇嬉螢提到，不管是標準化還是制度面的改善，其實她要做的就是組織優化，過去和億生活集團發展快、忙着在前線打仗，因此沒有空去建構與檢視組織，所以部門好多、整體組織看起來是虛胖，組織優化就是希望內部平行與上下的溝通能更順暢。同時，蘇嬉螢也開始建立屬於和億的店面評估系統、開店評估系統，以及開店的投資基礎。