鬱亮：深圳萬村計劃被叫停 我們低估了社會的複雜
“我們不一定每一年、每一次都要成爲冠軍，但最終要成爲這個時代的總冠軍。”鬱亮說。
編輯丨徐曇
頭圖攝影丨鄧攀
有那麼一個瞬間，我覺得回到了十年前。
那時候，萬科還是行業老大。好些企業雄心勃勃的想超過它，又有些怕，怕像順馳一樣中了“萬科魔咒”，湮滅了。後來，陸續有企業真的超過了萬科，先是恆大，後是碧桂園，而萬科卻說，早就對當老大沒興趣了。
但2018年12月17日舉辦的集團2019年目標與行動溝通會上，鬱亮提出：“萬科要建設矢量組織、冠軍組織和韌性組織。”（此次講話以下簡稱爲“1217講話”）
冠軍，是一個挑動聽衆情緒的敏感詞。
“我們整個團隊是一定要爭冠軍的。在黃金時代，我們成爲了冠軍，在白銀時代，我們同樣也需要成爲冠軍。我們不一定每一年、每一次都要成爲冠軍，但最終要成爲這個時代的總冠軍。”鬱亮說。
正是這些充滿荷爾蒙的話，容易讓人產生錯覺。“是不是萬科又要爭第一了？”鬱亮意識到，有些誤會已經產生。
“這個冠軍組織和第一不是一個概念。”鬱亮向《中國企業家》記者解釋。但這似乎又產生了一個悖論，在1217講話中，他明明說了要贏，“贏球纔是我們的第一目標”。
賽場就是勝負場，不是你贏，就是對手贏。如果萬科不想爭第一，那他的對手就不是恆大、碧桂園，甚至脫胎換骨的融創，萬科最大的對手是誰？
“我們自己。”這是鬱亮的答案。
按照這個邏輯，近期發生在萬科內部的一系列變化，都可以視作這家世界500強企業的自我PK。過去4年，萬科開啓了百花齊放式的轉型，介入了長租、養老、商業、物流、冰雪等多個領域，現在卻踩了一腳剎車。在1217講話中，鬱亮提出要“收斂聚焦，提升鞏固基本盤”，什麼是萬科的基本盤？他也說得很清楚，對於集團來說，就是開發業務。
至於哪些是新業務，鬱亮毫不客氣：“除物業之外，其他新業務或多或少存在着前景不明、模式不清、目標模糊、管理粗放、隊伍龐大、組織複雜、結構混亂等問題。” “如果摸索3年尚未找到成熟的商業模式，業務就應該暫停，因爲我們不知道怎麼持續下去。”
圍繞萬科的這些變化，鬱亮在近期接待小型媒體交流時，聊到了爲何要鞏固提升基本盤，如何收斂聚焦，以及如何實現組織變革。
他向記者推薦了本書——理論物理學家傑弗裡?韋斯特所著《規模》。這本書試圖揭示覆雜世界的簡單法則，即規模法則。任何複雜事物都存在相互關聯的內在生長邏輯，受到其規模大小的制約，並與其規模成一定比例變化的關係。
這個結論讓鬱亮更加篤定鞏固基本盤的決定。“一棵樹，樹冠的面積是等比的樹幹面積，超不過一個數。所以樹幹必須要粗，扎的根要深，這樣枝幹才能長得好，樹才能興葉。對萬科來說，只有基本盤鞏固了之後，上面架的新業務才能穩固。
在萬科內部，歷來有一個分工，董事局主席管不確定的事，CEO管確定的事。成爲萬科董事局主席之後，鬱亮的關注點就從確定到了不確定，例如，他花了更多時間，向記者解釋萬科的合夥人文化，以及圍繞這個文化產生的組織變革。畢竟價值觀和文化是影響企業未來的重要變量。
儘管每天都在思考萬科的未來，但鬱亮卻很難描摹出它5年後、10年後的樣子：“去嘗試，哪怕你要掉下去了，一隻腳是站穩的，另一隻腳探上去。”
以下爲本次訪談的部分內容
關於收斂聚焦：不賺最後一個銅板
記者：在2018年底的講話中，你要求每個BG、BU以及總部三大中心都要找到自己的基本盤。現在，大家都找到了嗎？
鬱亮：現在已經確定了，但過程經過了大量的討論，首先要弄清楚，什麼是基本盤，不是把從安全生產到品牌建設全部涵蓋進來，搞大而全。
基本盤是保證你能活下去的根本。我們講荒島求生的例子，就發一個雞蛋，一剝開就掉地上了，你吃不吃？如果平時你不吃，放到荒島上你肯定吃。所以乾不乾淨，不是基本盤，能有食物是基本盤。如果沒有正常的食物，蚯蚓、螞蟻也要吃。
記者：所以萬科集團的基本盤就是開發業務。
鬱亮：如果開發做不好，新業務肯定做不好，沒錢。基本盤做好之後，才能成爲最大的支持性業務。但是，今天這個行業的容錯度已經很低了，所以你要有針對性做事情，要收斂聚焦一下，朝着一個目標方向一塊努力。
記者：你說過，在開發業務上，萬科只進入了70~80個城市，而非200~300個城市，這就是收斂聚焦，爲公司爭取了戰略主動嗎？
鬱亮：萬科有一個工作原則：“不賺最後一枚銅板”，這中間涉及到一個取捨的問題，都是拿血淚史換來的經驗。
1994年那會，我們進入的城市特別多，武漢的一個樓，10年時間把它炸了重蓋，其中有8年，爛尾矗在那，就在香港路上，人人都看得見，多難受。這件事，給了我們深刻的教訓，讓我們進入一個市場都很慎重。跟別人不太一樣的地方是，我們希望進去之後，能夠融入這個城市，長期發展，不能說是割韭菜，割完了就走。
有些市場，現在去賺的話，還有機會，但這個機會是不是你應該把握的，就是另外一回事了。比如我們在吉林建滑雪場，順便在附近的吉林市拿了塊地。第一年就賣了20個億，但第二年就賣了5個億。其實5個億纔是正常水平，所以我們要做取捨。
記者：新業務層面上也在收斂聚焦，有被喊停的業務嗎？
鬱亮：當然，每個區域都有。
以前，我想你只要做就行，百花齊放。不嘗試，怎麼知道哪方面有機會？但經過幾年的嘗試，我們需要確定一個邊界，不能搞成無底洞，需要學會覆盤，把過去走過的路變成真正的經驗，告訴我們後面怎麼走。
記者：2018年年中，清湖村的城中村改造項目受到抵制，後來年底時萬村計劃被喊停了。這是萬科的一個教訓嗎？
鬱亮：我們低估了社會的複雜程度，還是太天真了，並不是好事就一定能做好。
記者：萬科的歷史上有兩次聚焦，第一次是在上個世紀90年代，做了很多減法，聚焦到了住宅開發產業上，這次也是在做減法，只是現在的主航道比上次要寬了，圍繞城鄉建設和生活服務展開。這兩次的聚焦，有什麼共性嗎？
鬱亮：我覺得最重要的還是分別，那次是被動的，不這樣做就會死掉。現在我們是爲了“活下去、活得好、活得久”，後面加了兩個詞。所以這次是我們主動選擇的。
關於組織創新：矢量、冠軍、韌性
記者：矢量是一種物理學概念，指既有方向又有大小的量。應該如何去理解你提出的矢量組織？或者說，如何去實現一個矢量組織？
鬱亮：所有的業務圍繞戰略展開，所有組織要服從戰略。那麼，我們現在實行基本盤戰略，在組織建設過程中，基本盤如何鞏固提升呢？原來很多東西都淡化了，現在要去強化他。矢量組織的概念還包括，價值觀一致。所以要形成矢量組織，不僅是戰略指向的執行，也包括價值觀的執行。
記者：2018年年底，萬科總部進行了一次組織架構調整，合併成立了三大中心，並將原來的多層級簡化爲三個層級，分別是集團合夥人、中心合夥人和合夥人。目前，下面四大區域的調整有沒有展開？
鬱亮：我剛聽完他們四個的彙報，理解上還沒到位，我要不斷幫他們糾偏。
記者：哪些方面沒有理解到位？
鬱亮：爲什麼不是高績效組織，而是冠軍組織。很多理所當然的理解，一個成功的企業就是極致地追求高績效，這個理解並不全面。這和公司大小有關，小公司應該高績效，但對於大公司來說，首先要確保能抵禦各類風險，飛機上一般會有兩套航電系統，以應對小概率高風險事件，一套設備出問題，另一套設備馬上可以替代，以確保最大程度的安全。從這個案例看，這種配置不夠追求高績效，有些冗餘，但爲什麼要這樣做，爲了長久安全。應該說，績效是大公司的基礎，不是全部，要綜合地看，不能讓所有的目標只圍繞績效展開，還要考慮長遠的發展和安全。
實際上，高績效組織和冠軍組織區別很大，冠軍組織人人得益，高績效組織有人得益，有人受損。
一個冠軍球隊是什麼樣，我在狀態巔峰時做主力，不是巔峰時我做後備，然後下來我還可以做教練，如果教練做不成，還可以做粉絲，球隊得冠軍了，我一樣可以歡呼，享受冠軍的喜悅。而高績效組織就是，今天末位淘汰兩個，明天又幹掉兩個，再補兩個進來，這種組織是很高效，但不近人情。
外界常把我們當作規模不大的企業來看待，所以對我們做的很多事情，很難理解。我們讓狀態最好的人上場踢球，跟績效沒關係，贏了符合所有人的利益，後備和主力都可以分獎金，問題是沒得冠軍誰也分不到。
不做純粹的高績效組織，和韌性也有關係。純粹的高績效組織雖然特別有戰鬥力，但可能很脆，往往一個打擊過來，就折斷了。我們要留點富餘是幹嗎，符合我們韌性組織的要求。我讓總部做到只有154個人，三大中心。但是下面區域層面上，建個別動隊，當下面哪個業務單位力量不夠的時候，有支隊伍可以衝上去把仗打下來。
記者：大家都知道，您非常欣賞華爲的管理哲學。任正非認爲，企業的歸途是熵死，爲了避免它，就得進行耗散，萬科的組織形態創新算是一種耗散嗎？
鬱亮：事人匹配就是一種耗散。在職業經理文化下，我們是因事設崗，因崗設人，人是對崗負責的。我們總部有154個人，如果要梳理崗位，今年可以梳理出300個，而且你放心，明年可能梳理出600個，最後越來越亂。
在合夥人文化下，我們成立了三大中心，人員因爲事進行靈活調配，我們要充分滿足人的多元化發展需要，把人永遠固化在一個崗位上，只做一件事情是不合適的。
記者：讓人心甘情願的退下來，也沒那麼容易吧？
鬱亮：暫時性的，你可以再上去啊。你在做這個事情的時候，不能適應上場的狀態，就可以下來，暫時休息一下，狀態好了再上場。或者你想要到其他業務去鍛鍊，也可以。尊重人的意願、狀態和事的需要。
記者：萬科有大企業病嗎？
鬱亮：沒有一個公司沒有公司病的。小公司有小公司病，大公司有大公司病，一樣需要警惕。萬科在變成千億企業之後，用人變得內向了，其實我們在千億之前，公司總覺得人才不夠用，就有了海盜行動、007計劃、海外計劃，千億級之後，很多崗位基本都是內部提拔，當初引進中海人才時，40%城市總經理都是從外面挖來的，今天我們算了算，一線公司負責人只有極個別是從外部引進的。這就意味着，我們公司的用人觀越來越內視了，必須要打破這種局面。
對於新產業，萬科已經啓動了大江大海計劃，找到最合適的人來幹。今天我們要做的事情，幾乎沒有從零開始的，酒店也好，商業也好，都有很多成熟的人才，那就從裡面選嘛。