圓桌論壇：汽車行業如何與當下的變革共振？
本站汽車6月12日報道 當下的汽車行業正處在百年未有之大變局當中。汽車行業如何與當下的變革共振？智能網聯發展將面臨哪些突破與挑戰？新能源汽車與碳中和的未來是什麼？在2021中國汽車重慶論壇中，超過300名國內外汽車行業領軍人物匯聚於此，賦能行業健康發展，共享應對之策。
論壇中，在無錫車聯天下信息技術有限公司董事長楊泓澤的主持下，長安汽車董事長、黨委書記朱華榮，上汽集團副總裁、總工程師祖似傑，江汽集團副總經理王德龍，就汽車行業如何與當下的變革共振、汽車行業變革的核心要素有哪些、競爭環境有何變化等議題展開討論。
朱華榮表示，“根據長安汽車的“十四五”規劃和2030年願景，到2025年，整個集團銷量目標爲350萬輛，其中自主品牌銷量目標爲230萬輛。到2030年，整個集團銷量目標爲500萬輛，其中自主品牌銷量目標爲300萬輛。2030年，國際市場銷量佔比爲30%。”
此外他提到，“在新競爭格局形成後，因爲智能網聯汽車的趨勢，傳統車企和ICT企業需要深度的融合。但大家都有防備，所以長安第一要定義好各自領域的合作的界限，同時也定義好知識產權，這樣可以清楚分析各自的特徵、特長。第二長安汽車也做好了下一步發展的規劃，比如你把船開走了，你把你的船開走，我的船還是我的。”
祖似傑提到，“中國企業已經到了走出去的時候，所以國際化始終是上汽“新四化”裡面的一環。今年國際化銷量目標是50萬，去年達到38.5萬接近39萬的銷量目標，接近佔中國出口的1/3。”
江汽集團副總經理王德龍表示，“江汽‘十四五’規劃還沒有正式發佈，未來，商用車是重點，‘十四五’期間爭取商用車做到國內數一數二的水平，乘用車不會有花費太大力氣，此外，我們將在智能網聯汽車領域下功夫。”
以下是論壇實錄：
楊泓澤：先問江汽的王總，江淮的戰略是穩中求進，我想問問江淮在這麼複雜多變的環境下，在這麼一個不是大魚吃小魚、是快魚吃慢魚的情況下，江淮穩的底氣是如何建立起來的？
王德龍：江淮這麼多年有一個特點，一直是比較穩，包括股價也是很穩的。比如技術方面，這是我們的核心能力，這麼多年，我們一直按照規劃一步一步往前抓。比如現在到了智能網聯時代，江淮好多年前就設立了智能網聯研究院，很早動手做這個事情。一方面我們在規劃方面、戰略方面一步一步推，前面報告叫以戰略爲導向，戰略定了就堅決按照執行，中間不會發生大的變化，除非外部環境發生大的變化，我們一般不會發生“漂移”，這是一個穩的概念。另外一個穩的概念，我們在財務運作方面追求是特別穩健。不管什麼時候，江淮保證不會出現現金流方面的問題，保證我們的現金流肯定是安全的。
楊泓澤：江淮跟蔚來合作算是穩健起來激進的選擇？
王德龍：既穩又有優勢，穩在我們對未來看得很準。
楊泓澤：在高端自主品牌上，上汽的行動真的偏穩健一些，一鳴驚人，作爲一個後來者，面臨很多別人先發優勢機會的缺失，從產品、品牌到營銷上，已經交付用戶了，如何後來居上？
祖似傑：我們上汽本身，包括今天演講的主題，我們時刻牢記以用戶爲中心，這是一個最大的根本。所以我們所有戰略的調整，這些問題都圍繞着人來變。就是因爲人，在整個上汽發展過程中，什麼時候把用戶真正的理解了，我們就發展得比較順，什麼時候我們理解有偏差可能就反之。所以在高端品牌方面，我們認爲事實上在傳統汽車上我們做高端是比較艱難，有一個認知的問題，新的賽道上高端品牌機會來了，而且本質上是人變了，我們的用戶變了。剛纔朱總講了很多新的用戶，感謝90後、00後，他們已經對我們民族非常有自信，本質上是一個人的變化，所以人的變化是我們打造高端品牌一個最基本的一個底線，不然打造民族品牌可能做不出來。
第二上汽打造高端品牌，高端品牌一定要有它真實的內涵，否則別人不承認你是高端，所以在技術底座上，我們在“十三五”已經全面佈局了很多技術，前面發言也講了。我認爲高端品牌是內涵，高端品牌不是忽悠出來，一定要有實質的內容。如果未來的高端品牌不是一個可以生長、可以自己迭代的新物種，這個高端品牌將來是站不住的。我自己認爲外資品牌的焦慮一定會在這兒。所以中國人打造高端品牌，我們有底氣。我們把前面幾年技術的積累做一個集成體，來打造自己的品牌，這是爲什麼從用戶端、技術的準備端，技術的品牌和模式上有很大的變化。留出一部分股權，實際上是給用戶，用戶在用的過程中產生數據，數據的貢獻轉化爲股權。前面發言講了我們造生態，將來我們把有限的車變成無限的車，這個場景老是OEM的習慣，對不起，以後這個車是用戶定義，大家一塊來定義。所以我們歡迎方方面面的人，所以高端品牌這個概念，我們集成所有的資源打造高端品牌。高端品牌有具體的用戶，在這個基礎上，上汽來推出。
楊泓澤：所以上汽會是第一款朝北做的OEM嗎？
祖似傑：個人的反思，爲什麼大家做得比較好？傳統企業過去朝南做得多，本質利用4S店，沒有跟用戶連起來，新勢力本身是互聯網，跟用戶連得比較緊，傳統企業醒來的話，不存在新舊勢力之分，大家都是面向用戶的勢力。
楊泓澤：非常認同。我在幾年前在重慶論壇上提過一個觀點，電子商務的發展和車聯網的發展，能夠讓所有OEM的管理者到用戶直接進行管理，一是技術上具備這個能力，但是整個體系上還沒有完全做好準備，至少像祖總說，我們爲每一個車企試圖提供這樣的服務。
長安是我們心中一直非常敬佩的一個企業，在我看來長安有兩個唯一：一是在中國百萬量級的唯一一個央企、國企，另外兩個是吉利和長城，五菱不算。長安在三大地方央企唯一堅持在百萬車企的市場地位，非常值得敬佩。前兩天在公開信息上看到一個友商長城汽車發佈了一個雄心勃勃的員工團隊股權激勵計劃，號稱是激勵1萬人的激勵方案，這個非常令人振奮，我們看到對這1萬人的股權激勵有一個對應的市場計劃，這個市場計劃看起來非常雄心勃勃，也非常咄咄逼人，大概是在2021年160萬臺，明年200萬臺，後年280萬臺，2050年後那個數字看起來比較觸目驚心，毫無疑問長城是率先發起了第一陣營要如何更快的發展、更快的趕超合資品牌，進入整個全球的第一陣營這樣一個方案。我也知道長城對於歐洲市場花了很大的力氣，我們想聽聽介紹在未來5-10年面對國內取得好的成績，如何從百萬級到兩百萬級、三百萬級這樣一個跨越式發展，有沒有這樣的機會，長安是怎麼做的？
朱華榮：謝謝楊總的鼓勵。長安汽車在“十四五”規劃 和2030年願景做了一個很好的規劃，到2025年整個集團350萬輛的目標，同時在這個領域裡面可能做得最多是自主品牌，就是230萬輛，這是一個目標，另外到2030年整個集團是500萬輛，而且自主品牌300萬輛，2030年國際市場佔有率要達到30%的目標。
楊泓澤：全球的銷量裡面佔到整個長安的30%？
朱華榮：全球銷量裡面，中國以外市場要佔到30%。爲什麼制定這樣一個計劃呢？第一我們認爲判斷，在中國做一個數一數二的車企是生存和發展都面臨巨大的問題，在中國做一個數一數二的企業有可能活不下去的，因爲在中國以外還有2/3的市場。以長安現在在中國的佔有率，長安自主品牌佔到5%，去年150萬輛的長安汽車，如果在海外2/3的市場還有2.5%的市場佔有率，這個要求其實不高，海外一算又是150萬輛，這樣加起來就是300萬輛，其實就是全球TOP10的企業，很顯然要看到我們的短板就是在國際市場。在中國要再發展150萬輛，我認爲不是沒有這種可能，但是我覺得難度非常大。打造一個國際化的車企是我們的目標，當然有幾個方向來解決這個問題。
一是本身產品的升級換代。在整個戰略裡面，爲什麼提出來智能低碳出行科技公司轉型？其實也是選擇另外一個賽道來進行發展，同時把傳統大衆型品牌做好，把中高端品牌做好，比如UNI系列，從目前情況來看有一些成功，但是我認爲還不算成功，因爲目前僅僅是兩個 產品，UNI-T、UNI-K，目前效果都不錯。另一個是高端化，高端產品，剛纔祖總也說了，上汽、廣汽等等。長安在這個品牌也可以節一點力，十多年長安一直孜孜以求在探索高端發展，經歷了無數次探索，否定了無數次，前面花了不少學費。我認同祖總剛纔的判斷，在傳統領域簡單去做BBA，沒機會，自己把自己都否定了，所以確實現在新的技術帶來了新的機會。反正公佈信息發現，我們成立阿維塔科技公司，長安、寧德、華爲，有關信息會在今後發佈。當然海外市場裡面，一方面做好本身的貿易市場，核心還是勇敢探索性的走向海外，從發展中國家、東南亞市場逐步走向歐美市場。歐美這個市場，我認爲還是要去，不去不會成爲一個真正的國際品牌。
楊泓澤：謝謝朱總。請問祖總兩個小問題，前年在上海進口博覽會，上汽進出口公司國際領導介紹，上汽去年有50萬級的出口計劃，後來因爲疫情原因可能受到一些影響，上汽是不是把出口作爲未來重要的增長點，並持續賦能？同時藉助海外或者全球市場，能否幫助上汽儘快從第二陣營迅速向第一陣營來邁進和突破？剛纔華榮總講了他的小目標，他已經不滿足今天這個陣營的規模，但這個小目標對我們上汽、江汽和更多企業來講還是一個更高的臺階，上汽準備如何跨越這個臺階？
祖似傑：首先回答您第一個問題。過去叫新四化：電動化、智能化、網聯化、共享化，後來考慮智能跟網聯密不可分，改爲“電動化、智能網聯化、共享化和國際化。爲什麼提國際化呢？我們認爲，中國企業已經到了走出去的時候了，我們有這個實力，另外，汽車畢竟是一個規模化的經濟，沒有規模將來無法生存下去。我們現在看到中國有很多造車企業，未來幾年不可能有這麼多，因爲這是規模經濟必然規律，所以，國際化始終是上汽“新四化”裡面的一環。
今年國際化目標是50萬，去年做到38.5萬接近39萬的目標（由於去年有疫情的情況），去年接近佔中國出口的1/3，如果我沒記錯的話，去年整個國家出口大概是100多萬，從上汽國際化全球銷售點已經佈局，而且在印度、印尼、泰國、越南等等有生產基地，所以在“十三五”的時候紮紮實實在走國際化，主要都是以我們的產品出去。產品出去必然帶着中國差異化的一些點出去，過去我們講國際化，很多是講我們比別人便宜，但是現在把我們一些網聯、電動、智能的一些功能帶出去。我們在泰國智能功能很受歡迎，因爲東南亞的生活習慣差不多，我們的電動車到歐洲也廣受歡迎，因爲有碳排放。所以，我們今年的目標是50萬，現在半年過去，我們認爲還是很有信心，唯一不確定因素就是缺芯片，從市場來看這個目標還是可以的，這是國際化方面。
對於上汽來說，從在“十三五”整個架構設計考慮，國際國內是一個架構。在整個架構開發設計的時候，已經考慮到國際一些標準，因爲有些標準跟我們不一樣，我們在這裡面有考慮，在國外有一個品牌出去，在國際出口這樣一個規模對我們自主品牌有很好的提升。同時我們在很多技術的交流標準，我們會更多融入整個國際體系裡面，所以國際化對我們本土化是一個很大的反饋和支撐。國際化，這是我們有志向的公司都想做的。上汽的發展，從我們的積累到現在這個新的起點，我們瞄準的是兩個賽道。一是傳統賽道上，我們人爲到2030年完全電動化有十年的時間，傳統賽道和新賽道要發力，新的情況下有很多的機會，要抓住機會，要實現以用戶爲中心，實現這樣的變革，我想這個機會是非常大的。謝謝！
楊泓澤：謝謝朱總。華榮總，剛纔華榮總特意介紹了跟寧德時代和華爲的合作，專門成立了一個公司、一個組織來紮紮實實把這個能力建設起來，但是4月份在北京車展上華爲另外兩個小夥伴，北汽的極湖和金康賽力斯風頭很大，確實博了很多的眼球，想問問華榮總長安跟華爲的合作跟前面兩個跟華爲合作有什麼不同，長安怎麼在更長時間裡面把自己真正的底層能力打造起來？
朱華榮：大的方式都差不多，現在是技術合作，和涉及的品牌，也會探討一些包括營銷等等方面的合作。目前就像華爲發表的聲明一樣，沒有資本的合作。阿維塔公司，現在暫時有一些不便透露。三方一起投入打造的新的平臺，是社會開放的平臺。
楊泓澤：不僅僅是爲長安合作的。
朱華榮：三方一開始做好了這麼一個目標，打造新的平臺，智能化、電動化的平臺，車的發佈就是奔着L4級，三方投入都很大。
楊泓澤：不僅爲長安做整車，也爲整個產業提供平臺。
朱華榮：爲整個產業提供平臺這樣的模式。
楊泓澤：江汽的王總，坦率來講江汽面臨的壓力很大，既有朱總講的要有規模的基礎，又有華榮總的品牌要向上，江汽兩個問題都擺在面前，維持規模壓力比較大，消費者持續升級，這個難度也很大，江汽如何突破這樣一種局面？比如華榮總的平臺出來了，江汽會不會考慮用一下？
王德龍：江汽“十四五”規劃現在還沒有正式發佈，後面我們考慮是這樣的。商用車是一個重點，“十四五”期間爭取商用車做到國內數一數二的水平，乘用車不會有太大的力氣，應該在智能網聯車上下功夫。
楊泓澤：你是在釋放信號嗎？我們在逆水行舟的時代，有的規模保持很難，沒有持續資源投入這個市場很難守得住，即使有細分的產品和技術特徵，對消費者來講，朱總講的規模決定能力的。
王德龍：未來我們傳統車上面可能不會太大的投入。我們跟華爲合作，有電子電氣架構方面也在做。
楊泓澤：意外的問題不代表江汽的觀點，媒體朋友不要報道。
第三個問題，確實中國用前所未有開放的形式，這也是我們儒家文化的特點，我們具有極大的包容性。體現在汽車產業，着力打造自己的朋友圈。有傳統行業的朋友圈，比如長安有福特，有馬自達、沃爾沃、陵墓，長汽有通用、大衆、奧迪，江汽現代、大衆汽車，新的合作伙伴，在三位領導剛纔的報告裡面都講到，都有造車新勢力的合作，包括跟海爾、跟華爲、跟越來越多科技企業進行合作。在這個朋友圈打造過程中也有一個問題，一方面跟主題實現融合，一方面如何把握自身核心能力的建設，不至於在這個過程中請來了船長最後船變成別人的了，這個很重要。新的產業格局變化中，如何定義夥伴和對手？華榮總，上一次來了誰是我們的朋友、誰是我們的敵人，這是一個首要問題，這個問題今天沒有解決，生態多樣性，如何穩定自己的能力，既整合資源又融合發展，又讓自己保持獨立性和核心性？請三位嘉賓分享見解。
朱華榮：在新的競爭格局形成以後，無論是傳統車企還是ICT企業，可能大家都很糾結的，一方面大家需要深度的融合，因爲智能網聯汽車，如果簡單是以前傳統汽車零部件買賣關係已經不行，另一方面是什麼呢？大家都有防備，所以在這個領域裡面，長安是什麼呢？第一定義好各自領域的合作的界限，同時也定義好知識產權。因爲這樣可以清楚分析各自的特徵、特長。第二也做好下一步進一步發展，比如你把船開走了，你把你的船開走，我的船還是我的，這是不排除未來他也想要擁有一條船，雙方心照不宣，可以定義好，如果某一天你需要擁有一條船的時候，我怎麼幫助你來擁有一條船，這實際上是可以做到的。在這個過程裡面，我們和新的合作伙伴在這個領域有一些探索。我們和蔚來在合作，跟華爲在合作，跟寧德時代在合作，等等，長安就像剛纔楊總說的一樣，儒家文化實際上是非常開放的一種模式，我們總體的思想就是在這一輪競爭裡面，你必須要保持大尺度的開放，海納百川，全球資源爲自己所用，才能快速的彎道超車、換道超車，這樣纔有更快的優勢。
祖似傑：我想您問這個課題是很尖銳的一個問題，實際上我們從現在傳統汽車和下一代汽車核心的觀念變化，實際上不是在簡單發動機變電機了，實際上還是在智能化程度的一個大的變化。所以我們傳統OEM爲什麼是OEM，它能定義這輛汽車、能掌握這輛汽車、能跟用戶實現它的差異化？狹義代汽車，我們在講下一代汽車還是OEM，我個人的觀點，你一定要掌握下一代汽車的大腦和靈魂是不是在你手裡？如果下一代汽車的大腦和靈魂都不是你的，只是一個軀體，你還是OEM嗎？這個基礎上真正的OEM要掌握現在汽車的大腦和靈魂是什麼，完整控制正輛車的軟件和架構，這是你的靈魂和大腦，這一點不能假手於人。下一代汽車是一個自生命體，不能讓它去自生命，這個東西是別人說了算，ICT企業說了算，而且你不能對用戶的安全各方面負責，所以下一代智能汽車安全是一個基石，你對安全都不能負責的話，你是怎麼樣的？所以這一點我認爲你必須不能放棄，在這點基礎上，我們比過去更加開放，爲什麼？太多的技術要承載在這個智能體上，沒有一家企業沒有一個人能把所有事情做掉。我們談到芯片，有很多的芯片，芯片是很大的產業，包括光刻機，這個產業是不得了。所以這個方面分工仍然在，但是這種互相交融比過去更加充分。所以在這一點上，4月9日搞了一個SOA開發者開會，所有開發者都可以進來貢獻自己的力量，很多都是模塊化大家可以共享，這樣的基礎上，既OEM對車負責，同時又能把各種好的東西放在車上，目的最後還是回到主題“用戶最滿意”。
楊泓澤：謝謝祖總，聽聽王總的看法。
王德龍：江淮汽車跟這些合作伙伴在一塊合作的時候，我們還是強化自己原來的一些優勢。比如前面一開始朱董事長也講過，我們供應鏈的能力，我們技術整合集成能力都是要繼續做的。祖總講後面汽車開發核心技術確實也是要掌握在自己手裡，另外我們確實也是在大力推進這種跨界合作的同時，我們可能會要更積極主動進行跨界學習。比如說現在這些造車新勢力，包括這些互聯網企業他們怎麼樣定義用戶的，怎麼樣產品出來之前用戶都已經有了，都已經知道要賣多少了，我們要好好向他們學習。
楊泓澤：謝謝三位嘉賓。每一次來重慶參加重慶論壇收穫都特別多，每一次分享乾貨滿滿。未來十年中國汽車將在一個高速發展賽道上不斷加速、不斷變道，不斷遇到新的風險、新的挑戰，我代表王會長、代表我們主委會向今天所有的嘉賓發出一個邀約，面對高速變化未來十年充滿挑戰的汽車產業，每一個人相約重慶、相約重慶論壇，讓我們在未來十年每一年來到這裡，我們總結經驗、修定路向、交接朋友，相約山城、相約重慶論壇，謝謝各位嘉賓！