折扣零售走向「深水區」

福州煙臺山景區下，一條人流如織、車水馬龍的街道上，一家門面並不顯眼的零食店內，一張寫着各類快消品比價的易拉寶卻引入注目：

“定價2元一瓶500毫升的農夫山泉，店裡賣1.2元。”

“定價3元一聽的雪碧，店裡賣1.8元。”

時間纔到正月大年初三（2月12日），加盟商就開始正常營業；而望向店內，來買零食的大多是年輕寶媽和學生，每個人手裡基本都拎着購物籃。

這家坐落在福州煙臺山下的零食店，僅僅是去年零食折扣行業如火如荼的縮影。

2023年以來，隨着經濟環境的變化，消費降級的趨勢料將持續，供應商出清尾貨的需求依然很大，KA零食品牌也在不斷尋找傳統商超之外的新渠道。

近年來迅速崛起的零食折扣渠道迎來大機遇。

硬幣的正面，頭部新勢力正通過擴張、併購來集中力量搶佔市場份額。2023年9月，萬辰集團合併旗下4個零食品牌，並收購外部品牌 “老婆大人”，門店總數突破4300家；11月，零食很忙、趙一鳴零食官宣合併，品牌門店合計破6500家。

同時，腰尾部玩家加速出清。2023年6月，成立七年的“a1零食研究所”被曝已關閉80%的門店，覆蓋區域收縮至福州、廈門兩城。

硬幣的背面，良品鋪子等頭部零食品牌也加入戰局，以應對摺扣化趨勢。2023年11月29日，良品鋪子宣佈各渠道300款產品同步實施降價，平均降價22%，最高降幅45%。

渠道方與品牌方身處同一賽道，“擦槍走火”在所難免。去年11月，良品鋪子旗下全資子公司寧波廣源聚億因被投企業宜春趙一鳴食品在雙方合作期內，刻意隱瞞公司重大事項，損害小股東知情權，正式向法院提起訴訟。

市場競爭愈發激烈，但從商業模式來看，零食折扣有何創新？

在供應鏈前端，零食折扣渠道一改過去層層經銷的中間商模式，商品直接從源頭工廠運往渠道方的倉庫，供應商進駐門店無需繳納進場費、促銷費等“苛捐雜稅”，甚至直接採用現金結算。

在門店後端，零食折扣渠道採取“大牌尾貨+白牌散稱”的商品結構，把KA商品賣得更便宜，而在白牌商品上滿足消費者“佔便宜”的感覺，最終實現性價比優勢。

這也就是爲什麼一家零食折扣店能把雪碧的價格打到2元以下。

但從長遠來看，零食折扣的“大牌尾貨”模式不利於供應鏈可持續發展，因爲尾貨、臨期品的源頭信息渠道不透明，大部分KA品牌也在疫情結束後開始加強控價。

更激進的觀點認爲，新興的零食折扣業態還沒有找到真正升級行業的創新點，但卻擾亂了市場價格。

實際上，基於疫情中及疫後消費疲弱的現狀，加之下沉市場人羣對價格的敏感度更高，以零食很忙爲代表的零食折扣店能快速擴張，核心是在特殊的消費環境下找對了市場目標人羣。

在最關鍵的商品定價環節，零食折扣渠道雖然優化流通環節、改變商品結構，但性價比優勢的形成還源自渠道方出讓大部分加價利潤，甚至是出讓供應商利潤。

一位零食很忙的供應商也向地歌網作者表示，零食很忙雖然不收取供應商上架費、特別陳列費用等，但要求供應商必須給到最低價。

供應商、加盟商的利益被擠壓，各家門店的商品缺乏差異化，但零食折扣渠道依然能加速擴張的關鍵在於資本驅動，而資本助力下不斷增加的門店數，也讓供應商、加盟商跟着零食折扣渠道繼續走下去。

資本循環已成型，但無人能確定大船終將駛向何方。

2024年開年，零食折扣渠道開打新一輪價格戰。據Tech星球，爲了和友商競爭，依靠總部補貼，部分量販零食門店的折扣從6.8折一路降到4.2折。

零食折扣渠道持續卷低價，單一的價格競爭讓渠道方的資源使用受限，更難深入供應鏈上游、優化商品架構，最終承受發展和盈利壓力的還是供應商和加盟商。

“（近兩年）國內幾乎所有的折扣店都是在做窮人的折扣，只是做下沉市場的折扣，這是毫無希望的。”首都經濟貿易大學消費大數據研究院執行院⻓陳立平表示。

對於零食乃至整個零售領域折扣化的方向問題，新零售玩家有不同的答案。

2023年10月，盒馬啓動折扣化變革，計劃於2024年前將350家盒馬門店全部轉爲折扣超市；門店的SKU數量將從5000多縮減至2000多個，再引入800多個新品。

2023年12月，奧樂齊中國高調官宣戰略調整，一改此前“社區精品超市”的定位，更加強調“高品質、低價格”，同時上市約100款奧樂齊“超值”系列商品。

盒馬、奧樂齊們紛紛轉舵，這源自新零售所面向的中產羣體的消費需求發生變化。“全球範圍來看，中產階層對於未來預期收入的減少導致他們的消費變得更加理性。”波士頓諮詢公司董事總經理章一博認爲。

新的消費趨勢下，“卷價格”成爲盒馬的出路，去年年中如火如荼的“移山價”便是做好例證，而這一仗也讓盒馬在上海地區的榴蓮千層蛋糕銷售最高增長26倍。

價格戰還在繼續。今年春節過後，北京、南京、長沙三地的盒馬鮮生在多個品類上出現不同幅度降價，同時免運費門檻提高至99元。

當然，盒馬的折扣化變革，不僅限於“卷價格”。

效仿海外流行的硬折扣模式，盒馬一方面精簡商品結構，通過前端銷量的集中向供應商要議價權；另一方面找到志同道合的供應商，基於深刻的消費洞察研發產品，並通過供應鏈的降本增效打造商品性價比優勢。

典型代表是由盒馬參與投資的糖盒烘焙工廠，於去年4月落地益海嘉裡豐廚崑山食品產業園，其通過“端到端”模式降低園區的綜合成本。比如生產麪包所需要的麪粉是直接通過園區內的管道，從益海嘉裡的麪粉廠輸送到糖盒工廠。

盒馬敢於大膽“動刀”零供關係，但供應商並非都站在盒馬這一邊。

2023年10月，上海商學院教授顧國建發文表示，由於盒馬的低價策略破壞了市場價格體系，大品牌已開始對盒馬停供、斷供。隨後，盒馬CEO侯毅在朋友圈轉發該文並表示，由於以折扣低價售賣某款牛奶產品，盒馬已遭到該乳企的“全網封殺”。

分歧在於，KA品牌商因其歷史沉澱、對定價的把控、利益盤根錯節的經銷商體系，在短期內很難跟盒馬一起進行激進變革；KA品牌商往往只需要新零售渠道來賣貨，而盒馬最終帶來的銷售規模和增量價值，未必能觸動一些大供應商投入成本來改造供應鏈。

理想很豐滿，但骨感的現實是，山姆、Costco等國際零售企業已經打通的新零供模式，在國內還需要漫長的發展與積累。

2019年山姆會員店一經推出就成爲爆款的瑞士捲，便是山姆與供應商共創合作的代表商品之一，山姆找到供應商恩喜村，改進瑞士捲的配方，將植物奶油換爲更好的動物奶油、不添加香精，最終大量鋪貨並取得成功。

山姆能深度參與產品生產和研發，盒馬也一樣。但供應商願意高度配合，這源自山姆爲供應商帶來更多訂單，同時提升供應商的能力。比如山姆瑞士捲年銷售額一度超過10億元，銷售額曾佔到部分門店月營業額的8%-10%。

最關鍵的，供應商願意投入資金進行市場調研、持續改進生產工藝和設備，穩定向山姆供貨，成爲山姆會員店的戰略級供應商，供應規模超過10億甚至更多。

今天，山姆已經儲備了上百家戰略級供應商，但國內的會員店和新零售平臺，還需要投入更多成本運營品牌、賣出更多會員，讓顧客更願意到店消費。

“我們要學習山姆全球供應鏈一體化的商品差異化競爭能力，還有以消費需求爲核心的極致商品價格競爭力”，侯毅曾直言，基於消費需求去研發商品，包括工廠定製開發，取消所有中間環節。真正提供極具性價比的好商品。這也是中國零售業目前所欠缺的。

雖然對標山姆會員店，但盒馬依舊是山姆的“中國學徒”。

國內零售快消供應鏈的現實是，平臺與渠道方都知道問題出在供應鏈流通環節，但以人際關係構成的現代流通通路，如此多的中間商參與其中，改變難度之大，並非互聯網模式可以簡單解決。

甚至很多平臺採購也躺在“功勞薄”上，“零供關係的改變很困難……一方面採購不堅決，採購費不願意放棄，另一方面很多人不願意改變現狀。”侯毅坦言。

同時，大量源頭供應商雖然掌握生產工藝和品牌價值，但數十年如一日穩定的客羣與零售成績，還有內部組織架構的繁複，導致供應商缺乏動力深入變革。

過去零售渠道與消費者的互動很淺，消費需求很難及時傳導至生產環節，導致供應商有生產惰性，“超市裡的食用油，二十年來的包裝和規格都沒有變化……這些年很少看到供應商在產品創新方面做出一些努力。”陳立平表示。

零售折扣化，看似是簡單地把商品賣便宜，但平臺、渠道和品牌商要可持續發展，就必須走出過去成功模式的“舒適區”，推動供銷體系、商品結構和運營模式等更加精益化的變革“深水區”。

對零售商而言，“找到一批願意變革、敢於變革的供應商，志同道合地將折扣零售這件事做到底。”這是變革的核心，也是最大的難點。

折扣零售迎來浪潮，但難題與麻煩纔剛剛開始。