達能賣“牛”：從玻璃商到併購之王
作者：鄭皓元 陳俊宏
從1987年入華至今，法國達能集團在中國通過一系列的併購、合資、投資，快速佈局飲用水、乳製品、果汁飲料等行業，賺得盆滿鉢滿，中國也一躍成爲其全球第二大市場。
近十年，將手中的中國資產在“變現”,成爲這家法國企業的“主旋律”。如今達能的身影已經在光明、蒙牛、娃哈哈、匯源以及正廣和等多家企業中消失，益力、樂百氏、多美滋中國等多個出現頹勢的業務也被達能賣給了中國的“接盤俠”。
精準的進退背後，達能用了100多年的時間，從一家玻璃商進化成了食品業的併購之王。
賣“牛”收益超60億
本月，達能官宣“分手”蒙牛，並戰略性出售蒙牛9.8%的股份，獲得了20億美元（約合154億港元），達能方面表示，本次交易完成後，達能對蒙牛清倉，將不再持有蒙牛任何股份。
此前，達能董事長曾表示，達能將剝離那些無助於盈利增長的資產。雖然蒙牛現在如日中天，但達能還是選擇退場，一時間引起業內熱議。普遍分析稱，達能拋售蒙牛或是爲回籠資金在華進行其它併購或投資做準備。
2013年，中糧集團做媒，雙方的開始接觸，隨後中糧集團和達能簽署協議，達能通過與中糧的合資公司持有蒙牛乳業4%的股份，成爲蒙牛的戰略股東。在該份協議的基礎上，中糧與達能成立了合資公司中糧乳業投資，中糧向該合資公司轉讓蒙牛股份，新成立的合資公司中，中糧佔股51%，達能佔股49%。
2014年2月，雙方簽署認購協議，蒙牛向達能定向增發約6.6%的股份，達能持股增加4.0%增至9.9%，中糧集團、達能及ArlaFoods分別擁有了蒙牛16.3%、9.9%及5.3%的股份，達能成爲其第二大股東。
時任蒙牛總裁的孫伊萍曾稱：“法國人她還是能搞定的”。隨後在她的主導下，2015年蒙牛從達能手中以12.3億港元收購了日後鉅虧的多美滋中國全部股權。而收購後多美滋業務在中國市場持續低迷且接連虧損，併成爲重創蒙牛業績的主因之一，受此影響，孫伊萍2016年離任蒙牛。
達能在其最新的財報中指出，蒙牛和雅士利的業績下滑影響了其中國市場的投資收益，財報顯示，和蒙牛聯營公司的經常性淨收益在2020年從9800萬歐元下降到8500萬歐元。
受新冠疫情影響，2020年蒙牛業績雙降，營收下跌3.8%，淨利潤雙位數下滑14.1%，同期，達能銷售收入下降1.5%至236億歐元（約合1856億人民幣）。
據鋒靂計算，蒙牛當年獲得達能約69億元左右的投資，8年後達能出售蒙牛股權的售價爲129億元，結合多年分紅以及本次套現，達能投資蒙牛後獲得的收益超63億元（拋開匯率、資產折舊等因素），收益率超92%。
有分析師向鋒靂指出，達能此次選擇分道揚鑣，不難看出企業逐利的本性，在中國乳製品行業競爭格局趨於穩定的背景下，資本的流動頻率開始降低，這是深諳資本的達能所不能接受的。
合作8年，達能給蒙牛帶來什麼?達能全球總部在回覆鋒靂的郵件中指出，達能與蒙牛的合作涵蓋了技術、運營與研發等領域。“事實證明，我們的合作是成功的。例如，達能與蒙牛的乳業合資公司在過去七年間規模幾乎擴大了一倍，收入超過10億歐元”。
在鋒靂看來，其實達能留給蒙牛的最大資產或許並不是上面所回覆的。現任的蒙牛掌舵人盧敏放，曾擔任達能早期生命營養品公司大中華區副總裁一職，其服務達能集團及多美滋嬰兒食品有限公司超過10年在任職達能集團期間,盧敏放利用其卓越的領導能力和管理技巧，以及對市場的深入瞭解，幫助達能集團在中國的嬰幼兒營養食品業務取得了巨大的成功。
從玻璃商到食品巨頭
對於達能和蒙牛的“分手”，乳業專家宋亮向鋒靂分析稱，達能減持蒙牛的背後是外資企業對於中國市場配置的調整。
資料顯示，達能靠併購起家，其前身成立於1899年，1966年與一家法國玻璃製造商合併爲BSN。1970年起，通過併購其主要客戶向食品工業拓展，逐步成爲法國首屈一指的啤酒、瓶裝水及玻璃製造商。1973年與一家乳品及麪條生產商合併後，年銷售額達14億歐元（其中食品、飲料佔52%）。
上世紀七八十年代，達能出售了玻璃製造業務並全力在西歐地區發展食品、飲料業務。1989年實現銷售額74億歐元，成爲歐洲第三大食品集團。
上世紀90年代，BSN開始以併購方式向西歐以外的市場拓展，於1994年更名爲達能集團。到1997年，乳品、飲料和餅乾成爲其三大主業，同時着手從名目繁多的其他領域撤退（調味品、意大利麪、玻璃瓶、食品零售等）。到2006年，乳品、飲料和餅乾銷售額分別佔達能集團銷售額的56%、28%和16%。
達能是較早進入中國的世界500強之一，踏着改革開放的東風進入中國，作爲第一個把攪拌型酸奶帶到國內的外資品牌，達能早在1987年就在廣州成立了達能酸奶公司，但業績乏善可陳走的並不順利。
隨後，達能驀然發現了打開中國市場的捷徑——收購兼併本土優質企業實行本土化多品牌戰略，並謀求控股權。於是，上世紀90年代中後期起，達能攜60億巨資開始在國內大刀闊斧的跑馬圈地。
1996年達能開始在中國佈局飲用水行業，先後收購武漢東西湖啤酒和深圳益力食品過半股權，後又聯合香港百富勤共同出資4500萬美元，與彼時的飲用水老大娃哈哈成立了5家合資公司，獲41%的股權，後將百富勤所持10%股份納入增持至51%，同時給了娃哈哈極大的經營自主權讓其快速成長。
2000年收購樂百氏之後，達能的全球戰略更加明確並且迅速傳導至中國。它相繼出售了能夠贏利的啤酒、調味品業務，把主業聚焦在餅乾、水和乳製品上。
至2003年，達能已控股當時中國市場飲用水領域王者樂百氏92%的股權；2004年，達能又染指“全國桶裝水市場老大上海梅林正廣和飲用水公司50%股權；2007年，和華平投資等共同出資2億美元，將匯源飲料35％的股份收入囊中，達能持股22.18％成中國飲料之王的第二大股東，同年，收購礦泉水行業霸主益力全部股權。
乳製品方面，1994年，達能調整戰略與光明合資建立了上海酸奶及保鮮乳兩個項目，佔股45.2%。到2001年，以光明收購達能在中國的三家乳品企業(包括廣州酸奶和與光明的兩家合資企業)爲條件，達能終於成爲光明的股東，持股5%。
達能起初不願意把自己的品牌交由光明經營，一直在與光明談判收購合資項目事宜，但隨着光明進行股份制改造準備上市的消息傳出，達能迅速的中止了談判，轉而提出成爲光明股東的要求，這意味着達能對光明的策略變成了資本進入。截至2006年，通過三次增持，達能已經持有光明股份20.01%，成爲光明乳業的第二大股東。
但隨着新光明食品集團的正式掛牌，光明乳業與農工商集團、錦江國際等資產一起捆綁進入了“大光明”，自此掐斷了達能增持實現控股的願望，不久後達能便毫無顧忌地轉頭“牽起”了蒙牛的手。
2006年底，達能以新的戰略方式與蒙牛於上海建立了酸奶及鮮奶合資廠，不同的是達能將啓動在中國的酸奶生產線。
根據雙方的協議，蒙牛和達能合資成立的酸奶合資公司，並共同出資在內蒙古、北京和馬鞍山成立合資公司，其中蒙牛集團控股51%，達能公司持股49%，達能向三家合資公司注入總共約5億元人民幣。此前與光明的合作中達能只負責提供品牌和配方，市場上標註“達能”品牌的乳產品全部由光明生產，並不擁有相關業務的生產線。但與蒙牛合作後兩者品牌共同存在，兩家旗下的子品牌也繼續生產。
在鋒靂看來，當時達能在中國的發展思路非常簡單，選擇與行業龍頭企業合資，這樣可以降低談判的成本，也易於被對方接納。
作爲資本運作高手，15年前的達能通過與國內品牌企業的合資，達能一度成爲了國內軟飲料市場的巨頭。據歐睿國際信息諮詢公司的數據顯示，到2007年，中國軟飲料市場以銷售量計，達能擁有的各種品牌一共佔據了16.3%的份額，位居第一。
減法、聚焦、止盈
縱觀達能進入中國30餘年來開疆拓土的歷程，其合資-獨資-入股併購的基因不僅在國內發揮得淋漓盡致，減法做起來也絲毫不拖泥帶水。自2007年起，達能開始清算邊緣產品並拋棄效益衰退的企業以維持盈利能力。
2007年，蒙牛與達能設立的三家合資公司宣告流產，同年達能從光明撤股；2009年，達能與娃哈哈“合離”；2010年，達能將匯源股權售予賽富基金；2011年，出售梅林正廣和飲用水有限公司50%股權；2015年，拋售虧損的多美滋；2016年，退出飲料巨頭樂百氏；2020年出售礦泉水巨頭益力；2021年再次撤離蒙牛。
無論是買股權還是成立合資公司，達能最初的目的是滲透然後增持控股，結果證明，達能的願望進行的並不算一帆風順。
與光明的合作中，達能將光明股權從5%增至20.01%並取得第二大股東地位，在其想進一步擴大控股權時卻因光明的國資通過整合改革增持而止步，失去增長空間後達能決定退出，並向光明支付了4.1億元的相關補償費用（包含子品牌“碧優”8000萬元補償），但“鉅額”分手費並沒影響其投資光明幾年間收益頗豐。
據瞭解，2002-2006年間，達能授權光明乳業經營的達能品牌銷售收入累計約18億元，其中2006年達到6億多元；與光明合作以來，達能品牌影響力也得到顯著增長，2006年達能品牌的市場佔有率在華東約爲15%、華南約爲40%。此外，達能所持有光明乳業20848.27萬股，其原始成本7億多元，摺合每股成本3元多，而出讓價達到4.58元。此外，從2000年至2005年達能還從光明乳業分得現金紅利共近4000萬元，同時此次套現約10億元。
在找到蒙牛作爲替代後，達能又收購了上海本土品牌多美滋，並一度成爲達能旗下的搖錢樹，在2013年恆天然肉毒桿菌烏龍事件前，達能中國奶粉業務三分之二的市場份額都是多美滋貢獻的，數據顯示，多美滋中國2012年淨銷售額達到57.33億元、淨利爲7.65億元，事件爆發後，多美滋中國淨銷售額從2012年的57.33億元降至2014年的13.19億元，同期淨利則從盈利7.65億元轉爲虧損7.71億元。爲甩掉“燙手山芋”，達能以12.3億港元（約合10.19億元人民幣）的價格賣給了蒙牛雅士利。
爲擺脫低端奶粉產品，達能又於2015年甩掉了業績不佳的可瑞康。雖然多美滋與可瑞康都曾給達能帶來豐厚收益，但達能的“務實”從來不是浪得虛名，砍掉效益衰退的企業實行起來絕不手軟。
曾經“南有樂百氏，北有娃哈哈”，兩大飲料行業巨頭相繼歸入達能麾下，最後一枯一榮雙雙被“甩賣”。
達能與娃哈哈合作中的併購糾紛曾轟動一時，13年合作中，達能陸續投入不到14億元，合作期間各有良好收益，截止2006年達能累計分紅超35億元。但達能並不滿足於此，並試圖以高達300億元的價格把合資股份賣給娃哈哈，而其卻只想用40億元的價格收購娃哈哈數十家非合資公司51％的股權，涉及資產總額約56億元，而其2006年利潤達10.4億元，遭到娃哈哈中方股東的反對後，“達娃之爭”的矛盾就此埋下，隨後開啓了長達13年的官司之路，2007年到2009年，達能與娃哈哈先後進行了全球七八十場訴訟，最終這樁“跨國婚姻”走到了終點，雙方和解後達能以30億賣掉了合資公司51%的股份。
據娃哈哈創始人宗慶後此前透露的信息，達能在10年中分得紅利30.77億元。同時，達能借助娃哈哈獲得了中國瓶裝水市場23%的份額。
2006年達能以1.3億美元收購匯源22.2%的股權，成爲第二大股東。按照1:8的匯率計算，達能收購共花了10.4億，2010年，達能退出匯源時，以17.64億元將這筆股權轉讓給了軟銀賽富，淨賺7個億。
若前幾次投資達能不算虧，那與樂百氏的合作卻以雙輸告終。樂百氏作爲娃哈哈最強競爭對手在鼎盛時期被達能以200億高價收購，成爲了外商獨資企業，由於管理分歧和文化差異，“出嫁”後的樂百氏自失去本土運營團隊（何伯權）後迅速陷入虧損，銷售渠道還被2003年達能推出的脈動搶走，而脈動一路高歌，在2015年創下98億的銷售額，衝擊100億。樂百氏卻跌入低谷，虧損達1.5億元，並在2016年被達能甩賣。
有分析指出，達能收購樂百氏更重要的是看中其在中國南方的銷售渠道，這也是之後脈動得以快速鋪貨的支撐。
與其命運相似的還有礦泉水龍頭企業益力和桶裝水霸主梅林正廣和，產銷一度高居行業榜首的益力被達能收購後業績開始下滑、最後被迫停產出售，售價估值約6000萬美元（約合3.86億人民幣），正廣和也因爲十年“聯姻”未獲預期收益而被達能果斷砍掉。可以說達能與中國礦泉水企業的合作都不算成功，除去經濟損失，兩大礦泉水巨頭從此沒落。
如果將達能進入中國30年分成兩個15年來看，那麼15年前的達能憑藉與本土企業合資的模式，快速進入中國食品飲料市場，擁有了包括樂百氏、娃哈哈、益力、正廣和等多個品牌，參股光明、匯源、蒙牛等多個巨頭企業。而如今，達能的身影在光明、蒙牛、娃哈哈、匯源以及正廣和等多家企業中已經消失，唯一的中國血統品牌只剩下脈動。
快消頂級玩家的邏輯
資本是逐利的，對於達能來說，如何快速搞錢纔是最重要的問題，背靠整個達能集團的調資能力，達能有沒有產品其實並不重要。
達能通過不斷調整投資戰略，參股和併購拿下了中國飲料行業半壁江山，在市場成熟期來臨前全力擴大中國市場份額，同時不斷出售效益不佳企業，並逐步退出中國實體投資，如蒙牛、多美滋、樂百氏等。
對於達能此舉，中國食品產業分析師朱丹蓬分析表示，達能此次擬減持蒙牛很明顯是想盤活資金和資源來參與角逐併購。減持後的達能可以獲得更好的資金及資源去佈局對其他品牌的併購。比如，現在一些國際品牌有可能會退出中國，這對達能來說是一個不錯的發展機會。達能也可藉此機會佈局一些高毛利、高科技、高成長性的行業，提高企業的盈利能力。
乳業專家宋亮認爲，達能的業務調整非常精準，首先剔除在中國不盈利或收益過於平穩的業務，而這些業務有三個特點，同質化嚴重、產能過剩及市場競爭加劇下資金投入邊際效益遞減。“這些業務調整後，達能更加聚焦未來在中國附加值較高且潛力更大的產業。”
回顧達能在中國的發展之路不難看出，達能最初是從重金合資或併購開始滲透國內市場，隨着合資企業經營時間增長，管理與文化分歧日益突出，痛失娃哈哈與光明後，達能將合資戰略轉向獨資，率先在乳業方面實現獨資化，又在股權上滲透礦泉水行業，但益力與樂百氏的結果讓達能在獨資上也撞了南牆。
經過調整，達能開始從重資產模式向輕資產轉型，以嬰幼兒配方奶粉板塊來看，達能在甩掉多美滋後並未在國內再次建廠或設立新品牌，而是將旗下海外奶粉品牌通過線上渠道引入中國市場，由於成本低均價也不高，達能快速滲透三四線城市。
雖擺脫了重資產的負擔，輕資產模式的弊端也隨時間顯現，有業內人士指出，輕資產運營模式更依賴品牌的拉動，當品牌受損或營銷推廣不善時，再想於市場端有所動作將變得被動，同時，由於沒有工廠，達能便失去了與中國政府之間保持緊密互動的聯繫。
從近幾年的數據不難看出，雖然達能一直在強調將加大在中國的投資，但近十年其最大一筆投入還是今年5月收購邁高青島工廠，而金額相比其各種出售收益和銷售產品獲利可謂是“杯水車薪”。
達能方面披露的數據顯示，去年，達能宣佈新成立的開放科研中心在上海正式揭牌，今年5月，其全資收購了邁高青島工廠，兩者共投資約1億歐元（約合7.85億元人民幣），這是在繼多美滋後達能再次擁有了中國奶粉工廠，對工廠進行改造後，達能將在國內發展嬰幼兒配方奶粉的生產及成人營養品生產。
宋亮分析表示，達能在全球佈局上將更側重於亞太地區，特別是以中國市場（包括東南亞、日本、韓國、俄羅斯等）爲主的產品將更加突出資本優勢、品牌優勢和技術優勢。同時，達能會進一步進行內部調整，加快其經營管理改革，大力推進管理者負責制，從而提升整體在各地區，特別是中國地區的業務增長能力並構建團隊體系。
對於未來在中市場的發展與規劃，達能方面向鋒靂表示，中國仍然是其重要的戰略市場，將繼續紮根及深耕中國，尋求新的發展和投資機會，未來5年，達能將進一步實施“中國創造、中國製造”戰略，充分發揮開放科研中心和青島工廠的潛力，不斷將前沿的科研成果通過本土化的生產加速轉化爲先進的營養解決方案，進一步豐富在中國市場的產品種類。
但值得注意的是，在達能全球回覆鋒靂的郵件中，只有一個問題達能方面選擇迴避，那就是達能是否會考慮出售脈動品牌及相關資產，財報顯示，和其他此前達能出售的品牌一樣，只在中國銷售的脈動已經連續幾年市場表現低迷，目前脈動也是達能中國最重的資產，共擁有6家工廠和千餘名員工。
據鋒靂瞭解，隨着達能在中國市場的不斷出售套現，達能在中國的員工數量十五年來不增反減。早在2010年，達能官方披露的數據就是：達能在中國擁有22家工廠和近10000名員工。而達能官網顯示，截至2019年，達能在中國擁有8家工廠和約8200名員工。