觀念平臺－站在人文和科技的十字路口：智慧轉型的關鍵

鉅變的時代，所有的經營者都有變革的壓力，但對變革躊躇不前的另外壓力源自於資源的侷限、變革的不確定、與策略規劃的效能，也挑戰着決策品質與經營管理的能力。哈佛大學變革大師John Kotter以組織理論大師Kurt Lewin的三步驟模式爲基礎，發展出一套八個步驟的管理手法來完成變革。前四個步驟對應Lewin並補強「解凍」階段，第五至第七步驟爲「推動」階段，最後一個步驟的功能在於「再解凍」進入下一個變革循環的階段。塑造急迫感、建立指導團隊、制定願景和策略、拉幫結派進行變革、或賦權這些步驟，都沒有第六步重要、能發揮關鍵一擊：樹立短期戰功，然後纔有第七步和第八步。

智慧製造的生態系統過於龐大，文首所謂的壓力、阻力與耽延就比其他規模較小的變革更加顯著！若每一棒都想揮全壘打，打擊者的下場恐怕多被三振出局，如何一壘一壘向前推進，卻又不至淪於見樹不見林，而必須前功盡棄、無功而返，戰術兩難正是創新者的修煉。樹立短期戰功的前提是對於全面戰爭的勝負有一個隱約清晰的全貌關照，再分模組逐步樹立小規模的短期戰功，各期戰功的累積，下者是線性累加、上者爲乘數綜效。戰功的樹立不僅有助士氣大振、也有助後續資源的豐沛挹注。

逢甲大學臺灣智慧製造創新營運中心協助友達光電導入智慧製造的工具「故障預測與健康管理」（Prognostic Health Management, PHM），由張淵仁教授從2019年中到2020年底，共計幫助友達光電導入146個專案，有43個專案目前已導入產線，該專案總體成果斐然，導致董事長彭雙浪設定2021年KPI目標爲800個專案。更重要的成果是友達光電於2019年9月啓動組織變革，於中科廠區成立先進製造發展處作爲統籌單位、其他廠區均設有先進製造課，堪稱一個三駕馬車一起拉動的典範。友達光電不僅對於製造現場注入技術能量，驅動轉型的成效還需要人才的教育訓練、組織變革與策略調適都將連動地被數據驅動，落實數位轉型的目標。

不見兔子不撒鷹，應爲所有老闆挹注資源的判準。友達光電徵召一批接受培訓的同仁，在教育訓練專案執行的初期還得兼顧手中既有有業務，難免由於工作負荷增加受到同仁的消極抵制；但隨着組織變革，強化激勵因子促使高動機同仁有更好的建功機會，成爲變革中樹立短期戰功必須取得的平衡。變革中、後期，從事先進製造業務的同仁已免除兼辦原有業務，加上專案績效在公司內部有較高的能見度，投入心力的同仁具備更高的成就感，進入強力推升段，績效更爲顯著。友達光電先進製造發展處陳文華處長受董座信賴、委以重任，率領處裡同仁從既有的基礎上不斷精進，這個處的名字不僅先進、也發展，將爲友達光電帶來良性循環，邁開智慧製造的大步。

所有變革都會面對一片質疑的聲浪，技術能力有待驗證之前，人心耽於安逸或規避風險而凸顯的組織慣性，有賴轉型過程的領導力突破。

領導力往往是說得多或說得容易，然而難以標準化、量化的能力需要因人制宜地展現；不僅是中高層主管的領導力攸關智慧製造的發展，人力資源部門也需要展現更積極的作爲，才能配合高層所擘劃的方向，在過程中拿捏人力資源的調適，搭配激勵制度，其間的磨合有如跳探戈，進退之間欠缺默契就會大亂。

教育訓練一方面可以提升參與人才的動機與效能，更重要的是其中的組織變革與策略意涵，因爲自動化不僅造成技能需求的轉變，也導致企業內部進行全面勞動力轉型。人機協同據信依舊是這一波智慧製造浪潮下的主流，因此，人力（或人才）的全面轉型、協作先進製造技術、通訊技術與分析技術，纔是智慧製造的致勝關鍵。

NHK於2000年在探索蘋果創新傳奇的訪談中，得到Steve Jobs「站在人文和科技的十字路口」的答覆，賈伯斯在開創品牌與設計產品的精神，在友達光電的案例中也看到同樣適用的情境。有如DNA的雙螺旋，任何變革不僅是科技導入或管理技巧單獨運作即可成事，科技與管理糾結的雙螺旋若能合作無間，即能捲起一股向上盤旋的氣流，爲企業創造科技、人才、組織與策略的高效能成果；反之，只顧科技而忽略人文將減弱推升的力度、甚至失去動能，成效也在各方的困惑中以失敗收場。別忘了！新經濟標籤了「以人爲本」的特徵，區隔了前一個社會，彰顯了進步的動力。