面試互聯網公司被洗臉！ 她從企業思維「學到震撼一課」
文／Evonne Tsai
一次面試的震撼教育與思考
又是歲末年終，最近朋友在找工作問我一些問題，讓我想到之前我從幾次面試中得到的震撼與反思，這些面試的公司包含中國互聯網公司在臺分公司、國內電商龍頭、國內蠻有名的電商新創，還有外商電商，因爲年代久遠，也爲了暢所欲言，所以隱去公司名稱（不要亂對號入座XD），想將重點放在我的震撼與思考。
我的得意之作，卻......
在面試中國互聯網公司之前，我在國內品牌大廠擔任產品經理，負責一項公司進軍全新市場的專案（做硬體+軟體+App），從專案評估、規劃到執行到量產上市，均是工作範圍。
當時會想另找工作的原因是，我認爲公司的步調太慢了，專案研究評估了許多，卻無法做決定（應該說是，一再做決定然後再翻案），對一向往前衝的我來說，這是非常痛苦的事，所以我嘗試了號稱相當具有「狼性」的中國互聯網公司。
互聯網公司的面試只有一關（這是第一個驚訝，原本的品牌廠可是要筆試加三關還有presentation！），在那唯一的一關，主管希望我提出作品集，我就把之前在公司做過的一項產品計劃簡報隱去敏感資訊，拿去跟該主管報告。
那份簡報的目的是評估專案可行性，包含要進軍的市場有多大，整個產業長什麼樣子、有哪些player、產品可以有什麼走向，各個走向的好處和壞處是什麼……等等。我記得那時部門主管到大老闆都大力嘉許內容，還寄給全部門，我也覺得我做得還不錯嘛！所以拿去做面試的呈現。
想不到在報告完之後，互聯網公司的主管沉默了幾秒，然後說「我猜，這個最後沒執行？」
換我愣住了，「嗯….是『還沒』執行，大方向是確定的，但是老闆們還有一些事情要考慮，並要我繼續去研究一些項目，同時我也在篩選硬體廠商，並比較他們提出的解決方案與proposal。」
主管：「完成計劃到現在多久了？」我：「五、六個月左右。」主管：「我跟妳說，我可以預測，再幾個月都不會有什麼結果。」我（震驚）：「爲什麼？」主管：「因爲妳這個太大、太重了，老闆就算真的想要做，也不知道該怎麼下手。」我啞口無言，不知道該接什麼。
主管繼續說，「妳做這份簡報應該也花不少時間吧？妳這份簡報給老闆們的壓力太大了，不只妳對上溝通要花很多時間，要執行還要對許多不同部門的人再溝通一次，光是溝通妳就不知道要耗掉多少時間。妳知道在我們公司，妳還在做簡報的時候，我們介面已經出來了，三個月一款App就上架了。」
我太不服氣地說，「但是這個產品牽涉到硬體，單純做軟體可能很快，硬體涉及更多的事情，且一旦做錯成本是很高的，再加上這是進軍新市場的第一個產品，當然要好好評估。」
主管，「我們也做過硬體呀！類似的產品，六個月就量產了。這又不是什麼新發明，而是市場有這個需求出現，風口在那邊，先趕上再說呀！該有的資源與廠商，成本甚至外觀什麼的，早就已經有了，妳甚至抄或是貼牌都可以，先上再說，不然幾個月後你會發現市場上到處都是類似的東西，妳規劃再好也沒用。而且妳規劃的內容一定會一直變動，因爲市場會變啊！就是因爲是第一個產品，纔要趕快推出第一個佔位置、試水溫，看市場的反應再調整。」
主管，「而且妳這份簡報只是提供了很多資訊，卻沒有明確的決策還有下一步要做什麼，大家聽完覺得好棒棒就過去了，沒有人知道自己該做什麼。」
我，「這可能是公司決策流程的不同，我在部門內的角色應該是『提供足夠多的資訊給老闆做決定』，再根據老闆的決定，規畫下一步怎麼做。」
主管，「但老闆做決定了嗎？老闆爲什麼沒辦法做決定呢？就像剛纔講的，因爲妳把這件事弄得『太重』了，老闆們就會覺得要更深思熟慮，要更多資訊，根本沒完沒了，這可能也是你們這種大公司的文化吧？要一堆資訊，評估再評估，計劃再計劃，但是市場在改變呀。」「妳要給老闆做決定，應該就很明確的說要做什麼什麼，要怎麼評估結果和後續行動，老闆只要說yes/no再加上一些建議就可以了。這個簡報只有各種路線的建議，我看起來就是妳不能做決定，也不扛產品的成敗。」
簡直就是「登愣！」般的打擊，爲什麼在一家公司被大力嘉獎的簡報，在另一間公司卻被嫌成這樣？他說的我完全理解，但在當時的那間品牌廠根本無法那樣執行，我卻反駁不了，因爲的確，這個計劃的結果就是沒有結果。
最後當然是沒拿到offer。而且正如他所說，這個計劃，最後不只幾個月都沒下文，而是過了一兩年，產品都還沒量產......。
慶幸的是，我聽到他說的，「我看起來就是妳不能做決定，也不扛產品的成敗。」立刻下定決心離職，沒有繼續浪費我的青春XD
▲示意圖，與本文無關。（圖／達志影像）
這麼巨大的鴻溝出自哪裡？
這真的是個震撼教育，而且慘烈地失敗了，但對我來說卻是個認知升級的推力，把我從舒適圈震得跌了個狗吃屎（所以有事沒事要多面試一下？）
我一直問自己，爲什麼會有這麼大的落差？我在公司被認可，是我能力強，還是隻是因爲，我的做事方式，適合公司的做事方式？那我到其他地方還能有一樣的成果嗎？我覺得公司太慢，但我是否也被公司文化與做事方式改變？我是否已經盡我的力量，嘗試各種方法，推動我覺得是對的事？
接着，我開始往外跨一步，用「局外人」的宏觀角度，開始觀察並反思不同公司的思維，以及那個思維下的做事模式。
其實兩家公司有許多對比之處，所以我很難定義這個鴻溝來自於哪裡......一家是臺灣公司，一家是中國公司：悠哉樂天與狼性？一家是硬體公司，一家是互聯網公司：硬體思維與軟體思維？
一家是大公司，一家在中國是大公司，在臺灣是小公司，大公司官僚沒效率？（我覺得應該不是大小公司的差別，因爲它在中國是大公司，六個月內做出來的硬體產品是在中國）。
或者樣本數不足，根本只是兩家個體公司的差別？
這個經驗真是把能戰的點都涵蓋到了呀XD
其實我認爲都有，這些要素是交互影響的。
甚至我也很難定義哪個是「較優」的做事方式，因爲品牌廠的確是慢，但是就結果來看，互聯網廠商的那個硬體產品最後也沒有什麼知名度，也不賺錢呀XD，也許不做不跟風，纔是正確的決定。
所以我只能列出我認爲這些思維的背後代表什麼，還有我學到的東西。
首先，我原本會擔心，別人的速度這麼快，我們怎麼這麼不爭氣？但我仔細思考認爲：兩者決策速度的快慢，是思惟的不同，而這不同，來自於獲利模式的不同。
品牌廠着重的是成本與利潤（硬體思維？），它的獲利來源來自於硬體的成本與利潤之間的差距。成本降低的方法，來自於效率與控管，不會容許太多的浪費。一個錯誤決策帶來的浪費是很可觀的，甚至只是某個零組件的價格貴了一點，在品牌通路一鋪出去，量放大之後，就會變成可觀的負擔。
利潤的部分，是來自產品的銷售與品牌認同，所以隨便進入一個市場，做出隨便的產品，或是削價競爭，都會反過來影響公司整體形象與其他產品的利潤，所以這樣的公司，做決策很習慣會再三考慮，前期的研究功夫跟後面造成的巨大災難比起來，太便宜了。
而該中國互聯網廠商着重的是「佔位置」，也就是吸引注意力與市佔率，該公司靠廣告賺錢（另一方面，靠用戶數量創造「未來性」，吸引投資人投資），所以重要的是讓用戶越常接觸到公司的產品越好、留在公司的介面上越久越好、越有話題性越好，產品只是吸引注意力的手段，而非目的。
所以這一切要看公司的策略方向與目的，我現在已經能夠釋懷，我當初面試的挫敗，只是因爲我的經驗與成果，碰撞到了一個不同策略方向的公司。
但是隻用思維不同就解釋一切了嗎？總覺得好像都有點不足，一個無法做決定，一個又太草率了，真的沒有更好的做法了嗎？我認爲有的。
用「願景與方向」，「由下而上」驅動，而非用「計劃」，「由上而下」推動
我之後接觸或研究了一些矽谷互聯網公司，對他們的行事方式有更清楚的理解，讓我有更進一步的心得。
他們做研究，但不做這麼「重」的計劃，而是有一個公司的願景或目標，由各部門，或是各產品經理，根據那個目標，加上數據或研究內容，直接規劃成功能，快速上市，然後用數據來驗證成效，然後快速修正進步。
對他們來說，產品不是手段，而是目的，這個產品不是一個網頁或是他們賣的東西，而是顧客一連串的體驗，與解決他們痛點的解法，而這一切是要幫助他們達到他們的願景與目的。
例如之前文章分享Netflix與百視達的戰爭史(連結)就有提到，Netflix找出顧客目前在店面租片的痛點，推出線上租片，從網站到影片推薦到物流到行銷方式，一整串的改變與設計，並根據數據回饋，不停修正，讓顧客可以更容易看到想看的影片，也不用煩惱還片的問題。
或是Airbnb爲了讓房東的房子更容易租出去，他們研究了「爲什麼租不出去」（房源照片美觀、安全感），然後甚至幫客戶的房子拍美照，並提供保險，解決安全感的疑慮。
且Airbnb開放公司內的各種數據（在臺灣這是機密吧），讓所有人都能很容易地從數據驗證自己的解法是否受到市場青睞，溝通時也更有所本，容易讓所有人在同一個平面上對話。
這些過程都不是某個人做了一個大計劃，然後由上而下推動，而是公司的成員都明白他們要解決的是什麼問題、帶來什麼價值、目前的運作模式哪邊可以再優化（根據數據與市場回饋），然後提出自己的解決方案，執行、驗證、優化，不停重複這個循環。
我認爲這樣的思維模式，才能真正結合公司所有的力量，做出最符合顧客需要，以及實現公司願景與獲利的做法，而且它是不分軟體或硬體公司、大公司還是小公司的做法。
我們常覺得願景是很抽象的東西，但這麼一看，這不是務實得不得了嗎？
Evonne Tsai／財金人、科技人、行銷人，現爲外商跨國經理人。定位自己爲人類學家，永遠保持好奇心與熱情，學習跨領域新事物，希望最終能成爲一個完整的人。