《商業週刊》美式餐飲本土天王 貳樓放棄SOP獲利反增
貳樓董事長黃寶世（左）從美式管理出身，2年前改革增加員工彈性，反激盪出美式結合中式的創意料理。(楊文財攝)
當各大企業都在追求標準作業程序（SOP），將所有作業按照步驟執行、避免失誤，這家餐飲集團卻嘗試反其道而行：逐步捨棄SOP。
它是本土最大美式餐飲集團「貳樓」。隨着傳統美式餐飲業的光環逐漸式微，來自美國、美式餐飲連鎖龍頭星期五餐廳（TGI Fridays）至今登臺27年，也面臨成長瓶頸等難題。
貳樓卻11年來，在全臺展店11家，去年營收達6億5千萬元，直逼星期五餐廳的8億元。
但這一路，歷經慘痛的摸索經驗。
貳樓餐飲集團董事長黃寶世，僅38歲，年輕時曾在麥當勞、星期五餐廳等美式服務業工作超過10年，身受美式管理文化影響。
麥當勞就是餐飲業SOP的始祖，所有步驟和細節都清楚規畫，就連上工前如何洗手20秒，都有規定。星期五餐廳，更是以獨創的兩百個經營理論，成爲全球900家分店必須遵循的「聖經」。
這讓他27歲創立貳樓，包含人員配置、餐點設計和服務，都複製美式管理文化，同時壓低客單價、搶平價市場，在當時專注中高價位的美式餐飲業殺出血路，開店不到一年就回本。
4年前，主管大訂SOP
然而，4年前的一場營運交接，讓黃寶世思索：專注SOP制定，恐怕不再是餐飲業的萬靈丹。
當時，眼見公司規模越來越大，臺北城市科技大學肄業的黃寶世，決定攻讀政治大學的EMBA，公司交由旗下主管接手。「我（棒子）暫時交出去，他們（主管）卻在各方面都制定SOP，只要有人一犯錯，就制定標準作業程序，結果大家都變成機器人，公司完全走樣……。」他皺着眉說。
有天他巡店，發現服務生面臨龐大的訂位和現場候位人數，爲減少犯錯機率，全都依照原有順序帶位，讓客人無法獲得客製化服務，抱怨連連。「那時很多人看到店內明明有空位，卻不能入座，還以爲我們在搞飢餓行銷！」
當時總公司將工作內容細分並置入SOP，大量招聘人力，人事成本增加10%，營收卻沒起色，獲利將近腰斬；同時，SOP造成員工專注眼前工作，團隊合作變差，出一道菜得耗費50分鐘，「我看過許多案例，當公司置入SOP，餐廳就容易失去品牌魅力了。」黃寶世說。
引來離職潮及大量溝通成本
爲此，他召開主管會議。點出問題在所有員工都服膺制度，卻沒有退一步思考源頭，於是他拆分SOP內容，將大方向目標留下，由不同專案經理負責，執行面的步驟全部捨棄，例如「下雨天要怎麼遞紙巾給客人？」就是不必要的SOP流程，「就兩件事：告訴我爲何要做？什麼時候完成？其他由各經理把關，只要定期彙報即可。」黃寶世說。
整頓期間，不少員工無所適從，也有人不適應而離開，公司換血人數達10%，還包含3名高階主管，引發信任危機。「只能一直溝通、寫信，」並重新招聘員工、親自面試，「那年光是換人和找人，營業額就損失1000多萬元，很痛苦。」他回憶。
不走SOP，就得付出大量溝通成本，但他認爲，這是創新的開始。
例如產品研發，相較過去直接複製美國模式，貳樓每年訂定蔬食或麪食等菜色研發主題，每一個專案，都成立線上羣組來討論，員工可隨時拋出點子，讓員工能參與生產流程，增添認同。但過程中，抓緊兩原則，避免失焦或拉長工時：一盤菜色定價要控制在300元，下班後員工不回覆訊息。
至今，貳樓的美式餐點結合臺灣食材，包含苦瓜鹹蛋義大利麪、麻婆豆腐牛肉麪等，都來自員工創意，成爲該集團的特色。
代價：彈性大，容錯也得大
在服務面，不制定細部做法，而是藉由服務故事來分享精神。每年，貳樓總公司蒐集各分店上百則故事，由員工上臺分享，至今已累積50篇的經典案例。
彈性空間變大，貳樓也付出代價：必須給員工犯錯機會。
由於沒有SOP，店經理得自己拿捏管理尺度，但許多人平均年齡不到30歲，管理時的細膩度不足，「在管理上不是太過鄉愿、就是太過激烈。」黃寶世說。
對此，黃寶世選擇親力親爲，時常回覆電話到半夜。「如果員工犯一個錯誤，我會至少花半小時跟他討論，問他：『如果再來一次，你會怎麼做？』」他說，至少會給予1到2次的機會，纔會進入懲處程序。
「這是人治和法治的兩難。」今年35歲、貳樓總經理劉翼儒坦言，沒有SOP，必須要以各種方式補足，爲的是讓員工能有成就感、頭腦更靈活，「這得一直找平衡點。」
貳樓嘗試一條沒人敢走的路，黃寶世說，捨棄SOP後，獲利翻倍成長，「現正慢慢度過那個痛苦時段，我們都還很年輕，只能一起摸索前進。」
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