社區如何走向盈利：以快手爲樣本

社區類產品在發展過程中很容易遇到的一個迷惑是，看上去有多條路可以選，但不知道該選哪個。因此，社區如何在不同時期找方向，是永遠值得回顧、比照、分析的視角。

在我們看來，當下的快手展現出了更爲明確的方向感。在策略上，聚焦核心的、差異化的大衆人羣；在業務上，電商正在成爲連接主站生態、帶動商業化一起滾動向前的核心引擎。

從結果上，快手也在保持了一整個年度的盈利週期之後繼續盈利，且DAU、用戶時長等數據還在繼續增長。

當然，在達到這個相對明確的狀態之前，在找到電商「成爲」發動機的路上，離不開一些關鍵增長目標的完成、關鍵組織結構和業務的調整，以及整個大環境的推動。

這本質上是一個「如何成爲」的故事。

快手「如何成爲」的過程，是中國的社區產品如何找到社區、增長、賺錢的正向循環的一個參考範例，也會給其他仍在尋找方向的社區（也包括接下來的快手）以參考。

電商成爲發動機

快手從2023年首次進入全年盈利週期。對企業來說，能夠實現並維持盈利的直接原因，是找到了適合自己的盈利引擎。我們認爲，對快手來說，這個引擎就是電商。電商串聯起主站和商業化，不僅直接帶動交易和廣告收入的增長，還間接帶動了主站DAU的提升。

從財報來看，快手的營收結構由線上營銷服務、直播及其他服務（包括電商）三部分構成，其中線上營銷服務佔比最高，2024年Q1的數據達到56.6%。

線上營銷服務的兩個主力是內循環廣告和外循環廣告。

外循環廣告指一些非電商的廣告，比如遊戲、網服、金融、教育等，其收入佔比在30% 左右。今年Q1，因爲基數較低以及整個廣告市場相對恢復等因素，快手外循環廣告也實現了同比30%以上的增長。

但內循環廣告的佔比更高，佔整個快手線上營銷服務的50%左右，增速也高於其他廣告類型。快手內循環廣告是指商家或者主播花錢買曝光的投入。也就是說，內循環廣告的驅動力主要來自快手電商。

三者的循環關係是，電商商家驅動了內循環廣告，內循環廣告驅動了快手商業化。因此，電商纔是快手商業化的發動機。對比之下，在流量平臺抖音，扮演了發動機以及孵化器的角色則是商業化系統巨量引擎。

今年618的數據也顯示，包括搜索、商城在內的泛貨架場域，在快手618開始前5天（5月20日-25日），訂單量同比增長67%，銷售託管單日GMV破千萬。而在今年Q1，快手已經實現泛貨架GMV 達到了 25% 以上。

對內容衍生出的電商平臺來說，泛貨架場吸引的通常是有更明確購物需求的、對平臺整體更熟悉和信任、且可能產生更多復購的核心電商用戶。泛貨架場域的訂單量和GMV的增長，是快手電商扮演更重要角色的一個切面。

只能是電商

任何流量平臺尤其是社區平臺，都試圖在主站、電商（或本地生活等其他交易型業務）與商業化（簡單來說就是基礎的流量變現業務）之間建立相互驅動的良性關係。

電商之所以能在快手能成爲三者中的驅動者，原因之一是快手只能依靠電商。

快手一直以來都缺乏靠社區內容調性和人羣吸引品牌商業化的能力。也就是說，快手商業化本身就是相對弱的，不具備驅動電商和主站的可能性。

在商業化上的相對弱勢，與快手核心人羣主要集中在大衆市場、與前幾年消費升級的方向不符有關，也與團隊早期對商業化的重視程度不足有關。

快手商業化元年一般認爲是2018年，以正式組建商業化團隊爲標誌。雖然2016年時任商業化負責人嚴強就帶隊搭建了商業化中臺，但直到2018年年初，快手仍只有10%的快手用戶可以看到廣告，當年10月份才提升到60%。有說法提到，程序員出身的創始人們一度爲了保護社區普惠的氛圍，認爲快手不應該做商業化。

快手電商則出發較早，2018年6月快手小店上線，且與社區關係密切，很快就基於半熟人的社區關係孵化出散打哥、辛巴等帶貨家族。或者說，基於社區裡的人、人的關係、人的需求，自然而然產生了快手電商這項業務。

與後來所有做電商的平臺一樣，快手電商最先吸引的也是產業帶白牌商家、中小商家。這個情況在快手延續的時間比其他平臺要更長，直到現在，快手電商供給中，品牌依然不能說是更有優勢的一方。

但在電商成爲快手營收新引擎的過程中，吸引品牌商家進快手來做電商是非常關鍵的一步——品牌商家也是快手內循環廣告的重要組成部分。

快手電商在品牌上的努力，包括2021年5月提出「大搞品牌」在內的三個大搞戰略（另兩個是大搞信任電商、大搞服務商），此時整個直播電商競爭正激烈，抖音的「興趣電商」大行其道，快手電商仍在建立身份和搭建生態的過程中，品牌只是戰略方向之一，且此時想要引入的品牌，更偏在消化庫存、人羣拓展和私域流量沉澱上更有需求的傳統品牌。

一年後，快手電商新增「大搞快品牌」戰略，想要扶持更多站內產業帶商家成爲品牌。此時的電商負責人是笑古，整個快手在對外宣講自己的「新市井經濟」生態。

再5個月之後，2022年9月，CEO程一笑兼任快手電商負責人，他做出的最重要的一個改變，就是從全站的角度，做主站、電商、商業化的流量打通，快手會調動全站流量爲商家的全站交易ROI服務，也即這一時期提出的「全站ROI」理念。這也是隻有創始人級別的高管才能實現的調整。

快手電商的品牌供給很快進入高速發展期。從2023年618開始，從數據上能明顯觀察到，越來越多品牌在快手取得生意效果，尤其是在品牌集中度比較高的消電家居領域，比如作業幫、美的、芝華仕等。

雖然有人認爲，這些品牌更多還是把快手作爲一個基於差異化人羣和差異化社區生態形成的新銷貨渠道，他們在快手的合作也更多是用於分銷的達人直播，而不是兼具品宣效應的店播，但正是他們，成爲了快手內循環廣告、也就是快手商業化的重要增長來源。

如今，在公司戰略定位上，電商扮演着越來越重要的角色。2023年5月的引力大會上，CEO兼時任電商負責人程一笑說，「電商業務是快手未來增長的重要引擎之一，也是整個商業生態的中心」。

去年11月，程一笑辭任電商負責人，專心做CEO。快手電商交棒給商業化負責人王劍偉兼任，社區平臺最重要的兩大變現業務電商和商業化，交由同一個人負責，很大程度上延續了程一笑時期的站內流量打通思路。且王劍偉在對快手產品更新和社區增長而言相當重要的K3戰役中，也發揮過關鍵作用。

所以，覆盤電商成爲快手發動機的完整鏈路時，會看到一條非常清晰的鏈路：社區孵化出電商；電商吸引產業帶商家、中小商家，養成大主播，逐漸養成一個相對成熟的電商生態；品牌商家進入快手做電商，並出於提高站內電商交易效率的需求做更多的商業化投流。

以及，這個鏈路的成立要以組織打通和業務共識爲基礎。

關鍵前提：邁過生死線

電商成爲盈利驅動力的過程，可以看做快手長肌肉的過程。從生長規律上講，一個生命體在長肌肉之前通常要先長出完整的體格，邁過生死線。

我們認爲，K3戰役就約等於快手的生死線。

快手的成長過程大致可分爲幾個階段。早期快手可以看作直播公司，公司90%以上的收入來自直播打賞。也因爲較早開始做直播，快手社區生態裡也一如其他直播生態一樣長出了幾大家族勢力，這一度成爲外界對快手失去對自己平臺的流量掌控權的印象來源。

第二階段是2016到2020年左右，移動互聯網流量增速放緩前的加速期，平臺間圍繞用戶規模的競爭非常激烈，快手這幾年的主要精力都花在與抖音進行產品、用戶、內容的同題競爭上。其結果是2018年年中開始，抖音先後在MAU、DAU上超過快手，且差距越拉越大。到2020年，兩個平臺的全年DAU已經分別爲快手2.65億，抖音6億。

再之後，疫情放開之後到現在，互聯網流量在快速增長之後趨於平緩，各家平臺從關注用戶增長轉爲更關注營收和利潤增長，平臺間的競爭也從閃電戰轉爲塹壕戰。

快手能從第二階段跨越到第三階段，能從與效率機器抖音的較量中成功脫身，與2019年快手內部發起的K3戰役的成功有很大關係。

快手K3的具體含義，是指在2020年春節期間實現DAU峰值破3億，並且春節後3個月平均DAU達到3億。

這是一場以用戶增長爲核心目標的戰役，時任快手產品線負責人馬宏彬爲總指揮。2019年下半年開始，快手在產品、技術、運營上進行多項調整，包括上線極速版、改主站的雙列信息流爲單列、贊助春晚等，最終實現DAU破3億的目標。

內容是有吞噬效應的，很多時候是規模基礎決定了內容的優質程度以及規模繼續增長的可能性，越是頭部的平臺越有本能的內容聚集效應。

所以，社區平臺要先邁過一個規模基礎的生死線，纔有可能免於被巨頭吞噬，並進而形成自己的差異化供給和社區氛圍。對面向大衆市場的快手來說，這個生死線可能就是3億DAU。

也只有到了一定規模，社區纔有資格和效率更高的巨頭進行差異化競爭，否則，只會慢慢被巨頭吸附掉大部分內容供給，最終萎縮成小且不夠美的友商。

換言之，小紅書/B站等社區平臺，也要先長到一定規模，才配擔心自己是否過度抖音化，或者過度商業化的問題。

底氣與隱憂

快手邁過了生死線，找到了盈利引擎，看似已經進入可以穩步向前的安全期，但前行之路仍有隱憂。

在電商平臺仍在比拼低價，平臺商業化也在尋找下一個臺階的綜合背景下，如何吸引更多中小商家到平臺做生意，同時爲他們提供更便捷、好用的商業化投放鏈路，是平臺在電商和商業化上的共同追求。

對快手來說，這兩步每一個都存在不確定。

前一步看似熟悉，但若要一直能吸引中小商家到平臺上來做生意，則首先要維持社區生態的活躍。如前面所說，快手電商生於社區，只有社區保持活躍，電商纔有吸引力。

所以快手要解決的第一個問題，是需要繼續增長。

與K3時的增長需求不同，那時的增長是爲了能活着，這次是爲了活得久一點。

至於快手能否繼續增長，市面上存在兩種並行的看法。

第一種觀點認爲，快手有的內容抖音都有，且比快手更多、更好。且抖音變現效率更高，無論是創作者還是消費者，都會慢慢向抖音轉移。尤其極速版吸引的不是核心用戶，忠誠度不夠，流失率比較高。

另一種觀點則認爲，快手用戶與創作者之間有信任，有強粘性，能被抖音搶走的只是一部分內容和流量。私域和直播，是能幫快手維持一定的社區差異化的工具和場域。且去中心化的流量分發邏輯，始終有自我衍生的可能性，快手的內容池還是有可能繼續做大。

快手投資人張斐很早就表述過類似看法，「從長遠來看，多樣化的分發機制要比基於頭部的中心化分發機制更有生命力」。

實際情況目前比較偏向後者。2024年Q1財報顯示，快手DAU仍在增長。

這個增長可能來自於對垂類內容的拓展，如村超、村BA以及短劇等；可能來自於直播，將部分MAU用戶轉化爲DAU用戶；也可能來自於電商，同時掌管快手電商和商業化的副總裁王劍偉在5月份的快手引力大會上曾提到，華東和華南地區都有50%左右的用戶去年第一次成爲快手的電商用戶。也就是說，電商爲快手吸引來了一些新的南方用戶。

快手要警惕的第二個隱憂，是如何提高中小商家的商業化效率。

受新品投入減少和市場飽和度影響，整個電商廣告的競爭都會逐漸從品牌競爭擴展到圍繞中小商家的廣告投放爭奪上。抖音已經在電商和商業化層展現出對中小商家的進一步關注，一些產業帶商家也已經敏銳地抓到平臺做產業帶的紅利，摸索出一套高效的流量測款、打品策略。這對在商業化整體能力上並不佔優勢的快手來說，又是一個潛在的挑戰。