俞永福交棒，餓了麼、高德大猜想

作者:齊笑,編輯:趙元

3月1日，阿里巴巴集團CEO吳泳銘向本地生活集團的員工發了一封內部信，信中宣佈，俞永福將在4月正式卸任本地生活集團的管理職務。

從本地生活集團一號位離開之後，俞永福仍將作爲阿里巴巴合夥人。他將以“eWTP（世界電子貿易平臺）科技創新基金”爲基礎，以投資的方式進行更多國際化探索，併爲業務提供更多戰略支持。

本地生活集團的兩大業務，餓了麼和高德接下來將由年輕化的管理團隊接棒。

調整之後，82年的吳澤明（花名：範禹）將擔任餓了麼董事長，88年的韓鎏（花名：昊宸）擔任餓了麼CEO；原高德總裁劉振飛將擔任高德董事長，郭寧擔任高德CEO。

那麼，本地生活集團管理層的交棒爲什麼是現在？80後管理層接手的是一個什麼樣的本地生活？接班之後，餓了麼和高德能否進一步突破，未來有什麼看點？

俞永福被稱爲阿里的救火隊長。

2014年，隨着UC被阿里收購，俞永福也加入阿里巴巴，第二年，俞永福就成爲了合夥人，這打破了任職超過5年才能成爲合夥人的慣例。

10年間，俞永福在阿里管過多個業務，且跨度很大，包括高德、阿里媽媽、eWTP科技生態基金、大文娛等幾乎所有非電商業務。

馬雲曾手書“永福”二字，鼓勵俞永福：“千萬不要被電商給同化了，你要保持非電商的特性”。

對業務和組織進行梳理，保持團隊的創新性和戰鬥力，是俞永福的核心工作，因此俞永福多次臨危受命，在業務需要重新制定戰略方向、組織需要變革的關鍵階段，出任關鍵崗位。

在阿里內部有個說法，“要整合，找永福”，所以，俞永福也被稱爲“變革大師”“整合大師”。

2021年7月，俞永福被任命管理阿里巴巴的生活服務版塊，管理着餓了麼、高德、飛豬三塊業務，一個月後，俞永福接過了本地生活公司CEO的職務。

餓了麼、高德、飛豬，都是基於LBS的業務，俞永福從2015年開始就掌管高德，剛開始日活是千萬級，到2021年日活已經穩定過億。有能力調動基於LBS所有資源的俞永福，是統籌三項業務的最佳人選。

俞永福的入局思路是，先思想上認識到本地生活業務面臨的“不激烈但很殘酷”的局面、做好持久戰的準備，再明確戰略並調整組織陣型，集中力量做事。

在戰略上，俞永福明確了“到家"和“到目的地”兩大業務，前者以餓了麼爲核心，後者以高德爲核心。

在新戰略陣型之下，本地生活做出了堅決的業務取捨：聚焦到一二線城市，同時收縮口碑業務，到店屬性更重的口碑被併入到高德之中。調整還發生在餓了麼星選、SAAS平臺客如雲等等業務的變動上。

通過這一系列變革，餓了麼不斷將核心資源和精力集中在餓了麼超級APP和物流建設上來。

在管理上面，俞永福重新調整組織架構，並組建起深度理解本地生活商業和服務本質的、高驅動力的班委領導團隊。

根據當時的報道，僅2022財年最後一個月，集團內部轉崗或者外部加入餓了麼的人才數量就比去年同期翻了一番。核心管理班底以阿里M5級別的管理者打底，此外有數個M6級資深管理者，比如閒魚的創始人諶偉業。

重新梳理戰略、業務、組織之後，本地生活的業務更加明晰、組織更加扁平高效、工作風格更加務實。

俞永福從一線管理角色中退出的一個背景是，經過近三年的發展，本地生活業務已經變革企穩，進入了一個新的階段，也需要開啓新的篇章。

正如俞永福所言，“今天高德和餓了麼的業務狀態和班委能力可以讓我放心地放下”。

阿里巴巴此前發佈的季度財報（2023年10月—2023年12月）顯示，本地生活集團訂單同比增長超過20%，收入同比增長13%至151.60億元，經調整EBITA虧損收窄了近30%，主要原因是餓了麼的健康增長和高德的高速增長帶動。

先來看看餓了麼。

2021年，俞永福掌舵後，餓了麼的目標變成了穩健增長，也就是更加註重發展質量，這一點從前面提到的收縮效率低下的業務也可以看出。

與此相搭配的是激勵機制的改革，餓了麼加大了激勵總投入，同時激勵機制與長期業務結果掛鉤，以促使管理者更專注於長期的經營和結果。

這樣一來，餓了麼自上而下都更爲結果負責，從用戶側、商家側和物流側多管齊下，提升經營效率。

在到家業務上，這兩年來餓了麼也有諸多從變革出髮帶來的亮點。

用戶的消費決策因素，無外乎價格、品質和速度。在這三個要素上，最不容易被看見的是“品質”，也就是用戶每天糾結的“點啥”。

2022年，餓了麼開始推出“放心點·榜”，定時發佈當地備受好評的“回頭率好店”，展示餐廳過去一個月的真實消費和口碑評價。

包括“放心點·榜”在內，還有“小藍心”“食極星”都是商家評級制度，從食品安全、口碑好評、科學檢測構建起了平臺和行業標準，既讓消費者就餐放心，也能促使商家瞭解行業趨勢和提升外賣品質。

除了讓商家評級更爲透明化和標準化，體現在創新營銷上亦是亮點頻頻。

在外賣平臺上，有吸引力的價格，往往離不開補貼。餓了麼這兩年跳出了這個思路，做了完全不同的玩法創新：比如在2022年夏季和世界盃足球季期間，用“猜答案免單”這種具有趣味性的玩法吸引用戶，同時也給讓品牌有曝光的機會。

履約方面，對用戶來說，送達時間從30分鐘縮短至28分鐘，這樣卷時效意義不大，尤其是雨雪天氣等帶來的訂單與運力不匹配的環境下，餓了麼的發力點更偏重於保證服務的穩定性和時效的確定性。

在多重優化提效的疊加下，平臺上優秀的商家變多、優秀商家被選擇的機率增加，消費者“踩雷”的機率降低，最終變成了更高的平臺粘性和更高的訂單密度。

數據顯示，餓了麼單位經濟效益（UE）2022年第二季度由負轉正，並將這一態勢保持至今。UE爲正意味着每一單的毛利是正的，未來實現盈利的可能性增加。

同樣的，承擔到店重任的高德，現在不僅僅能導航和打車，服務的項目已經延伸到包含休閒玩樂各類日常生活各項功能。

對用戶來說，工具越好用、功能越強大，打開的頻次就越高，受益於更密的功能網，高德的日活最高達到了2.8億，2023年第二季度月活僅次於微信、淘寶和支付寶。

相對成熟的一些業務，比如高德聚合打車在2023年也實現了毛利爲正。

當前的餓了麼和高德，已經都走過了仗最難打的階段。但正如俞永福所說要打持久戰，兩者距離盈利都還有一段距離，這也是新管理層的責任和使命。

在做深“到家”餐飲外賣的同時，餓了麼找到了更廣闊的“到家”業務——即時電商，包括納入3C、醫藥、生鮮、商超等。

即時電商是一個更大的市場，也是一個處在快車道的市場。近年來，即時電商連年保持兩位數以上的增長，2018-2022年均複合增長率達到65%，市場規模持續擴大至5000億元；2023年前三季度，即時電商同比增長超過40%，超過O2O到家增速，也超過了實體商品零售增速。

也正因爲即時電商天花板高，所以重點發力這塊市場的玩家也不少。至於誰能佔到更多的市場，要看如何解決行業的痛點，滿足用戶與商家的需求。

即時電商屬於近場電商，渠道、品牌的豐富度以及數字化能力，決定了是否能獲得充足的供給。

一手是高頻的三餐需求、另一手是不斷擴容的優質品牌供給，餓了麼連接着各類業態，當下也正撮合餐飲與零售品牌的跨界滲透，讓“餐飲+零售”的創新更有發力方向。

不限於此，在即時電商這個市場裡，餓了麼不再僅僅追求成爲一個toC服務的提供者，toB也目標成爲生態服務商，聚合生態服務資源、系統服務於品牌和零售商。

從行業視角來看，本地即時電商尚處在發展的早期階段：未來，供給側會向着更多品類、更深化供應鏈的方向發展，在履約側，本地即時配送網絡將成爲城市商業、民生基礎設施；而在消費側，用戶對於遠場、中場、近場的無縫聯動需求將更高，無縫聯動也將成爲數字生活服務的新常態。

新任餓了麼董事長吳澤明2004年加入淘寶，是阿里電商體系技術架構建設的核心成員，擔任過新零售技術事業羣總裁、本地生活業務首席技術官、阿里集團首席技術官、阿里達摩院副院長等職務。本次履新前，吳澤明是阿里集團CTO兼淘天集團CTO和本地生活集團CTO。

新任餓了麼CEO韓鎏是阿里85後總裁之一，加入阿里巴巴後歷任餓了麼資深副總裁、即時零售業務負責人、蜂鳥即配總裁。蜂鳥即配是餓了麼最核心的資產之一，在韓鎏管理期間，蜂鳥推進了物流超算平臺建設，搭建了全新的藍騎士發展和保障體系。

吳澤明是技術型高管，韓鎏有着遠、中、近場電商豐富的商流和物流經驗，都是前線聽得見炮火的人，他們所擅長的正是即時電商業務中找尋能夠創造增量的突破口。市場分析認爲，這一搭檔組合之於餓了麼未來的發力點，有十足的想象空間。

“到目的地”業務也是同樣，利好與挑戰並存。

高德新任董事長劉振飛和CEO郭寧都是70後，他們也一直在一線管理高德。

劉振飛從2017年開始擔任高德總裁，成功帶領高德從4000萬 DAU 到穩定過億的 “超級 app”。截至 2023年，高德日活提升到1.5億，基於地圖新孵化的打車業務也做到了行業第二名。

郭寧是高德集團唯一在基礎平臺、中臺、業務都擔任過負責人的高管。2023年，郭寧開始擔任高德的COO，負責管理app平臺業務和生活服務版塊，到店業務整合至高德之後，郭寧成爲阿里本地生活到店業務的實際管理者。

過去，高德培育出了“用戶出門導航用高德的心智”，未來，高德還需要進一步培育出“出門生活用高德”的心智。這個任務如今就落在這兩名新高管身上。

從阿里集團的視角來看，本地生活的交接班、更多80後成爲一把手管理者，也是阿里管理團隊年輕化的體現。

去年9月，吳泳銘在就任阿里集團CEO的第三天，發佈了全員信，提出了管理者年輕化命題。吳泳銘提到，4年內，要讓85後、90後作爲主力管理者刷新業務管理團隊，創造讓更多年輕的阿里人成爲阿里的核心力量的機制和文化環境。

年輕化只是外在表現，本質上，阿里變革追求的是，年輕管理層帶來的具有創業精神、創新氛圍的富有戰鬥力的團隊。

投資大師、橡樹資本創始人霍華德在其著作《週期》裡寫到：公司和人一樣，往往一成功就變了。這是說，很多公司在成功之後就會失去自我變革的動力，行動上變得遲緩、思想上變得平庸，而這往往孕育了失敗的種子。

主動變革、不斷創新，讓年輕血液跳動在組織一線，這是所有意欲持續發展的公司，走向基業長青的必經之路。