扭轉高德局勢，這37個月裡俞永福做了什麼？
文/一刀
“你怎麼評價高德從2014年到現在的變化？”
“那簡直就是脫胎換骨。”老高德人，高德地圖副總裁董振寧的右手從桌上擡起，向外揮出，似乎想要比劃出一個帶着“巨大”含義的動作。
不少新老高德人的心境與此類似，2014年進入高德，見證了高德逆襲的高德地圖副總裁陳永海談及過去的三年感覺亢奮，他覺得雖然自己比以前累，但“內心很快樂、很有激情”。
而對於俞永福而言，他則自豪於自己將一個“國企”範的傳統企業改造成了互聯網公司，更驕傲於實現了期望的轉型目標。
接受採訪時，正是俞永福接手高德的第37個月。
受命
2014年的上半年，是高德的黑暗時段。
這家創辦了12年的企業曾經是地圖行業的霸主，但彼時新秀百度地圖的高速狂飆，將高德壓得喘不過氣來，眼睜睜地看着被超越、被拉大差距：在這個時間段內被拉大的差距，高德此後靠着連續兩年超過100%的增長才得以反超。
百度地圖的超越出現在2013年：在8月28日，百度地圖突然宣佈百度導航永久免費；隨後的8月29日，高德宣佈導航免費。據坊間傳言，百度是在打聽到高德導航將於8月29日宣佈免費的消息後，搶先一天公佈了免費消息，贏得了先機。
不僅如此，在高德導航宣佈免費的當天（8月29日），百度還宣佈向已購百度導航的用戶全額退款，瞠目結舌的高德只能對此前的用戶說“抱歉”而無力跟進。
高德也曾試圖做出回擊。
鑑於百度將O2O引到了地圖業務中，高德做出了同樣的選擇，試圖以這種陣地對決的形式狙擊對手，然而結果並不如人意。
危機重重的高德，急需一個強力領導者來推動，但當時的俞永福並非是馬雲心目中帶領高德的第一人選：據俞永福向本站科技回憶，當時“還有兩位阿里同事曾經看過高德情況，大家覺得壓力都比較大，覺得沒有辦法接。”
據自媒體《首席人物觀》報道，其他人放棄的原因或許是感受到馬雲的重視和隨之而來的壓力：坊間流傳，當時阿里報價3億，騰訊報4億，雙方加價跟得很緊，最後馬雲親自打電話，阿里出10億，只給高德半小時考慮時間，這纔拿下。
馬雲最終選擇給有2c經驗的俞永福打了電話。
在危難之際受命，俞永福的擔子很重。
穩定
“一進去之後，發現就像一個國企的辦公區，全是一個個的房間。”
在談到對高德的第一印象時，俞永福說自己的感覺是“很痛苦”，他已經在此前花了接近兩個月的時間去做摸底：通過對形勢的判斷，他認爲“高德如果不抓緊去幹些事，可能就很危險了”，但當時人員高達4100人的高德，並沒有明確的突破方向，一切都是亂哄哄的。
見慣了互聯網企業大開間的俞永福，看着國企一般的高德做出了第一個決定：先接互聯網業務，在互聯網業務成功後再來考慮汽車業務的整合。
爲了安撫團隊，當時的阿里巴巴集團CEO陸兆禧兼任高德CEO、俞永福自己則在入職的第一天就召集互聯網業務團隊開了第一個溝通會。
他跟團隊溝通了四件事情：首先，是溝通他來高德的動機，這是爲了建立彼此之間的信任；俞永福說對高德團隊的人說，“我財富自由、我是集團的戰略決策委員會的委員，我不用爲任何人打工，我也不需要爲職級做什麼證明。”
俞永福希望這種“一不爲財二不爲官”的態度能讓其他人感受到他對這個產品的熱愛。”
第二件溝通事情是對團隊做出承諾，俞永福說，他要在高德上Fulltime去投入，並自己拿出500萬美元設立了特別戰功獎，“你見過帶業務自己不拿錢倒貼錢的嗎？我就是，這就是承諾。”
溝通的第三件事情，是俞永福跟與會者快速分享了一些打法和思路；在此之前，高德團隊已經在考慮和討論轉型，對互聯網有了大量的思考和摸索。
“但落地摸了一兩年摸得並不好，我在前面花了一兩個月時間進行摸底，所以分享了一下（對於）高德互聯網業務的關鍵思考和打法。”
最後明確的，是俞永福靠“打仗”來推動互相瞭解、理解、認同乃至互相欣賞的初步打法。“所以我們制定了101攻堅戰，以此爲我們具體的目標，然後推進整個互聯網業務的發展，從那一年開始，每年的10.1日都是高德很重要的一次會戰。”
溝通會給了與會者以極深的印象，團隊穩定了下來。
在這個事情上，高德地圖副總裁董振寧認爲他從俞永福身上學到了第一招：節奏。
“什麼叫節奏呢？做事要先做什麼，後做什麼。比如說永福先做高德地圖業務，再做整個汽車業務，有先後次序做這個事情。在做高德地圖業務的時候，又是先做什麼，後做什麼，又有一套節奏。”
高德開始按照俞永福的節奏起舞。
聚焦
2014年的101攻堅戰，是俞永福帶隊打的第一場大仗，他希望用打大仗的形式，讓所有人看到他們正在一個正確的方向上用一個正確的方法取得了一個正確的結果。
爲此，他放棄了對組織架構的調整、對人員的定崗，而是將所有希望變革的高德人抽調出來，集中在一個項目組裡，他需要在國慶來臨前的兩個半月內實現一次大的版本迭代。
爲了能在短期內實現這個目標，俞永福決定做一個乾淨的純地圖服務，他明確了放棄O2O的戰略，“我把需求提煉的很純粹，就是爲10.1那個版本只考慮一個需求，就是用戶出行的需求。”
對於O2O的放棄，並非沒有反對的聲音。
據董振寧迴應，當時反對者除了O2O業務的同事外，還有不少認可O2O這個方向的人，“當時的O2O有點像現在的人工智能，火得不得了，誰知道將來是不是方向。”
在這個事情上，俞永福果斷做了決定。
他認爲當時業內看O2O時都不是從用戶角度考慮，而是從商業化角度考慮，“都是考慮怎麼這個東西最後變成錢，但我覺得互聯網十幾年下來，有一件事情沒變，就是：先得用戶再得錢。”
他頂住了巨大壓力，很多做O2O業務的高德員工選了離職，HR也找到他，“他們說，永福我們支持你的決定，但是能不能別這麼堅決？因爲內外部一宣佈就肯定有些振盪，我說今天不是要四平八穩的階段，這個振盪我忍、我接受。”
他也獲得了大量的支持，比如老高德人。董振寧在接受本站科技採訪時認爲，俞永福對O2O的商業本質洞察得非常清楚，“他認爲高德應該全力以赴做的是用戶價值、用戶體驗，全力以赴做出行，要集中精力做這個事情，他就砍掉了很多業務。我們剩下的人更加專注。”
同樣的強力支持來自於新的管理團隊。當時直接帶領產品團隊進行101攻堅的陳永海在接受本站科技等媒體採訪時說，地圖這個事情其實很簡單，就是爲了解決出行問題、解決位置問題，把這個做好，用戶自然就來了；做了多年2c業務的陳永海，在這個事情上堅決地支持俞永福。
最終的結果證實了俞永福的判斷正確：他們在45天內完成了大版本的開發，而10.1“戰役”不僅止住了高德與百度之間持續拉大的差距，並開始出現大範圍的回升。
俞永福兌現了他的承諾，那年的特別戰功獎是奧迪汽車，他以此建立團隊的目標和信心，並梳理了獎勵機制。
陳永海說，101攻堅戰體現了俞永福在管理和組織上的智慧，他讓高德看清了跑道，也讓大家相信阿里巴巴能帶領高德走向成功，從而去擁抱變化。整個高德管理團隊都開始明白，他們應該聚焦，他們應該將精力都聚焦到用戶的需求是什麼上。
聚焦之下，人言不足恤。
101攻堅戰的成功，讓俞永福梳理清晰了地圖業務；接下來，他需要考慮整合汽車業務。
從2015年3月開始，他提出了“一個高德”的中心思想，來做互聯網業務和汽車業務的協同發展，乃至融合。
這並不輕鬆。
俞永福這樣描述當時遇到的最大問題：“高德的汽車業務和手機（互聯網）業務完全是兩套系統，除了名字聽着都叫高德外，從基礎架構上就不一樣，汽車是WinCE，然後是Linux，這邊（互聯網業務）已經到了安卓和iOS”；從研發、硬件體系、功耗等等各個層面，兩者之間都有着極大不同，“汽車不用考慮功耗，器件的性能遠遠高於手機，裡面的定位也比手機裡面的強。”
面向的用戶羣體也不一樣，“這邊是C類的業務，這邊是B類的業務，想往一個高德引的時候，難度是很大的，所以我們做了一個很大膽的決定：做一個新引擎AE8，這個引擎要兼容汽車和手機。”
第一步轉型做的就是將軟件引擎升級成互聯網的服務引擎，需要同時考慮在線和離線的問題，“那時全球沒有一套引擎是在線和離線一體化的，谷歌也是後來到2016年才提供這套引擎，而且這套引擎是以在線爲主。”
但在開發新引擎的時候，舊有的引擎及應用開發不能停止。
高德技術副總裁田密把引擎比喻成發動機，將應用比喻成裝修，“一方面兩個舊的裝修還不能停，因爲手機業務不斷髮展和迭代，車的地圖也在不斷地優化，車廠就算不接單了，兩個老的發動機和裝修也得不斷地往前走，同時把新的發動機造出來。造完之後換掉兩個原來老發動機的時候，還要能確保跑得起來，而且要求性能和效果都比原來的好。這個難度還蠻大的。”
當時高德決定將兩個團隊的發動機研發都抽調出來，整合在一起做新的研發，“當時兩邊發動機人員都覺得自己的發動機好，怎麼辦？那把發動機拆開，五個零件對應的負責人自己去看，把代碼拿出來，最終肯定是有人被說服，在這過程中，大家覺得這個方向也還不錯，整個配合也是越來越好。”
而舊發動機的裝修中，涉及到發動機的部分“彆着急做那麼多”；在發動機做得差不多了之後，再把兩邊的裝修者抽一部分出來，“當時老發動機+裝修和新發動機+裝修是多線並存的，就是一直在跑，不能停，同時邊跑邊看發動機，多版並行。”
據田密回憶，整個研發花了九個月的時間；由於慎重，新發動機出來後並不是一刀全切，而是花了三個月的時間去做灰度發佈，不斷找bug去優化性能。
在接受本站科技等媒體採訪時，陳永海認爲AE8不只是一個融合的引擎，更是AI引擎開始的重要起步產品，“（它）裡面還附帶了一個十分重要的東西，就是在第二階段實現了標準數據格式，最大的好處就是爲無人車、自動駕駛做了儲備。”
AE8的落地，讓俞永福感到安心：“一個高德”從技術角度上已經得到解決；更重要的是，他認爲高德在有了AE8之後就可以走上快車道。“從2016年下半年，到現在，到明年，大家只會看到我們跑的速度越來越快，因爲你有一套本網融合的技術架構引擎，後邊的迭代只會越來越快，一個好的發動機太關鍵了。”
隨後，俞永福開始對組織架構進行調整，韋東被調進了高德汽車業務。
對於被調取做汽車業務，韋東認爲是緣於他“曾經完整經歷了移動互聯網的發展歷程”，裡頭很多經驗是可以複製到車聯網的發展中。
熱愛汽車的韋東與這項業務的融合很順暢。
2016年4月，星雲系統上線，高德數據體系從全量更新升級到了自動差分更新，“以前本地的數據包都是要做全量的更新，一個城市就是100多兆，全國得幾個G的數據，現在如果更新的數據只有5%，那就只動態給你更新5%。”
星雲的上線規範了高德的數據體系，融合完成。
重新做厚
融合完成後，俞永福又開始要把高德“做厚”。
“此前是把一本書讀薄，從500頁到300頁，現在這個階段就要開始如何從薄到厚。”俞永福說，“這個變厚其實很有意思，我們並沒有擴充品類的想法，還是聚焦在自己的兩個定位上：給用戶提供出行服務和提供基於位置的信息服務。我們要在這兩個核心定位不變的情況下，內涵加厚。”
俞永福認爲高德地圖是他所經歷過的所有產品中最符合網絡效應的，“什麼是網絡效應？網絡效應就是人人爲我，我爲人人，每個用戶使用過程中都在爲別人做貢獻，你遇到的擁堵或者順暢，對其他人來講，就是在給他們做引導。”
在俞永福看來，高德業務的核心場景和核心要素，是廣義上的人、車、路，就是“這三個元素如何做到最大化的人人爲我、我爲人人”，而做厚就是要把人、車、路所有相關的要素都能夠帶到服務生態裡去。
他給團隊確定了做厚的兩個原則：一是定位不能跟出行服務商競爭，“你是他們服務背後的服務，你是支撐他們的”；二是堅持“公共服務”的定位，“只有你的定位是站在用戶角度‘公共服務’，你纔沒有屁股，你考慮服務的時候纔會是最優化的考慮。”
目前高德易行平臺上已經接入了滴滴、神州、首汽等網約車服務，也接入了ofo、摩拜等共享單車服務，董振寧認爲，這就是得以與高德不做出行服務商的原則，“我是基礎設施提供商，我的定位，我給你提供數據，我給你提供用戶系統，我給你提供流量，但是我不自己做，我全依賴於你們做，你會不來嗎？”
俞永福把自己的這個思路歸功於在聯想時學到的“退出畫面看畫”，“你越往前排坐你越有屁股，越是下水裡跟別人競爭，越往後你的寬度越大；所以在這些環節裡面，我們儘量往後推，你退的越遠，其實戰略厚度越厚。”
他依然堅持不去考慮經營收入的壓力，雖然“三年別有商業化要求”的時限已到。
俞永福說，他特別想去當一個高德的產品測試員，這能滿足他“心向遠方”的夢想，而且他自認能成爲一個合格的高德產品經理；談到這個話題時，俞永福笑得眼睛眯成了一條縫，他喜歡車，買了很多車，也喜歡自駕出行，回來後丟一堆問題給技術部。