中國經濟的韌性︱何止於米，相期於茶——專訪宗慶後
新華網北京1月19日電 題：中國經濟的韌性︱何止於米，相期於茶——專訪宗慶後
新華網 胡可璐
中等身高，身着深色翻領夾克，腳上還是那雙標誌性的黑色布鞋，面帶笑容，眼神中透露着堅毅，宗慶後步履矯健走進新華網媒體創意工場。一場關於“中國經濟韌性”的對話在這裡展開。
宗慶後做客新華網媒體創意工場，與主持人對話“中國經濟的韌性”
改革開放四十多年來，中國經濟從來不缺少傳奇。宗慶後無疑是最具代表性的標籤和符號。42歲創業，用借來的14萬元和一輛三輪車，宗慶後把“娃哈哈”從街邊小廠打造成中國食品飲料巨頭。在外界看來，宗慶後那一代企業家有着共同的特徵：白手起家、堅韌不拔、意志堅定、自律自覺、誠信感恩，通過自己的努力，一手締造商業王國。
2020年，宗慶後75歲。站在新十年的起點上，他繼續在爲娃哈哈龐大帝國謀劃未來。他堅信，中國經濟有很大韌性，也相信娃哈哈能成爲百年企業，要繼續爲國家多創造一點稅收，多解決點就業，多做出一些貢獻。
娃哈哈的三次關鍵節點
聯想創始人柳傳志曾說，他創辦聯想的動機只有兩個，一個緣於證明自己的衝動，另一個便是爲了改善生活。而出身貧寒的宗慶後想要改變命運的願望更加強烈。
42歲之前，宗慶後賣過冰棍、做過農活、修過大壩，甚至把割稻、燒窯、開山等所有能做的力氣活都幹了個遍。1987 年，當了多年校辦企業推銷員的宗慶後帶領兩名女教師，靠借來的 14 萬元錢，承包連年虧損的杭州上城區校辦企業經銷部。這個位於杭州清泰街160號的校辦工廠成爲娃哈哈最早的起點，也奠定了娃哈哈後期發展的基礎。
人生沒有奇蹟,真正的奇蹟來自於努力。1989 年,憑藉超乎常人的耐力，宗慶後迎來人生第一個重要轉折——創建杭州娃哈哈營養食品廠，併成功推出第一款產品——兒童營養液。該產品一經上市便受到市場熱捧。“我們感到代加工不是長久之計，就下決心自己開發產品。”宗慶後說，娃哈哈兒童營養液解決了當時獨生子女偏食造成營養不良的問題，效果也很好，在市場上一炮打響，產品供不應求。
1988年，娃哈哈成功開發出兒童營養液，該產品於1992年獲得國家星火科技二等獎
“喝了娃哈哈，吃飯就是香”。那一年，兒童營養液的廣告鋪天蓋地，娃哈哈銷售收入突破億元大關，利潤超2000萬元，快速完成原始積累。在隨後的1991年，娃哈哈迎來第二個重要節點——“小魚吃大魚”，收購當時資不抵債的國企杭州罐頭廠，而對杭罐廠的兼併促使娃哈哈走向規模化，併成爲改革開放後的典型兼併案例。
“杭州罐頭廠出口業務受阻，全部停產了，工資發不出，也沒活幹，所以當時分管的市領導希望我們接手。”宗慶後回憶說，按照協商，娃哈哈兼併杭罐廠只需要承擔500名工人的勞務，即使這樣，大廠子的職工也不願意被接收。我就給工人做工作，承諾大家一視同仁，只要努力，就會掙得更高的獎金，最後我們投入8000萬元接收了2000多名在職員工，還解決了500名退休職工安置的問題。”
1991年，“小魚吃大魚”的事件被解放日報、人民日報等多家媒體稱爲有膽略的改革開放之舉
站在改革開放的風口浪尖，宗慶後把握住了時代最激盪的脈搏。兼併後，杭罐廠三個月即扭虧爲盈，當年實現產值2.5億元，實現利潤4000萬，同比上年翻一番，銷售商們扛着一袋袋現金來搶貨，然而娃哈哈的倉庫卻是空的。
1994年，在全國支援三峽庫區建設的大潮中，娃哈哈在了四川涪陵地區兼併三家工廠，開創產業扶貧模式。宗慶後回憶道，“我們兼併廠子後解決了1000多個下崗工人的就業，還爲他們解決了搬遷安置，促進了當地經濟發展，所以全國各地的貧困地區、少數民族地區、革命老區都來找我們投資。現在娃哈哈在全國80多個生產基地當中，幾乎一半是在中西部的老少邊窮地區。”
1994年，娃哈哈積極響應國家號召，投身西部開發，一舉兼併了涪陵地區3家特困企業，跨出了全國擴張的第一步
通過在各地兼併和對口支援，娃哈哈邁開了“西進北上”步伐，不僅履行了社會責任，還實現了銷地產、產地銷，快速成長爲全國最大的飲料企業。
在宗慶後的記憶中，娃哈哈的第三個關鍵節點就是那場著名的“達娃之爭”。娃哈哈與達能的合作始於1996年，最初頗見成效，但雙方卻在後期因理念分歧而矛盾公開。
時過境遷，當宗慶後回顧這場戰役的時候，有了更多不同的理解。“與外資合作能夠提高自身管理水平、技術水平，發展的更快一點，但他們並不是救濟你的，也是來賺錢的。達能不瞭解中國市場，也不放心讓我們自己去經營，就設置了很多阻礙，同時他們還收購了樂百氏與上海光明，搞同業競爭。”
兩年多裡，雙方經歷了國內、國外的數十起訴訟、仲裁。最終，娃哈哈與達能取得和解。“通過贏得這場國際商業大戰，我們進一步堅定了信心，更加自信地參與國際競爭。只要依法辦企業，依法合作，誠信合作，有理走遍天下。”正是宗慶後的魄力和膽識，成就了娃哈哈的實業帝國。
“高帆斜掛夕陽色，忽櫓不聞人語聲。”這是南宋詩人陸游用詩歌記錄古代浙江人的實幹精神。自強不息、堅韌不拔、勇於創新、講求實效，這樣的精神內核一直流淌於浙江人的血脈中。碰到困難，他們首先想到的是自己找出路，不是等靠要。在這樣的精神指引下，娃哈哈經歷了從無到有、從弱到強的蛻變，在陣痛中逐漸摸索出改革方向。
決勝市場背後的成功密碼
某種程度上，宗慶後代表着娃哈哈，娃哈哈是宗慶後的全部。宗慶後個人傳記《萬有引力原理》曾提到，宗慶後是“溫和鷹派”。對市場的敏銳判斷和“大家長”式的管理風格，使得娃哈哈快速攻城略地。
多年來，外界總在追問娃哈哈的“成功密碼”。在宗慶後看來，如果說娃哈哈真有什麼秘訣的話，那就是堅持主業發展，小步快跑；不做自己自己力所不能及的事情，不做自己心中無底的事情,絕不因爲看到別人在別的行業賺大錢就頭腦發熱；堅持誠信經營，嚴控產品質量，對每一位消費者負責。
事實上，娃哈哈的成功離不開宗慶後創立的聯銷體制度。這一制度至今仍是娃哈哈的核心競爭力，曾被美國哈佛商學院引用爲中國渠道創新案例。對於如何把產品賣出去，宗慶後顯現出超出常人的天賦。
1994年，爲解決壞賬、三角債務等問題，宗慶後提出：要求所有經銷商必須按年度繳納一定保證金，在經營過程中進貨一次結算一次，作爲相應的回報，娃哈哈承諾給予更多的優惠政策，並按高於同期銀行利率對經銷商保證金支付利息。
通過這種方法，娃哈哈與經銷商建立了緊密的合作關係，變一家企業在市場上與人競爭爲幾千家企業合力一起競爭。同時，通過幫助經銷商發展二級聯銷體的方法，將娃哈哈的市場網絡一直延伸到了農村，使產品能夠在短短一週內鋪向全國300多萬個零售終端，迅速送入消費者手中，大大提高市場競爭力。
聯銷體的本質是爲了解決廠商與供應商之間的關係，同時給娃哈哈帶來了鉅額預付資金。而從一開始，娃哈哈就將目光瞄準農村市場，能讓暢銷產品“遍佈天下”，爲企業帶來豐富收益。
跟進策略是娃哈哈決勝市場的另一大利器。上世紀90年代末，中國傳統的八大飲料廠日漸式微，可口可樂和百事可樂爲代表的可樂型飲品風靡中國，娃哈哈展開跟進式創新，立志做中國自己的可樂。1998年，娃哈哈推出非常可樂，立足三四線城市，鋒芒一度直逼可樂兩強。
利用渠道優勢，發力跟進創新，並配合廣告宣傳，通過併購迅速佔領市場，發展初期的正確創新路徑，讓娃哈哈走上了快車道。長期以來，娃哈哈追求做物美價廉的大衆品牌，營養快線、AD鈣奶、八寶粥、包裝飲用水等產品暢銷不衰，不僅品質過硬，贏得消費者信賴，而且娃哈哈在包裝成本控制上做到最優，讓其他品牌望塵莫及。
“娃哈哈是國內較早引進自動化生產線的企業之一，技術先進，效率高，效益好，這麼多年形成了一套成本控制標準。”宗慶後說。
創業33年，宗慶後依然每天工作16 個小時，一年中，他有兩百多天奔走在一線市場，去各地跟經銷商、小販們聊天兒。他也是娃哈哈最勤懇的業務員和市場調研員，自詡“可能是全世界喝過飲料最多的人”，每到一個地方都會嚐遍當地的飲料，他的辦公室和倉庫也擺滿了各種空飲料瓶。宗慶後坦言，33年來，娃哈哈在發展過程中經歷了數不清的坎坷，甚至也曾走過彎路，但專心做實業、專注做品牌的信念始終沒丟。
宗慶後的勤奮體現出浙商“歷經千辛萬苦、說盡千言萬語、走遍千山萬水、想盡千方百計”的“四千精神”，敢爲人先、樂於吃苦、勤於探索，推動着他們揚帆起航，弄潮逐浪。
“管理學之父”彼得˙德魯克曾說，“企業家總是尋找變化，對其做出反應，並將其視爲機遇而加以利用。”企業家精神就在於有勇氣往前再邁一步，並且承擔風險，他們在改革開放初期“摸着石頭過河”的市場探索，才造就了今日民營企業的創新格局。
永不懈怠的攀登者
惟改革者進，惟創新者強。70年來，中國經濟的高速增長，緣於中國企業和企業家的大膽創新，用市場和技術的力量，推動變革。
早在此前，娃哈哈就曾做過諸多多元化的嘗試，然而商業本身本就是試錯的積累，不管市場反響如何，宗慶後與娃哈哈從來都沒有停下腳步。
宗慶後認爲，娃哈哈具備創新的基因。娃哈哈成功的起點就是自主研發的第一個產品---兒童營養液，其後的不斷髮展壯大亦是因爲投入巨資引進了一流的生產線，取得了規模效益，通過不斷的技術研發投入建立了國家級企業技術中心，可以說是贏在技術、贏在創新。
從跟進創新、引進創新，到最後自主創新，娃哈哈一直在路上。
在“智能製造”與“數字化轉型”領域，2015年，娃哈哈“食品飲料智能化工廠項目”入選全國首批工信部智能製造試點示範項目，也是食品飲料行業唯一入圍項目；2017年，娃哈哈智能化水汽生產線和菌種生產車間建成投產；2019年，娃哈哈成立智能機器人公司，深入探索高端工業機器人……
2017年，娃哈哈建成中國第一條數字化與智能化飲料生產線，每小時產能54000瓶
“娃哈哈很早就設立了精密機械公司、機電研究院，進行智能化飲料生產線和智能裝備產業化研究，目前在已有的智能生產線、智能工廠、工業機器人的基礎上，我們計劃建立完善的智能倉儲系統，實現基於大數據優化的運輸物流智能化。”顯然，智能製造已成爲娃哈哈的新標籤。
娃哈哈工業機器人
2019年，娃哈哈徹底解決了機器換人問題，自動裝卸的機器人試驗獲得成功，全面推廣以後，整個飲料生產線沒有過重的體力勞動了，在智能化上又邁進了一大步。未來，娃哈哈將重點對工業機器人、高端智能裝備領域進行開拓創新，爲“中國智造”貢獻一份力量。
在創新這件事上，宗慶後並不急於求成、一味冒進。“現在是互聯網時代，光靠聯銷體把控經銷商渠道已經遠遠不夠了。因爲現在90後、00後年輕人跟我們以前的消費習慣不一樣了，他們想法很多，我女兒是80後，她用的人都是90後、00後，知道年輕人需要什麼，也開發了一些年輕人比較喜歡的包裝進行改變。”
引進年輕設計師、策劃師，改善產品口味，藉助大數據精準定位消費者需求，當然也包括電視、戶外、網劇、抖音、電競、高校等全覆蓋、立體式廣告投放，都在讓娃哈哈變得更年輕、更健康、更時尚。對娃哈哈來講，線下渠道如同毛細血管，線上渠道能讓營銷更靈活，增強與消費者的互動溝通，重塑品牌形象，助力品牌升級。
近年來，娃哈哈站在創新前沿的“多元打法”讓人眼前一亮。娃哈哈與阿里共同推出了共享服務信用亭，還大舉進軍大健康市場，重點從生物工程、發酵技術、中醫食療等方面尋求突破，其走的每一步都顯示出，宗慶後這位七旬老人仍在不斷突破自我。
“實體制造行業、食品飲料行業永遠是朝陽行業，企業要積極推動智能技術和產業相融合，進行創新變革和轉型升級，轉向高質量發展。我們一直在推進產業數字化建設，包括管理信息化、生產智能化和營銷數字化，運用現代化技術提升技術水平和管理水平。”宗慶後說。
一路走來，宗慶後帶領娃哈哈員工埋頭苦幹，用一磚一瓦蓋起娃哈哈這座食品飲料王國。他堅持的每一刻，都有着令人動容的堅韌。“娃哈哈是市場經濟的產物，一直以來都有危機感。如果能做到未雨綢繆，危機來臨才能從容面對。”宗慶後爲娃哈哈設定的目標是要成爲一家百年老店。
多年來，他始終弘揚“產業報國、澤被社會”的社會道義，爲實體經濟鼓與呼，通過產業扶貧、公益捐贈，爲消除貧困、實現共同富裕不遺餘力。宗慶後讓人們看到了一個企業家始終懷揣最質樸的初心。
作爲中國第一代的企業家，這位75歲的老帥，如今依然活躍在商業舞臺，他不馳於空想，不騖於虛聲，而惟以求真的態度腳踏實地，精耕細作。宗慶後領導下的娃哈哈，將如同它的名字一樣，顯現應有的朝氣蓬勃，並和其他製造企業一道夯實實體經濟基石，激活中國經濟更強大的韌性。