教育創業的“疫”外之變：行業洗牌加速，OMO深化

疫情期間，教育行業的格局加速變化。優秀的頭部在線教育企業收穫了良好的增長和用戶認知：

豌豆思維在疫情期間的迅速反應，在3月份實現9000萬的營收，並且現金流爲正；

孩子向來是鏈接大家庭的一個重要紐帶，親寶寶在疫情期間承擔了這個角色，創造了一個私密分享的社羣氛圍，日活新增50萬以上；

“常爸出品，必屬精品”，團隊能力的快速擴展，讓常青藤爸爸在疫情期間收穫了流量收入利潤高增長，強用戶粘性和高復購的結果。

疫情後時代，不斷練內功，打造好的產品和服務，同時未雨綢，不斷提升運營效率，塑造健康的財務模型，纔是教育企業健康成長的關鍵。

近日，創新工場舉行線上分享會是創新工場“疫情後”系列的第二場：在線教育的生存法則。創新工場合夥人張麗君和豌豆思維總裁於大川、親寶寶CEO馮培華、常青藤爸爸CEO黃任，各自分享了經歷的疫情影響、應對策略，以及疫情後的展望。

（標）創新工場合夥人張麗君：疫情下的教育行業關鍵詞：加速和平臺化

疫情之下，教育行業出現了什麼樣的新動向？

我認爲第一個關鍵詞是“加速”。無論是直播技術、線上線下的融合速度，還是在下沉市場、素養化，都在疫情期間被顯著的加速了。

2017年，在創新工場教育沙龍上，我們提到直播技術和線上線下融合，之後李開復老師提出OMO（Online Merge Offline）。在疫情期間，OMO被大量不同行業的從業者廣泛提及。

直播技術應用到教育領域是2013年開始的。VIPKID作爲直播教學的引領者，現在已經發展到行業非常頭部的水平，連接了70萬學生和10萬外教。隨着VIPKID的成長，直播技術在其他領域也得到了廣泛應用，比如學科一對一、小班課、大班課。

直播技術也很好的應用到OMO趨勢上。OMO解決了優質老師、教研沒法下沉的問題。我們投資的愛學習教育集團（原高思教育）、外教易，都在疫情期間給線下教育機構提供了很多支持，比如教學直播工具、排課工具、線上化教學內容或直接提供師資。

OMO要求對教學全流程和全場景的優化，不只侷限於某個單一環節。OMO模式的探索需要團隊既懂線上又懂線下，也需要企業對新技術有非常深入的理解。目前，教育OMO的有幾種典型模式：

1）線下雙師模式：愛學習教育、飛百教育爲代表。老師通過遠程雙師的方式給線下教室裡的孩子們上課，給下沉市場的線下教育輔導企業帶來了更多優質供給。

2）體驗中心模式：東方優播爲代表。在線下開實體店面進行招生，輔助家長完成體驗和轉化。但教學場景是在家裡，孩子在線上獨立完成。

3）學習中心模式：松鼠AI爲代表。源自日本的kumon（公文式），在線下開教學店面，學生通過iPad或PC來完成學習過程。

第二波被加速的是下沉市場和素養化。直播技術過去幾年主要集中在一二線城市和年齡段稍大的羣體中。在2018年的創新教育沙龍上，我們提到直播技術會逐漸

被疫情加速的還有用戶認知。過去通過大量的營銷費用和口碑傳播，通過時間來積累的用戶，現在快速主動地完成了線上化遷移。獲客成本適度降低，轉化率有所提升。

競爭被加速演化，更快到達最終的競爭格局。頭部效應在這段時間更充分地顯示出來，那些現金流和財務模型相對偏差的企業恐怕會被加快淘汰。

線下教育機構的全面線上化被加速。原本很多機構對直播可能還是懵懵懂懂，但在疫情之後，都快速開始了線上化佈局。不僅是把學生轉移到線上，還開始拓展獨立的線上教學產品線，並且嘗試整個工作流程（獲客、培訓、內部管理）的全面線上化。

在這個過程中，到底什麼是不變的呢？我們認爲最重要的有三點：

第一，在教育行業裡面，最重要的是產品服務體驗，這件事能夠形成真正有效的長期品牌沉澱，這是教育企業最重要的價值。

第二，在加速的過程中，企業要從一開始就想清楚最終的格局是什麼，自己的差異化定位是什麼？有沒有差異化的師資和內容供給？

第三，健康的財務模型，不斷提升運營效率，這是非常非常重要的一件事。

第二個關鍵詞是平臺化。過去幾年，陸續有一些企業嘗試做教育領域的平臺。但在優質教育內容比較稀缺的狀態下，坦白說是非常難有構建平臺的機會。

但是現在，教育類優質內容越來越充分，在未來的一段時間內，是有出現教育平臺的機會的。當然，做教育類平臺產品，必須有自己獨立的優質教育內容篩選能力，才能長久的持續下去。

在創新工場所投資的企業裡面，親寶寶、家長筆記、七天、知乎和千聊在各自的領域裡都開始形成一定的平臺屬性，連接用戶和大量優質的教育內容。非教育領域，快手、釘釘、支付寶等也開始往這個方向努力，我們很期待在未來幾年之內，這個方向會產生一些平臺型企業，協助用戶更好的進行優質教育類內容的篩選。

我們也期待創新工場所有的教育類兄弟項目能夠一起攜手抱團，一起扛過疫情，一起爲更多的用戶提供更優質的教育類產品，讓家長孩子都獲得更好的體驗。

（標）豌豆思維聯合創始人兼總裁於大川：教育是長跑，是長期練內功的過程

疫情對所有行業都有很大的衝擊，對教育行業的影響體現在：

第1， 疫情加速了社會對在線教育的認知，而且這種認知是不可逆的。疫情強行地爲在線教育做了投放，革新了用戶認知，加速了行業變革。

第二，線下機構轉型線上並非看起來那麼簡單。線上不僅僅是：老師+耳麥+攝像頭。線上機構有一定的規則，不僅要看懂線上業務的盈利模式，還需要對產品、老師、組織和服務進行重構，快速擴大規模，同時保證教學效果。

第2， 不管是風口還是寒冬，企業拼的是內功。豌豆思維從2018年的7月開始轉型線上，到現在19個月時間，單月營收從5萬長到9000萬，翻了接近2000倍。這種正向的增長，恰恰來自於豌豆長期重視教研教學的後端驅動策略。

豌豆思維把所有健康增長的指標，作爲公司的核心戰略——898戰略，即80%的增長靠轉介紹、口碑續費，90%滿班率，80%的年對年續費率。我們的增長不是靠投放，完全靠用戶轉介紹產生的自然增長。

我們在2019年的12月份就實現了首單盈利，而且當月現金流爲正。事實上對現金流的管控，豌豆思維從去年年中就開始了，有幾個建議可以跟各位分享：

第一，不要貪多。流量紅利正在消失，“如沒有必要全部砍掉”。因此豌豆思維的運營成本很低，遠低於行業平均水平。

第二，開源節流，核心是開源。開源需要開放的心態。豌豆思維會捕捉所有的紅利，包括直播、團購、裂變分銷、社羣、代理，也願意跟行業朋友共同發展。

第三，不要盲目增長。要對承載能力和現金流情況非常關注，否則會造成負口碑。

教育行業是長跑，慢就是快，這是一個長期練內功的過程。如果你有大海一樣的市場，就不用着急短期撈乾池塘裡的所有魚。

後疫情時代，未來市場格局可能進一步集中，尤其是我們這個已形成頭部效應的細分領域，疫情會加速這個過程，強者恆強。

（標）親寶寶創始人兼CEO馮培華：疫情後，好產品能抓住機會往前衝

親寶寶目前在細分領域已經是非常頭部的狀態，我們一直強調怎麼幫助家庭更好的關愛和陪伴孩子成長，從懷孕到出生，再到兩歲半到六歲。

在過去的幾年中，親寶寶從一個幫助家庭記錄寶寶成長的APP開始做起，逐步增加了育兒指導，自有品牌電商——親寶優品，以及早教業務——親寶優學。用戶在育兒的過程中需要的商品、服務、教育，我們作爲平臺會努力去滿足，形成了完整的閉環商業模型。

我們將這個商業模型稱之爲“以產品爲驅動的非線性增長模式”：親寶寶APP構建了一個比較大的流量基礎；在這個基礎上，精心提供實物商品、智能硬件和數學啓蒙早教產品，幫助用戶完成育兒過程；這些好的產品，如果能得到用戶認可，就會形成正向口碑，最終形成親寶寶整體的場景品牌。

親寶優品與早教方向，是巨大的賽道，可以在長時間內支撐親寶寶業務發展。這個模型的整體框架已經搭好，並且在有些方面取得了初步性的驗證。我們接下來要做的，就是在這幾個方向繼續做強做好。

當然，在產品的構建過程中，無論是親寶寶APP，還是親寶優品，還是現在的早教課程親寶玩數學，我們都非常在乎跟用戶之間的連接和用戶的口碑。好的產品一定是爲用戶帶來價值的，一旦有了價值，用戶就會給出好的反饋和口碑。因此在疫情期間，親寶寶的DAU實現了50萬以上的增長。

疫情加速了行業的洗牌，也會改變用戶的一些行爲習慣，家庭這個場景會被用戶羣更加看重，讓用戶進一步接受“在家早教”這個概念。

後疫情時代，好產品就能抓住機會往前衝。對親寶寶來說，核心就是兩點：第一，做好產品，做對用戶真正有價值的產品；第二，構建自己的服務能力，服務細節決定了整體的體驗。

未來我們希望幫助千萬的家庭重拾“新家庭主義”，最終形成新一代家庭的育兒方式。

（標）常青藤爸爸創始人兼CEO黃任：打造內容、流量和IP品牌的健康閉環

常青藤爸爸是一個全學科的兒童啓蒙教育品牌。我們課程矩陣分成了四條主線：語數外和素質教育。在每條主線下面，我們都按照年齡進行了細分。我們的目標是做一站式的、全學科的兒童啓蒙教育服務商。

在疫情期間，我們的課程GMV、APP日活和淨利潤都有了非常大幅的增長。課程GMV增長三倍、APP日活增長五倍、淨利潤與去年同期相比增長了850萬。

實際上我們的增長並不完全來自於疫情的催化，我們的淨利潤從去年（2019年）年中開始就一直是正的，目前已經持續了7-8個月的正利潤經營。

原因是：我們認爲一個健康的在線教育的商業模式，一定是在優質內容、流量和IP品牌三者之間形成一個健康的閉環。

我們用優質的內容去獲取流量，而不是靠燒錢。自去年年中開始，我們將所有精力放在打造爆款錄播課上，不求數量，只求精品。公司將爆款課在各平臺發佈，爆款課帶來的用戶會主動來常青藤爸爸平臺做復購。

我們製作出非常優質的內容，通過渠道的合作推到千家萬戶，以此來獲取流量增長。這些新增流量給我們貢獻了收入，並且復購率非常好。收入增長保證我們持續不斷的開發優質的內容，就形成了一個正向循環的閉環。

在我們2019年的收入來源中，老用戶的復購貢獻佔比達到50%，新用戶貢獻佔比也是50%，這是我們非常喜歡的一個數字，復購黏性和拉新正好是五五開。新用戶的來源又分成了社交電商、公衆號、朋友圈和APP。流量來源的多樣化，降低了單一渠道的風險。這也是我們近期發展又快又穩的一個重要原因。

在這樣發展趨勢下，常青藤爸爸形成了很好的口碑，不斷的在用戶心智中沉澱IP、品牌，產生非常多忠實的粉絲和用戶。我們有很多用戶會主動給我們起slogan，例如：常爸出品，必屬精品。這並不是我們去引導，而是用戶通過體驗、購買、使用我們課程後，自己得出來的結論。

疫情對在線教育的影響，從短期看是有利好的，因爲線下的機構停擺了，給在線教育送來了一些免費的高質量流量。而從長期看，有很多用戶在疫情期間“被迫”體驗了線上學習以後，逐漸被轉化爲線上教育的用戶。

之前由於資本的催化，兒童啓蒙教育領域有很多玩家入局，但質量良莠不齊。隨着行業的發展，未來會出現集中的可能。我們預測，三到五年後，可以留下十家左右做得不錯的大型公司。

我們會繼續堅持研發高品質的兒童啓蒙內容和課程。希望三到五年後，我們是那十家留存下來的大公司之一。