誰纔是巨頭合併事件裡的贏家？
文/蟲二
在好聲音決賽現場的亢奮中，聽到美團和點評“相逢一笑泯恩仇”的猛料，還以爲這就是恩愛季的美好收尾，沒料到後面竟有阿里深擁優酷、戴爾牽手EMC以及樂視和易到“執手相看淚眼”的高潮，在老冤家分衆與聚衆、58與趕集、滴滴和快的愉快玩耍之後，資本推手撮合着一樁又一樁的歡喜姻緣。不過在亮瞎汪眼的營收和估值背後，在鋪天蓋地的“劍指某某”的傲嬌之外，卻突然想到一個不那麼喜慶的槽點，誰是輸家呢？總有輸家的，不是嗎？
會是老闆嗎？
每一宗成功的商業併購背後，都有一位失意的老闆，一個被埋葬的夢想。好萊塢浪漫電影《Meet Joe Black》中（原諒我不提爛俗的中譯名），老闆安東尼·霍普金斯準備賣掉自己的公司，但從呆萌死神布拉德·皮特那裡得知命不久矣後，他立即選擇對交易說不，在生命的最後時刻，他不願畢生奮鬥的事業也隨之一起消逝。
合併是唯一比收購還糟糕的事情，《經濟學家》雜誌曾有個比喻，“企業合併要比好萊塢明星婚姻的失敗率更高”，傳統行業已經有太多例子，美國在線與時代華納的合併證明無論多麼門當戶對的婚姻也有可能感情不合；戴姆勒·奔馳與克萊斯勒的牽手，不過說明了德式工程師文化與雅科卡的藍領文化如何的格格不入；也許只有英博和百威的聯姻纔算完美，當大家共謀一醉的時候，任何不快都會煙銷雲散。
併購之所以慘烈在於壓根兒不存在公關稿宣揚的烏托邦式二元化領導，否則晁蓋不必火併王倫，梁山泊也不用英雄排坐次了，像俞永福那樣獻出UC之後變身職業經理人，再替阿里操盤高德的奇葩案例太少見了，弱勢一方的老闆遲早會淡出是常識，但這個損失是有補償的：
首先，互聯網時代的風投讓“花別人的錢做自己的夢”成爲可能，這使得“賣藝再賣身”或抱團取暖的感情成本和機會成本都要比老一輩小得多；
其次，類似土豆王微、快的呂傳偉甚至不久後點評張濤、趕集楊浩涌、優酷古永鏘、易到周航的可能退出固然是一種精神磨難，但物質上卻有豐厚的回報，所損失的無非是顏面，對於這一點，心領神會的公關團隊自會開足馬力。
如果心態平和，這些退出的老闆們大可以高臥東山，放舟四海，不必再揹負那可怕的榮耀與責任，倘或非要像喬布斯當年忽悠斯卡利的那樣，“你想賣一輩子糖水，還是改變世界”，雄心滿溢的無處排遣，也可以另起爐竈，東山再起，做一回連續創業者。
當年優酷土豆合併後的第三天王微就宣佈退休，帶走了土豆的動漫團隊創立追光動畫，去圓他的中國Pixar之夢了，今天的古永鏘大約也面臨着相同的選擇。
總之，他們或許失去了封神的機會，但絕對不是輸家。
是競品嗎？
每一次併購都需要一個合適的假想敵來反證決策的英明，滴滴和快的標靶是Uber，美團和大衆點評則直接挑上了BAT級別的對手，但併購從來不是壓垮競品的最後一根稻草。
以團購爲例，老大美團和老二大衆點評聯手攫取了81.4%的市場份額，壓倒糯米的13.6%，無非試圖驗證這樣的公式，團購作爲目前最成熟的本地生活服務，將會承載O2O模式的未來，上半年中國團購成交額770.1億元人民幣，與去年同期增長167.7%，似乎印證着這個推斷，但這是僞命題，且不說新公司押上身家性命去叫板百度200億O2O戰略的支點之一糯米是否明智，單以團購本身而論，行業鼻祖Groupon和美國第二大團購網站LivingSocial都在裁員，今年以來Groupon的股價幾乎腰斬，累計跌幅 56.54%，公司正拼了命向電商轉型，在團購如此邊緣化的今天，侈談聯手打壓甚至消滅糯米，無論如何都是一個特沒存在感的話題。
至於外賣市場雖然是本地O2O冉冉升起的新星，但還處在打車競爭那樣的燒錢時代，大衆點評過去的策略是投資餓了麼與美團外賣Pk，三家化敵爲友後即使按最樂觀的估計，市場份額也不會超過30%，卻催生了一個員工突破3萬的勞動密集型企業，毛利低下，業態和模式都相當苦逼，基本喪失了互聯網公司的基因，百度外賣由於承載着李彥宏的戰略使命，加之其高頻場景捆綁了百度錢包的理想和未來，在快速擴張和承受虧損的道路上走得要比任何對手堅定得多，美團+餓了麼+大衆點評即令想競爭又如何競爭？
是投資人嗎？
投資人的西緒福斯式苦役在於，要不斷踐行扎克伯格的那句名言：創業者最容易犯的錯誤是無謂的堅持和過早的放棄！一次成功的併購顯然有助於預防這種“蠢事”。
那些以燒錢爲樂的同質化競爭，不管參與的公司如何牛逼，在燒錢啓動一個市場的同時，也可能把最優秀的業態拖垮，把投資人拖入萬劫不復的深淵，紅杉沈南鵬的賽道優勝論旨在解決這一問題，2006年紅杉中國給了大衆點評200萬美元，2010年追加投資的同時，又給了美團1000萬美元A輪，買下整條賽道而不是押注個別賽手的策略，表面上似乎是鼓勵差異化競爭，其實就是現代版的二桃殺三士，以錢爲餌引誘慘烈搏奕，待水落石出再來收拾殘局，不過在事態發展到滴滴和快的那種日燒3000萬的失控競爭之前，這也可以說成是一種緊急避險。
所謂賽道論其實就是加速淘汰，不管合併後的美團和大衆點評能否托起O2O的未來，所建立的規模壁壘至少是IPO的有效保障，至於由此膨脹起來的勞動密集型業態是否健康並不在考慮範圍之內，高盛的口頭禪“我們是貪婪的，但我們是長期貪婪”不過說說而已，快進快出纔是互聯網風投的不二法門。
投資人與創業者的最大區別在於，它的商業策略裡沒有任何理想或情感元素，它從別人的成功和失敗裡都能賺錢，這就夠了。
輸家究竟是誰？
在互聯網創業圈裡，老闆們指點江山，高管們泡論壇，基層員工拉仇恨是常態，2014年5月大衆點評8000萬美元投資餓了麼之後，與美團的火拼就由團購擴展到了外賣，6月、8月和9月多次大打出手，在業務拓展最激烈的三四線城市如常州、鎮江、咸寧等地，雙方鬥毆升級到各曬傷情照片的程度，大衆點評還對美團發出了律師函。
但受到併購衝擊最大也最慘烈的恰恰是這些堅守在第一線的小人物，以團購爲例，Groupon高達40%的毛利有一半被人力和營銷成本吃掉，這是其2011年上市後股價迅速縮水四分之三的主要原因，美團今年5月的銷售額爲3.8億，但毛利只有7%，而美團必須實現超過8%的毛利率才能進入贏利通道，這隻有在掌握壟斷特權的情況下才能實現，爲之付出代價的當然是員工，在外賣方面，大衆點評、餓了麼、美團上萬人的龐大團隊不可避免的會遇到冗餘服務的合理化問題，勢必會有流血又流淚的結局。
期權是另一個打擊，2012年大衆點評完成D輪融資時就有股本從0.5億擴充到8億，稀釋16倍的坑爹傳聞，2014年2月，張濤在騰訊入股20%的新聞發佈會上曾經堅定表示“點評會獨立發展，也一定會獨立IPO”，甚至有迴歸A股的打算，美團也一直有崗位期權的說法，這使得滿4年行權的規定存在很大變數，但如今上市主體被轉換到VIE結構下的新公司，雖然強化了管理層對公司的控制，員工行權卻徒增了許多複雜的約束。
併購的第一波震痛是裁員，今天風頭無兩的美國共和黨女性候選人卡莉·菲奧莉娜當年主政惠普時所完成的康柏電腦併購案，三年之內就使14.81萬員工中的3萬人丟了飯碗，而戴爾和EMC將創造一個17.78萬人的巨無霸，新公司揹負着400億美元的債務，每年光利息就有32億美元，悲觀的EMC員工們甚至已經導致了馬薩諸塞州房價的恐慌性下跌。
所以併購的真正阻力並不來自於通過制度設計已經預留退路的老闆、投資人或銀行家們，而是那些事先毫無預警的普通員工，在夢想幻滅的前夜，奮力拯救公司的也是這些人：
在土豆重病纏身的日子裡，產品部的員工們仍在拼命頭腦風暴，甚至想出了瀕死體驗的駭人idea；當愛拼車的楊洋沮喪承認“沒有什麼好調整的，熬下去沒意義”的時候，員工們仍然豪邁高呼在死前再拼一次；2015年9月11日考拉班車的最後一天被描繪得頗有“風蕭蕭兮易水寒，壯士一去兮不復還”的傲骨，也有些許《金大班的最後一夜》的即視感。
在那些彪柄史冊的併購中，最要命的就是夙敵之間的握手言和，昨天還是目眥盡裂的對手今天卻成爲同壕戰友的神反轉並不是每個人都能承受，這很像反上梁山的林沖突然發現招安之後又要與高俅那廝同殿爲臣。如我之類的草民，很難對公司層面的商業運作說三道四，只希望大佬們的星辰大海里，也裝着點小人物的酸甜苦辣！
《易語中的》爲本站科技旗下重點打造的專欄作者平臺，歡迎投稿！投稿通道:tougao@service.netease.com